實錄中小商業銀行的發展戰略和市場定位

2009年11月21日 17:55【大中小】【打印】共有評論0條

鳳凰網財經訊第四屆21世紀亞洲金融年會于11月21--11月22日在北京舉行，鳳凰網財經進行了全程的報道，以下是中小商業銀行的發展戰略和市場定位實錄：

陳昆才：女士們，先生們，各位嘉賓，各位朋友，大家下午好！歡迎來到第四屆21世紀亞洲金融年會“中小商業銀行發展路徑論壇”的現場，我是21世紀報經濟報道上海新聞中心記者陳昆才，客串擔任本場論壇的主持人。此次金融年會由21世紀報經濟報道主辦，并聯合香港中文大學、上海交通大學進行相關學術研究。首先，我代表主辦方對各位朋友的到來表示最誠摯的歡迎！

實際上，我們在一開始還準備將這個論壇的主題確定為中小商業銀行擴張路徑，因為近年來，中小銀行的擴張速度確實太快了。今年的天量信貸，自然也離不開中小銀行的貢獻。前三季度，四大行貢獻了3.7萬億的信貸增量，同比多增2.4萬億。股份制和城商行同樣出色，同期增量為2.84萬億，同比多增1.8萬億。一季度國有大行、二季度股份制、三季度城商行，今年的信貸主力格局非常鮮明。截止9月末，股份制商業銀行的資產總額達到11.1萬億，同比增長33.3%。城市商業銀行資產總額5.2萬億，同比增長34.1%。與此同時，繼續實現不良“雙降”。但之所以將“擴張”一詞替換為“發展”，乃是因為單純的追求擴張，往往會忽視對自身發展戰略和市場定位的思考。目前，我們在調查采訪中發現，中小商業銀行均已認識到審慎經營的重要性，認識到差異化、特色化才是根本出路，這說明金融危機的風險洗禮，已起到了明顯的效果。今天，來自監管部門、中小商業銀行的杰出人士將與我們共同討論有關中小商業銀行發展戰略與市場定位的現實問題，相信你們的真知灼見將有助于推動中小銀行改革發展的各項工作。本次“中小商業銀行發展路徑論壇”將有兩個環節構成，上半場為主題演講，六位嘉賓將給我們帶來精采演講；下半場為對話環節，我們稱之為中小銀行“戰國策”。

請先允許我介紹今天參加中小商業銀行論壇主要嘉賓，上海銀監局局長閻慶民先生，山東銀監局局長周忠明先生，還有內蒙古自治區政府金融辦的主任宋亮一會兒趕到，然后還有渤海銀行董事長劉寶鳳，浦發銀行副行長徐海燕，吉林銀行程松彬先生，長安銀孫宗寬先生，下面是晉城市商業銀行董事長賈沁林先生，然后是我們中信銀行研究規劃部總經理張春子先生，還在路上。我們主辦方領導是南方報業傳媒集團副總編輯丘克軍先生。首先有請南方報業傳媒集團副總編輯丘克軍先生代表主辦方致詞。

丘克軍：尊敬的各位領導，各位嘉賓，女士們先生們下午好！非常感謝各位對21世紀報經濟報道主辦的“中小商業銀行發展路徑論壇”的支持，我代表主辦方對出席論壇的各位嘉賓表示熱烈的歡迎和誠摯的問候，作為銀行業的生力軍，中小商業銀行主要是由第二梯隊的股份制銀行和第三梯隊的城商行組成，近年來中小商業銀行的擴張速度驚人，資產規模不斷擴大，在產品創新跨區經營、上市融資等方面的動作頻頻，為中國銀行業的競爭加入了新的電動因子，可以說中小商業銀行已經成為中國銀行的市場上最具創新力和最具特色的經營主體，21世紀報經濟報道一直關注中小商業銀行的發展和創新，今年針對中小商業銀行的信貸政策、業務創新推出了連續的報道。同時，這也是我們亞洲金融年會第二次關注中小商業銀行的發展。上一次是在第二屆年會上我們召開了城商行行長高峰論壇，其實正值北京銀行、寧波銀行上市，上海銀行等也邁出了跨區域經營的步伐。城商行的發展進入了一個全新的時期。

此時此刻，中國經歷了金融海嘯的沖擊，也迎來了新一代信貸的熱潮，中國城商行的發展又到了一個關鍵的點，在信貸的熱潮當中，中小商業銀行也迫于巨大的競爭壓力，大力拓展政府和企業的客戶，并不是中小商業銀行的核心競爭力，這也是一些股份制銀行前些年提出來的由批發業務向零售業務的轉型發展方向是不相符的，事實上銀監會主席劉明康在10月份城商行工作會上強調不要盲目追求規模、速度和排名，而要走特色化精細化的發展道路，這次論壇的主題是中小商業銀行的發展戰略和市場定位，切合了中小商業銀行發展的焦點問題。我們今天的論壇請來了各方面的嘉賓，既有來自監管層的領導，又有股份制商業銀行和城商行的高管，還有地方政府的領導，這充分說明了21世紀報經濟報道具有強大品牌號召力，也更令我們審干有責任義務辦好這個論壇，同時期待有關部門借助我們媒體平臺共同探討中小商業銀行發展路徑和市場定位的問題。創新是擴張的驅動力，穩健是擴張的生命力，突如其來的全球金融海嘯令中小銀行在擴張同時也看到了短板和風險，體會到了管理的重要性，在經濟高速增長和壯大起來的同時，下一步中小商業銀行如何設定自己的目標，如何找準自己的位置，在這里讓我們一起來傾聽嘉賓們講述戰略與定位的新思考，分享創新與穩健的辯證法。

在這里我預祝論壇取得圓滿成功。謝謝大家！

主持人：我是來自于上海，上海正在建設兩個中心，其實很多中小商業銀行都是希望能到上海拓展自己的業務領域，創建自己的品牌優勢，所以我們今天特意請到上海銀監局局長閻慶民先生，請他談談上海這塊熱土上中小商業銀行的發展戰略與市場定位。有請閻慶民局長。

閻慶民：各位來賓，各位女士先生們下午好！剛才聽到邱總已經把這個主題做了一個解剖，我認為這個主題定的比較好。當然我作為監管來講，我們還有周局長今天來了，其實他們有更多的思想，因為在上海這個地方，大城市工作，有些時候總感覺小銀行也好小企業也好凸顯不出來，可能不如浙江或者中部其他省市。如果這個主題講中小商業銀行的發展戰略和市場定位來講，我認為在我們剛剛經歷了國際金融危機之后坐下來進行一個冷思考還是有非常現實的意義。所以我想在這次我也沒做什么PPT，因為這也是聽聽業內，我看在座有很多銀行的行長，他們有更多體會貼近市場、貼近客戶，我就講三點自己不成熟的想法。

第一，中小商業銀行的發展戰略上應該遵循4條原則，總得目標來講，培育有比較競爭力可持續發展的比較優勢。為什么我強調有比較競爭力可持續發展，大家知道小銀行應該說在近10年的發展正如剛才我們主持人陳昆才講的發展非常快，規模增加也非常快，特別是在今年1—9月份增速占比也大大的提高，過去我們定位中小銀行主要還是在本地，所以我們看到很多地方銀行，過去講叫做社區銀行，現在已經遠遠突破了這個物理上的距離，遠遠突破時空的距離，從目標來講是一個有比較競爭力，而且是可持續發展。主要是這兩條，為什么想到這個？一是和我們同業的競爭是相對而言，所以只能是走比較競爭力，因為大銀行都在提高核心競爭力。第二所謂可持續發展，大家看到到今年10月底為止，美國先后陸續宣布了大概107家，應該是在半個月以前上海有家美林銀行在中國的一個子行，這個在西海岸美國的加州，最后FDI宣布對它的接管。從這個來看還有很多，發生在我們身邊也發生在中國，在上海的子銀行負債是好的，他的資產是正的，但是受到母行的沖擊摧毀仍然沒有逃脫被其他銀行接管。類似的案例發生在我們身邊非常多，所以在講4個原則之前用這么一句話定位。

第一個原則科學規劃持續發展。為什么這么講？我們既然要講發展戰略，我們每家銀行公司里有董事會，董事會下面有戰略委員會，戰略委員會大家都會研究，通常戰略委員會都是董事長擔任，都對銀行未來發展作出3年或者5年規劃，這條提出我們必須有科學的規劃。不能說走了一兩年以后隨著地方政府的影響，或者說大股東利益的影響會做很大的調整。我們也感覺現在全國148家城商行，加上我們17家區域性銀行，我們上市銀行現在是14家。像國外的銀行大家都要看他們每個的戰略，有共性但是很難發現差異，所以我講科學的規劃非常重要。要善于學習借鑒國際銀行業發展的經驗教訓，結合自身特點科學規劃發展目標和遠景，就是一定要有戰略發展遠景，才能避免這次金融危機，像美國這些中小銀行最后沒有逃脫被倒閉。

第二個叫做比較差異競爭差異發展。所謂比較競爭差異發展，就是中小商業銀行一定突破同質化競爭格局，從國際銀行也比較史來講，隨著市場開放程度提高，無論大小銀行差異化的競爭戰略是國際先進銀行的法寶，而對中小銀行而言更不能用規模進行比較，比如說我們和大銀行不能比較，我們公司治理比不了上市銀行，我們IT藍圖比不了發達的先進的外資銀行，因此中小商業銀行必須堅持有所為有所不為，不能盲目追求排名。不能完全排名詞靠規模競爭，只有這樣通過差異化發展獲得比較競爭優勢。這條原則也是我們在這次金融危機當中，包括在前10年，就是97年亞洲金融危機之后大家總結都能看到，比如大家看到我們有若干小銀行在這次危機當中都沒有被逃出，被接管。就是因為都追求投同質化，大家都想從規模競爭，最后跑不贏風險、大市，都會被大銀行兼并。

第三叫做專業經營突出特色。我們講專業化、綜合化、信息化，是籠統講國際銀行的成功經驗，但是對于中小商業銀行來講專業化是第一要點，就是中小商業銀行只能走非常獨特的專業化的管理、專業化的技術，逐漸的建立自己專業化的標準，然后讓同業來人你，這樣才能做深做透做精業務，才能實現穩健的資本回報；這里我們強調一個銀行如果沒有自身的所謂專業經營可能也很難在這個市場上取得競爭。其實在我們現在的銀行業體系當中，我們有很多國家的中小商業銀行是非常有特色的，乃至于一些比較大的銀行，他們也是走專業化經營。大家看到英國的巴克萊銀行，其實并不和我們這些大銀行拼命競爭，但是他有他獨特的，他可以發卡，其他大銀行，像匯豐銀行、花旗銀行沒有自己的發卡，所以在這些方面，剛才講零售業務頂峰不是每個銀行都建立自己的，而是可以通過一些專業平臺做一些專業化經營突出的特色。

第四叫做合規為先合作大于競爭。為什么選擇這個觀點？這條主要站在監管角度提出的。我們在當今中小銀行都在尋求一種合作聯盟，由于受制于規模、網點、地域、品種限制，因此我們只能尋求意中合作聯盟戰略，建立大銀行非銀行金融機構伙伴關系，發揮優勢合作供應，這個最主要擴大市場網絡，完全吸納新的客戶，完全做一些風險的設計，小銀行是沒有這個能力。無論是你的財務能力，還是你的人才隊伍支持都不夠。所以我們講叫做界定，這種界定因為是在同業之間我們可能付出一定代價，當然采用商業原則界定，通常走為大銀行，為非銀行金融機構做一種銀行與銀行之間的中間收費，愿意提供大銀行不愿意做的，因為比較瑣碎，我們主要承擔批量規模的，而這個是比較零星的。所以我講合作大于競爭，尋求民營平臺拓展銀行業務。實際上現在興業銀行的路是給大家新的啟發。

這是第一點怎么有比較競爭優勢可持續發展目標下的四個原則。

第二個講市場定位。其實和發展戰略有很多相似，這里我想一個是培育特色、創造特色、凸現比較競爭優勢。我今天沒有講很多創新的東西，我就想現在中小銀行不是說創新不重要，有很多是教訓大于我們的經驗。因此這次金融危機以后已經給我們反思出，我們在做很多的創新或者是所謂的低水平的創新，實際上付出了很大代價，當然也包括外資銀行也沒有逃脫，剛才我講很多產品是購買交易對手的理財產品，比如QDI掛鉤的，這塊是購買交易對手，仍然包括一些品牌比較好的外資銀行也沒有逃脫因為市場波動、市場變化導致我們出現的虧損。在這個意義上講，還是要強調我們既然找市場定位就強調創造特色、培育特色，所以我重點講第一叫做經營特色化。

經營特色化主要強調商業銀行增長模式盈利模式，就是突出我們的主業，才能使我們增長模式和盈利模式凸顯出來，比如依托區域經濟特色產業，集中某一領域優勢實現服務群體特色化，取得市場占有的地位。現在很多小銀行，他們在某一個領域有他們細分市場客戶，提高他們特色服務，這個也是他們獲取市場份額的有效途徑。當然我們也有很多像浦發銀行有些在做產品的供應鏈的服務，包括有些外資銀行他們都有他們自己怎么為客戶體現他們特色化的經營。所以這是在市場定位的第一點。

第二點叫做產品服務特色化。主要強調可能中小商業銀行應該定位于區域經濟來做精、做強特色產品。我們強調還是依托于這個經濟區域，他跨不出這個經濟區域，比如為珠三角的中小商業銀行，可能貿易融資、加工可能要做更細更全的一些服務。比如來自環渤海的，我們要考慮怎么為大企業、為科技金融的服務，因為地處北京、天津，他們科技企業比較多，或者科學院、大學、園區比較多。比如為長三角我們怎么來做好為中小企業的融資服務，就是說產品服務一定是依托與預定經濟區域，離不開這個經濟區域做市場的選擇。也只有這樣可能才能創新我們金融理念，創新我們金融產品，開展資產業務，才能以特色化的產品服務為主導，通過資金流信息流打破行政區域限制。現在很多已經跨區域設置，但是這個評價我認為過兩三年做一次評價，到底這些銀行能不能在這些地區能夠生存、發展，最后取得更大的盈利。

第三點企業的文化特色。每一家中小銀行都有自身的文化，這條是我們經營管理，包括我們實現戰略目標不可缺失的，所以我們講要加強品牌體系建設實際上很重要要看這個企業的文化，如果這家銀行的文化非常鮮明，他的理念和他的目標非常突出，我認為這個經營團隊一定是在這個市場競爭中獲取勝利。

這是市場定位上的三點。

最后一個是中小銀行在機制上為了保持這么一種科學的戰略和市場的選擇，我提出一條，一個完善四個強化。首先要完善公司治理，這條雖然是個老話題，但是對于我們中小商業銀行仍然十分重要，但是認為公司治理講了多少年了，從中國來講1992年中國政府第一次提出解決公司治理，那個時候還是對國有大企業，1997年正式提出對銀行進行公司治理，之后OECD的提出。那么中小商業銀行的公司治理我們嚴格意義上是不太多的，這種公司治理的比較到底優勢在誰、劣勢在哪里。比如舉個例子，大家都說這次危機之后比較歐美銀行和我們亞洲的銀行，大家馬上就看到很多，有些是董事長和CEO是分離的，有些是強董事會弱經營班子，有些是弱董事會強經營班子，這種案例很多，大家看到貝爾斯頓，大家都講他的董事會不太盡職，因為董事長就不是專業人士，比如有些做慈善、有些做文化，完全跟公司沒有關系，但是這種公司植根于這個國家的文化、歷史，所以我們雖然沒有成熟模式，但是要依照這家銀行所在的地區，參照他的文化科學的定位，這樣才能使我們公司治理才能符合這個銀行的發展。

講了四個強化我在想把劉主席一個月以前，在上海召開城商行工作座談會講了六個方面內容復述一下，他講中小商業銀行要制衡有效，二是民主決策，三程序清晰，四是激勵科學，五善待客戶，六服務社會。公司治理好的銀行抗風險能力強，客戶滿意度高，監管者評價也是比較好的，就是一家機構能夠在市場反映、監管的評價、客戶的回報對社會的貢獻，這幾方面兼顧一體，我認為我們小銀行比較理想。但是這個是不是對小銀行太苛刻，對大銀行都沒有要求這么高，那么就講到我們小銀行氣勢于這個社區，是為特定的客戶體服務，這樣才能使我們公司治理完善。

所謂四個強化，我在想對中小銀行既有跟大銀行有共性，第一是強化人才至上的戰略。第二科技興行的戰略，就是我們中小商業銀行可能在科技上面投入也好，包括知識系統也好，管理信息系統也好，可能遠遠不如我們大銀行。這條是我們每家中小商業銀行IT規劃、藍圖的構造，包括科技投入，人才配置是不夠的。三是效益強行的戰略，就是還是要靠盈利，沒有錢不行，這次金融危機之后都在討論，都在強調要靠資本補充。最后是資產質量立行，因為小銀行規模不大，資產質量低下就會導致很大風險。這樣就和我們原來宣傳的存款立行是很大的利益沖突，所以我一直強調資產立行，有良好資產才能使銀行提升管理品質，提高風險抵御能力，增強比較競爭優勢，從而實現可持續發展，這是我們最終目標。所以我想今天借此機會把自己對中小商業銀行的發展戰略和市場定位及想法給大家做一個分享。謝謝大家！