2009年11月21日 18:11鳳凰網財經【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

交通銀行[9.13 -0.87%]首席經濟學家連平（來源：鳳凰網財經）

鳳凰網財經訊 第四屆21世紀亞洲金融[2.80 0.00%]年會于11月21目在北京舉行，鳳凰網財經進行了全程的報道，以下是交通銀行首席經濟學家連平的演講實錄 ：

連平：各位同行，各位媒體，各位朋友大家下午好，很高興來參加這個會，但是剛才在貴賓室來鄭主編說的一句話，我突然感到我和后面要發言的這些專家有很大的不同。剛才鄭主編說，他們是創造財富的人，而我不是，我和他們是不一樣的，我沒有做過這個業務，說實在也說不出什么來。應該說，最近這些年，經過三四年的發展，應該說我們國家財富管理的業務的確在各家銀行，尤其是中資的商業銀行有了迅速的發展。發展到現在這樣一個狀態，到底現在是一個什么水平，如何來進行評判，下面有很多專家都要發言，都會說，我確實沒有什么研究，也說不出什么。但是我有一個感覺，就是這個業務現在轟轟烈烈搞到今天這個狀態，發展到這樣一個水平，下一步怎么進一步推動下去，還需要許多方面的努力，包括產品創新，包括流程的創新等等一系列，但是我覺得其中非常重要的還是涉及到我們銀行，當然我主要是指中資的商業銀行它內部的體制機制的改革，我覺得創新內部的經營管理模式對下一步把這項業務進一步做深，進一步獲得更好的發展，是一個很好的意義。

這個所謂的創新經營管理模式是指什么呢？其實也很簡單，我的意思是說，下一步在中資的商業銀行如果想要進一步把這個業務做好做大做精做深的話，恐怕還要進一步加強條線經濟管理的功能。據我了解，部分銀行事實上在財富管理的業務上已經有了一些比較明顯的條線經營管理功能的推進，但是整體來看，這一塊的設備還是比較低。

所謂條線經營管理的功能，最近這些年來其實商業銀行并不是沒有探討，2002年以后的兩三年，所謂的銀行組織架構再造，而后05、06年流程銀行的建設等等，這中間都涉及到有關條線經營管理功能加強的問題。

從國際上，從已有的這些成果來看，流程銀行建設中間一系列這方面的研究成果，很多銀行也都在實施，其實它的核心內容有很大的相似之處，就是加強銀行內部的業務板塊和條線的經營管理的功能。這種狀態如果按照最尖端來說的話，就是事業部制，包括很多銀行，還有信用卡，就是典型的事業部制，就是在銀行有一個業務單元，這個業務單元是一個利潤中心，從總行到下面的經營單位，它是一個實體，是一個利潤中心，人財物統一管起來，實際上他最后有一步沒有走，就是沒有注冊成為一家公司，如果政策的話，這是一家獨立的法人，在銀行下面的一家子公司。如果這種模式是一個比較大的業務板塊，要推行全面的事業部制的模式的話，應該說是有比較大的困難。因為這些業務跟各銀行業務之間牽扯的面比較大，而不像信用卡只是一個單個的產品，做成比較典型的事業部制的這種體制，甚至于下一步可能就注冊成為一家子公司，無論是在中國目前的經營的實踐來看，還是從海外很多已有的許多成功的例子來看，這些都是可行的。但是對于中資商業銀行來講，目前像財富管理業務、理財業務這一塊相對來說業務板塊比較大的，完全要推行這樣的體制，看來還不具備條件。

下一步要做的事情，就是在現有的基礎上，怎么進一步加強條線經營管理的功能。事實上，目前已經有不少銀行在這方面條線已經非常清晰，比如總行有一個單獨的部門單獨的進行考核，然后在下面的分行也相應設立單獨的一些部門，條線是比較清晰的。但是比較多的銀行在這方面還沒有走到這一步，他和各經營業務之間還是有很多，包括體制機制上有很多的因素還是在一塊做。下一步是不是在這個方面應該有更大的突破，使得這個財富管理業務在各金條線中間也能夠相對比較清晰，然后整個各金的條線零售板塊在整個銀行內部也能夠有一個相對比較清晰的條線經營管理的功能，這種經營的模式，我覺得這一點非常重要。

為什么這樣說呢？從現在很多銀行的實踐來看，如果說沒有這樣比較清晰的條線的話，是有很多發展的障礙的。最重要的是，作為總行來說，要把這個作為一項戰略性的義務。比如說戰略轉型也好，戰略的規劃也好，它需要有非常明確的貫徹和實施，這個條線功能越強，這方面的貫徹就越有利。同時就是資源的保證，當戰略非常清晰的時候，接下來就是實施，實施過程當中非常重要的就是財務資源和人力資源。財務資源和人力資源怎么保證條線，能夠按照它既定的目標實施有效的投入。如果說沒有這樣比較清晰的條線經營管理的功能，這種模式比較強化的話，這個業務未來的發展還是會遇到許多障礙。

到目前為止其實很多銀行還是有這樣的情況，就是各業務板塊放在一起在分行，分行作為一個利潤中心，他就在那里孰輕孰重。肯定是公司業務對他來講分量更重，到要完成業務指標也好，要完成利潤的，最終碰到困難還是要通過公司業務來加以突破，這樣資源往往會向公司板塊傾斜，包括財務資源以及人力資源。有的人在零售業務干的不錯，但是幾年以后看到他干的不錯就調到公司板塊，零售板塊就成為了一個培訓學校一樣再招新的人，始終這個板塊的人員狀態始終不是一個最好的狀態。

現在很多人在做理財規劃師，干了幾年不錯，領導就會跟他說，你干的不錯，好好干，然后我下一步就提拔你當支行的行長。理財規劃師沒有一個長遠的目標，像比較年輕的，做了幾年以后已經積累了一定的經驗，如果長期能夠在這個位子上坐，最后成為一個非常有造詣的理財規劃師的話，我們看到外資銀行是非常多的，就是專業的道路走的非常清晰，那么這家銀行在業務當中就會獲得非常好的幫助，也會得到很好的發展，很多客戶就會在理財規劃師的身邊慢慢的聚集起來，當然也會淘汰，差的淘汰，好的積累。一個很好的規劃師帶動一大批客戶，這個業務就這樣發展起來的。而這些人在銀行中間一旦還不錯，嶄露頭角，又馬上當一個官，那這個業務的板塊始終不會存在一個非常好的狀態，這種現象在中資銀行內部，在我們的分行還可以非常普遍的看到。當然我相信這兩年來，隨著對這一塊業務的重視，其實不少銀行在這方面的措施已經在加強，人力資源方面、財富投入方面都已經和過去相比有了非常大的變化。但是要實施真正的比較穩定的創新和改變，還是需要體制機制深加以保證，這個從各家銀行來講，要加大力度推進條線經營管理的體制，使得這個條線經營管理能夠在這家銀行中間，成為一個主流的狀態。現在主流狀態，很多銀行基本還是以快為主，一個板塊一個分行作為利潤中心。

關于公司內部管理的理論中間，所謂的一個說法就是居正，縱橫。其實我們現在的中資商業銀行也是一個居正，條線有沒有？有！但是板塊橫向絕對是為主的，條線是為輔的，我認為現在要推進的改革，就是要把條線為輔改位為主，橫向改為輔助狀態，這樣才能使得各個業務板塊相對比較清晰，然后戰略的意圖比較明確。一旦明確以后，從總行開始，就把相關的資源已經有了非常好的專業分配，然后財務資源、人力資源從上到下是一個板塊，一個條線，這樣能夠充分保證像零售業務、財富業務這樣的條線經營能夠處于一個比較好的，有競爭力的狀態，所以這是下一步改革非常重要的一個方面。

其實中資商業銀行從03、04年，主要是指這些大銀行重組、引資、上市，整體在這方面的推進速度還是比較慢的。當然這里還涉及到很多的條件，比如數據是不是已經大集中了，另外管理會計的手段是不是達到了這家銀行對于條線管理，對于一個客戶，一個產品，一個部門，它的成本和它的收入，最后它的利潤都能夠非常清晰的反映出來，這個需要整個技術系統有很好的軟件加以支持，這些方面都是銀行下一步要做的。

據我的了解，到現在為止，管理會計的這些系統各家銀行都已經有，但是是比較初步的，就是和外資銀行相比差距很大，不能像外資銀行那么精細化，不能把每個業務的單元，一個客戶，一個產品，一個員工，員工的貢獻，客戶的貢獻，一個產品賺錢還是不賺錢這些都能夠基本搞清楚，或者是大致都能夠搞清楚，這樣的銀行不多。

在銀行內部，事實上很多產品到底賺不賺錢，還有很多人是搞不清楚的，到底虧了多少錢也搞不清楚，我們的管理機制還是以“快”的管理機制是匹配的，所以監管部門適不適應還是一個問題。最近有一些監管部門在條線推動的比較快，力度比較大，我估計就是遇到的這些問題。既然是流程銀行建設中間是一個非常重要的內容，那么我們就要從各個方面協調配合起來，來推動銀行內部體制機制的改革、完善和創新，使得它能夠真正推動這個業務，尤其是在09年公司業務增長的速度是非常驚人的，對工的貸款都是非常驚人的，在這樣的條件下，如何在下一步很好的推進跟個人業務有關的財富管理、理財業務等等，這些是下一步體制機制上需要突破的一個重要方面。

我的這些想法都很粗淺，但是這些方面是考慮過，也做過一些這方面的工作，從02年以后也去過不少外資銀行的總行和地區總部探討過過這方面的問題，有一些想法，但是我認為還是很粗淺，談出來供大家批評，供大家交流。謝謝。

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