2009年09月30日 01:3021世紀經濟報道【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

本報記者專訪花旗中國董事長歐兆倫

花旗不會在中國搞“價格戰”

本報記者 王芳艷 上海報道

從2008年4月被任命為花旗中國董事長和CEO算起，歐兆倫在中國已一年半。對于一個在銀行業浸淫25年的人來說，這18個月卻是不平靜的。

已有將近200年歷史的花旗集團，是全球金融界的神話。但金融風暴襲來，這個昔日全球最成功的金融服務集團遭受了前所未有的重創。

對很多花旗人來說，這是有史以來最艱難的時光。即便是在避風港中國，恐懼仍讓同業和客戶對外資行產生了信任危機。

“我可以告訴你，花旗中國的流動性很好。改制后第一年花旗中國的貸存比就達到了75%的指標，是少數貸存比較早符合監管指標的外資法人銀行之一。” 歐兆倫在9月中旬接受本報記者專訪時表示，靠著“現金管理”等秘密武器，他們保持了很好的流動性。

歐兆倫說，即使是花旗集團內部大刀闊斧改革，將集團拆分為花旗公司(Citicorp)和花旗控股(Citi Holdings)兩家公司，中國隸屬于花旗的核心業務，仍然是其最重要的市場之一，這個策略不會因危機而改變。

“壓力當然會有一些，但不是很大，最重要的是不斷與客戶、同業和監管等各方面保持密切溝通。”歐兆倫試圖向外界描述一個“全面”的花旗中國。

“流動性很好”

《21世紀》：金融危機后，外界對花旗中國的流動性非常關注。您能否向外界介紹下花旗中國目前的流動性狀況?

歐兆倫：我可以告訴你，很好。改制后第一年花旗中國的貸存比就滿足了75%的監管要求，是少數貸存比較早達到75%標準的外資法人銀行之一，一方面，我們對監管機構的要求非常重視，我對花旗中國的要求是，要以最快的速度達到指標。

實際上，銀監會給外資行的所有監管指標，現在我們都已完全達到。

另一方面，我們的客戶基礎很龐大，我們的產品和其他銀行不一樣，我們不是通過簡單增加客戶的存款利率來吸收存款，要不然存款到期還是會跑，對銀行幫助不大。我們看重的是穩定性很高的流動性，對此我們進行了很多分析，哪些賬戶的流動性穩定，哪些不穩定，從而及時調整。

《21世紀》：當時外界對外資行存在信任危機，一些央企把放在外資銀行的存款都拿了回來，轉到中資行了，一些中資行也不愿意給外資行拆借了。

歐兆倫(大笑)：沒有聽說央企撤走存款，不過那時候市場拆借的活躍度在下降。但是，坦白說，即使是那段時間我們的壓力也不是很大。對我們來講，一直以來，花旗中國的流動性都是非常健康的。

《21世紀》：但客戶提款很多怎么辦？

歐兆倫：我們沒有出現客戶集中提款的狀況。金融危機最厲害的時候，我們的流動性(貸存比)都沒到70%。經驗告訴我們，在情況存在不確定的時候，我們更需要與客戶保持密切的溝通。

《21世紀》：花旗是如何做到流動性不受影響的呢？

歐兆倫：盡管花旗在金融危機中受到很大影響，但還是一家非常有實力的銀行，這不能單看業績數據，而是深入看產品。

比如花旗的cash management(現金管理)產品非常強大，這個產品我們做了很多年，盡管競爭越演越烈，但一直以來排名最前的還是花旗。

現金管理能力強能讓花旗吸取存款變得很容易。企業使用花旗的現金管理產品，往往在花旗開設營運賬戶，而營運賬戶的資金是很sticky(高粘著度)的，進來就很難離開，因為客戶上下游的供應商、買家都通過此往來資金，這個流動性不會隨便搬走。

《21世紀》：不過現金管理這個業務，現在很多中資行也在大力推廣，花旗的競爭優勢在哪里？

歐兆倫：這個業務看似簡單，但做起來不容易，第一，各個企業、行業對現金管理的需求都不一樣，銀行必須對他們有深入的了解；其二，現金管理必須依靠先進的科技和IT系統支撐，在這方面花旗的投入是數億美元的；第三則是銀行網絡，這不但是國內，而且需要全球網絡。而這些方面我們的競爭優勢是根深蒂固的。

《21世紀》：今年上半年，花旗中國率先下調了人民幣兩年期和三年期的定期存款利率，打破了傳統的存款年限越長利率越高的局面。為什么花旗要這么做，是因為長期限的定期存款和貸款資產不匹配嗎？

歐兆倫：這是我們的商業決定。我們進行流動性管理，如果出現某個期限的存款和貸款匹配不符，就會用商業手段利用價格進行調整。

不過，整個流動性管理是比較復雜的，并不是一個原因促成。總的來說，我們要保持好的流動性。

《21世紀》：像匯豐、東亞都發行了人民幣債券，也籌劃著A股上市，花旗在這方面有什么計劃嗎？

歐兆倫：在籌集資金方面我們不著急，因為我們流動性很高，暫時沒有募集資金的需要。

《21世紀》：一些外資行像蘇格蘭銀行在危機中，出售了中國的投資來彌補自身的資金需求。危機中，花旗是否考慮過減持對浦發、廣發的投資？

歐兆倫：對此不方便評論。但我要強調的是，我們在國內耕耘這么多年，投入很大。到現在為止，我們非常滿意與浦發、廣發的合作，我們與浦發發行了聯名信用卡，而廣發的一些管理層都是花旗派駐的。

中國策略不變

《21世紀》：金融危機后，國際大行把市場重心轉移到新興市場。花旗集團對中國市場的定位和策略是否有所改變？亞洲和中國地區的業務，對花旗集團的盈利貢獻度有多大？

歐兆倫：中國仍然是花旗集團最重要的市場之一，這在內部是達成共識的，不會因為新領導變動而改變策略。

從集團來說，一個比較大的變化是今年年初宣布重組計劃，將集團拆分為花旗公司和花旗控股兩家公司。

花旗公司將集中精力經營傳統銀行業務，而花旗控股則主要負責風險較高的資產和非核心部門。亞洲業務，包括中國內地的業務，都包括在花旗公司中，這也是我們未來的核心業務，因此不需要做調整。

在花旗公司，亞太區第一季度36億美元營運收入，占花旗集團總收入的25%，凈利潤12億美元，幾乎占到了全球凈收入的40%，并且這些指標與2008年相比都是上升的。

對我們而言，亞洲地區日趨具有市場空間。亞洲的經濟發展很快，這個地區具有34億人口，中產階級迅速膨脹，對零售銀行服務的需求也越來越大。

《21世紀》：近兩年來外界對花旗在中國的發展了解不多。你能否解讀下花旗中國發展策略和盈利結構？

歐兆倫：花旗在國內的策略，是業務全面的營運模式，我們針對的不僅是跨國企業，還包括國內的金融機構、大的民營企業、 大型國有企業，還有零售客戶，都是我們的客戶，我們從2004年開始開辟中小企業業務。去年年底，我們開始進軍農村金融，開設貸款公司。

在產品來看，存貸差是收入來源之一，但我們一些機構業務在全球都是首屈一指的，比如資金管理、托管、QFII、外匯交易、外匯避險等業務都做得很活躍。

舉個例子，即使是金融危機中，花旗中國的“環球交易服務部”在業內保持了領先定位，在2008年，該部門處理的包括企業現金管理，貿易和證券托管的交易超過720萬宗，比2007年同比增長了46%。在證券和基金服務方面，花旗中國繼續鞏固其在QFII業務領域的領導地位，在2008年共贏得12項新的QFII托管業務。

《21世紀》：從四大法人外資行公布的業績來看，花旗中國與其他銀行比較，大致處于什么位置？

歐兆倫：各個銀行公布的業績數據含括的業務不盡相同，比如我們公布的年報反映的就只是我們本地法人銀行這一主體的自身業務狀況。其他銀行的年報或許也把其他投資，比如國內股權投資等包含在內，所以并不能直接比較。

如果單純從法人銀行的盈利來看，2008年我們凈收入是13億元人民幣，比2007年增長95%，營運收入增長46%，達到人民幣36億元。在國內我估計我們是名列前茅的，能排前三。

《21世紀》：不過，作為一個大銀行，你們開設網點的速度比同業慢很多，現在還不到30家，而有的銀行已達90來家。這是為什么?

歐兆倫：與某些競爭對手相比，我們分行數量確實比其他行少，但我們很多分行分布在一線城市，在某些城市，我們的支行網絡和其他銀行相當。我們開分支機構要看自己在當地市場的競爭力在哪里，與整體業務發展相符合，不是為了開分支行而開。

此外，在網點布局上我們并沒有停下來。現在我們在8個城市開設網點，年底前會再在重慶開一家分行。我們在湖北已開設了兩家貸款公司，很快我們會在大連瓦房店開設第三家。

并且，一些業務并不十分依賴網點，比如我們建立的中小企業業務團隊，他們在上海的團隊，不僅聯系上海客戶，還會開拓昆山、南京、常州的客戶，這些客戶的開戶等業務都通過電子網絡來實現，而非物理網點。

不靠價格競爭

《21世紀》： 2009年上半年對外資行來說是一個挑戰，存貸款情況都有下降，花旗的情況如何？

歐兆倫：某個角度看，上半年外資行的貸款增長速度沒有中資行那么快。不過，我要說明的是，存款和貸款的趨勢不一樣，我們銀行的存款仍然是一直在增長。

另外，外資行的大客戶群體比重與中資行有分別，外資行對跨國企業授信比較多，此外則是民營企業，而他們大部分是出口企業，受金融風暴影響較大。

我不覺得是外資行故意減少貸款，而是需求在減少，比如外貿企業沒有訂單。外資行也不是因為經濟不明朗而減少貸款。

《21世紀》：今年上半年國有銀行先沖，然后股份制銀行接力，現在是不是該外資行接手了？

歐兆倫：外資行市場占有率不過2%，影響不大。

《21世紀》：你們下半年是否會增加貸款，不然國內的利潤可能會受到影響。

歐兆倫：下半年我們的態度是信貸平穩發展。貸款帶來的影響是短期的，我們要增加貸款不難，但我們更看重長期影響，假如1000個客戶離開花旗，再找1000個就很困難了。這就是長期影響。

所以我認為有些銀行不參與貸款盛宴利潤可能會減少，但這對銀行的基本面影響不大。這點分析師也明白，他們不但看增長，還要看結構。

《21世紀》：不過，外資行市場份額在下降，感覺整個外資行表現不如大家預期，這是否意味著外資行的競爭力并不像想象中強大？

歐兆倫：外資行信貸減少應該是短期現象。同時，我們不能單看信貸，還要看其他產品和服務改善。

我們的競爭理念是，讓客戶感受到花旗的“價值”。比如客戶需要貸款，我們的利率是5%，另外的銀行貸款利率是4%，單純比價格我們就沒有價值，所以我們希望是全面的競爭模式，也就是說競爭靠產品靠服務，而不是價格競爭，我們的貸款利率可能比其他銀行高，但其他產品是其他銀行沒有的。

《21世紀》：你如何看待中國經濟發展的趨勢，你如何看待未來通貨膨脹和銀行業不良信貸的風險？

歐兆倫：現在最重要的是看未來實體經濟形勢的發展。我們的經濟學家認為，明年第二季度，通貨膨脹壓力會顯露，不過現在政府還要在失業率和通脹之間做出平衡。

對于銀行來說，目前銀行的流動性很高，去年年底的銀行業平均的貸存比大約65%，中間有一定空間放貸款。以后不良貸款情況還是得看實體經濟，實體經濟好，這不是問題，但假如不好，即使是只有放7000億貸款都可能出問題。

最重要的是實體經濟怎么發展，銀行業不可能獨善其身。

危機中的壓力

《21世紀》：你在上任后就親歷了金融危機，形勢變得嚴峻，最終到去年9月雷曼倒閉，花旗也陷入危機。你當時在中國的壓力大嗎？

歐兆倫：這次金融危機是我在銀行從業25年以來，見過的最厲害的危機，壓力當然會有一些，但不是很大。當時最重要的是，要與客戶、員工、監管機構和其他銀行保持密切的溝通，因為有些時候，外界對花旗的言論并不是很全面，我們需要直接一點的溝通，所以實際上是非常忙。

《21世紀》：你對外做了很多溝通工作，不過那個時候你怎么和員工溝通呢？

歐兆倫：我在銀行業工作25年，在不同國家工作過。我明白，在國內拓展市場，不是一天一個月的事情，而是長期的工作，這其中團隊和人才非常重要。

與員工溝通時，希望傳遞一個信息，花旗從1983年重新進入中國市場設立深圳代表處開始，這20多年發展是越來越好，有很多機會提供給本地員工，我們大部分的分行行長都是內部培養出來，而非外部招聘，例如廣州、天津、北京、杭州、重慶等地的分行行長。目前花旗中國的高管，很多從大學畢業就在花旗。

我們從1993年就開始實行管理培訓生制度，是最早實行這個制度的外資銀行之一。我們內部培訓的員工比重比一般銀行高。

《21世紀》：很多人認為金融危機已經見底，你怎么看？

歐兆倫：我們是做銀行的，態度永遠比較謹慎。現在最壞的時候可能已經過去了，但永遠不能說已經過了就忘掉從前，往后金融業重點是結構性調整，因為不同的監管機構在全球采取不同的措施，銀行業需要調整。

《21世紀》：我記得花旗集團的副董事長威廉·羅茲，在今年四月接受央視采訪時，對未來還比較悲觀。

歐兆倫：那時候還應該比較悲觀。現在失業率也沒有大的改善跡象。我覺得資產去杠桿化會繼續，監管機構對資本充足率要求會更高，國內銀監會也在對此增加要求，比如相互持有的次級債要扣減。

《21世紀》：國內銀行受危機影響較小，一些人認為是國內監管比較嚴，躲過一劫，但另一種聲音認為，過于嚴格的監管可能會影響銀行業的成長，你怎么看？

歐兆倫：歸根結底還是創新和風險管理之間需要一個平衡。就比如，汽車有好的動力系統，跑得快，但也必須有好的剎車系統。

往前看，國內創新要繼續，我和監管機構溝通，他們也這么認為。但無論是監管機構還是金融機構必須要制定一個風險邊界，使得創新不能脫軌太多，一些非常復雜、對市場沒有幫助的產品，一定要嚴格監管。

《21世紀》：你對混業經營的模式怎么看？有人說花旗的金融超市模式是一個失敗的例子。

歐兆倫：條條大路通羅馬，關鍵是企業如果多元化必須有人才、核心資源去支持，這不僅僅是金融機構，也有其他大的綜合企業在做集團模式經營。

(本報記者李振華對此文亦有貢獻)

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