2009年11月21日 16:57鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 第四屆21世紀(jì)亞洲金融年會在北京舉行，鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)進(jìn)行了全程的報(bào)道，以下是上海銀監(jiān)局局長閻慶民的演講實(shí)錄 ：

閻慶民：各位來賓，各位女士先生們下午好！剛才聽到邱總已經(jīng)把這個主題做了一個解剖，我認(rèn)為這個主題定的比較好。當(dāng)然我作為監(jiān)管來講，我們還有周局長今天來了，其實(shí)他們有更多的思想，因?yàn)樵谏虾＿@個地方，大城市工作，有些時候總感覺小銀行也好小企業(yè)也好凸顯不出來，可能不如浙江或者中部其他省市。如果這個主題講中小商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位來講，我認(rèn)為在我們剛剛經(jīng)歷了國際金融危機(jī)之后坐下來進(jìn)行一個冷思考還是有非常現(xiàn)實(shí)的意義。所以我想在這次我也沒做什么PPT，因?yàn)檫@也是聽聽業(yè)內(nèi)，我看在座有很多銀行的行長，他們有更多體會貼近市場、貼近客戶，我就講三點(diǎn)自己不成熟的想法。

第一，中小商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略上應(yīng)該遵循4條原則，總得目標(biāo)來講，培育有比較競爭力可持續(xù)發(fā)展的比較優(yōu)勢。為什么我強(qiáng)調(diào)有比較競爭力可持續(xù)發(fā)展，大家知道小銀行應(yīng)該說在近10年的發(fā)展正如剛才我們主持人陳昆才講的發(fā)展非常快，規(guī)模增加也非常快，特別是在今年1—9月份增速占比也大大的提高，過去我們定位中小銀行主要還是在本地，所以我們看到很多地方銀行，過去講叫做社區(qū)銀行，現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了這個物理上的距離，遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破時空的距離，從目標(biāo)來講是一個有比較競爭力，而且是可持續(xù)發(fā)展。

主要是這兩條，為什么想到這個？一是和我們同業(yè)的競爭是相對而言，所以只能是走比較競爭力，因?yàn)榇筱y行都在提高核心競爭力。第二所謂可持續(xù)發(fā)展，大家看到到今年10月底為止，美國先后陸續(xù)宣布了大概107家，應(yīng)該是在半個月以前上海有家美林銀行在中國的一個子行，這個在西海岸美國的加州，最后FDI宣布對它的接管。從這個來看還有很多，發(fā)生在我們身邊也發(fā)生在中國，在上海的子銀行負(fù)債是好的，他的資產(chǎn)是正的，但是受到母行的沖擊摧毀仍然沒有逃脫被其他銀行接管。類似的案例發(fā)生在我們身邊非常多，所以在講4個原則之前用這么一句話定位。

第一個原則科學(xué)規(guī)劃持續(xù)發(fā)展。為什么這么講？我們既然要講發(fā)展戰(zhàn)略，我們每家銀行公司里有董事會，董事會下面有戰(zhàn)略委員會，戰(zhàn)略委員會大家都會研究，通常戰(zhàn)略委員會都是董事長擔(dān)任，都對銀行未來發(fā)展作出3年或者5年規(guī)劃，這條提出我們必須有科學(xué)的規(guī)劃。不能說走了一兩年以后隨著地方政府的影響，或者說大股東利益的影響會做很大的調(diào)整。我們也感覺現(xiàn)在全國148家城商行，加上我們17家區(qū)域性銀行，我們上市銀行現(xiàn)在是14家。像國外的銀行大家都要看他們每個的戰(zhàn)略，有共性但是很難發(fā)現(xiàn)差異，所以我講科學(xué)的規(guī)劃非常重要。要善于學(xué)習(xí)借鑒國際銀行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，結(jié)合自身特點(diǎn)科學(xué)規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景，就是一定要有戰(zhàn)略發(fā)展遠(yuǎn)景，才能避免這次金融危機(jī)，像美國這些中小銀行最后沒有逃脫被倒閉。

第二個叫做比較差異競爭差異發(fā)展。所謂比較競爭差異發(fā)展，就是中小商業(yè)銀行一定突破同質(zhì)化競爭格局，從國際銀行也比較史來講，隨著市場開放程度提高，無論大小銀行差異化的競爭戰(zhàn)略是國際先進(jìn)銀行的法寶，而對中小銀行而言更不能用規(guī)模進(jìn)行比較，比如說我們和大銀行不能比較，我們公司治理比不了上市銀行，我們IT藍(lán)圖比不了發(fā)達(dá)的先進(jìn)的外資銀行，因此中小商業(yè)銀行必須堅(jiān)持有所為有所不為，不能盲目追求排名。不能完全排名詞靠規(guī)模競爭，只有這樣通過差異化發(fā)展獲得比較競爭優(yōu)勢。這條原則也是我們在這次金融危機(jī)當(dāng)中，包括在前10年，就是97年亞洲金融危機(jī)之后大家總結(jié)都能看到，比如大家看到我們有若干小銀行在這次危機(jī)當(dāng)中都沒有被逃出，被接管。就是因?yàn)槎甲非笸锻|(zhì)化，大家都想從規(guī)模競爭，最后跑不贏風(fēng)險(xiǎn)、大市，都會被大銀行兼并。

第三叫做專業(yè)經(jīng)營突出特色。我們講專業(yè)化、綜合化、信息化，是籠統(tǒng)講國際銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，但是對于中小商業(yè)銀行來講專業(yè)化是第一要點(diǎn)，就是中小商業(yè)銀行只能走非常獨(dú)特的專業(yè)化的管理、專業(yè)化的技術(shù)，逐漸的建立自己專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)，然后讓同業(yè)來人你，這樣才能做深做透做精業(yè)務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的資本回報(bào)；這里我們強(qiáng)調(diào)一個銀行如果沒有自身的所謂專業(yè)經(jīng)營可能也很難在這個市場上取得競爭。其實(shí)在我們現(xiàn)在的銀行業(yè)體系當(dāng)中，我們有很多國家的中小商業(yè)銀行是非常有特色的，乃至于一些比較大的銀行，他們也是走專業(yè)化經(jīng)營。大家看到英國的巴克萊銀行，其實(shí)并不和我們這些大銀行拼命競爭，但是他有他獨(dú)特的，他可以發(fā)卡，其他大銀行，像匯豐銀行、花旗銀行沒有自己的發(fā)卡，所以在這些方面，剛才講零售業(yè)務(wù)頂峰不是每個銀行都建立自己的，而是可以通過一些專業(yè)平臺做一些專業(yè)化經(jīng)營突出的特色。

第四叫做合規(guī)為先合作大于競爭。為什么選擇這個觀點(diǎn)？這條主要站在監(jiān)管角度提出的。我們在當(dāng)今中小銀行都在尋求一種合作聯(lián)盟，由于受制于規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)、地域、品種限制，因此我們只能尋求意中合作聯(lián)盟戰(zhàn)略，建立大銀行非銀行金融機(jī)構(gòu)伙伴關(guān)系，發(fā)揮優(yōu)勢合作供應(yīng)，這個最主要擴(kuò)大市場網(wǎng)絡(luò)，完全吸納新的客戶，完全做一些風(fēng)險(xiǎn)的設(shè)計(jì)，小銀行是沒有這個能力。無論是你的財(cái)務(wù)能力，還是你的人才隊(duì)伍支持都不夠。所以我們講叫做界定，這種界定因?yàn)槭窃谕瑯I(yè)之間我們可能付出一定代價(jià)，當(dāng)然采用商業(yè)原則界定，通常走為大銀行，為非銀行金融機(jī)構(gòu)做一種銀行與銀行之間的中間收費(fèi)，愿意提供大銀行不愿意做的，因?yàn)楸容^瑣碎，我們主要承擔(dān)批量規(guī)模的，而這個是比較零星的。所以我講合作大于競爭，尋求民營平臺拓展銀行業(yè)務(wù)。實(shí)際上現(xiàn)在興業(yè)銀行的路是給大家新的啟發(fā)。

這是第一點(diǎn)怎么有比較競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)下的四個原則。

第二個講市場定位。其實(shí)和發(fā)展戰(zhàn)略有很多相似，這里我想一個是培育特色、創(chuàng)造特色、凸現(xiàn)比較競爭優(yōu)勢。我今天沒有講很多創(chuàng)新的東西，我就想現(xiàn)在中小銀行不是說創(chuàng)新不重要，有很多是教訓(xùn)大于我們的經(jīng)驗(yàn)。因此這次金融危機(jī)以后已經(jīng)給我們反思出，我們在做很多的創(chuàng)新或者是所謂的低水平的創(chuàng)新，實(shí)際上付出了很大代價(jià)，當(dāng)然也包括外資銀行也沒有逃脫，剛才我講很多產(chǎn)品是購買交易對手的理財(cái)產(chǎn)品，比如QDI掛鉤的，這塊是購買交易對手，仍然包括一些品牌比較好的外資銀行也沒有逃脫因?yàn)槭袌霾▌印⑹袌鲎兓瘜?dǎo)致我們出現(xiàn)的虧損。在這個意義上講，還是要強(qiáng)調(diào)我們既然找市場定位就強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造特色、培育特色，所以我重點(diǎn)講第一叫做經(jīng)營特色化。

經(jīng)營特色化主要強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行增長模式盈利模式，就是突出我們的主業(yè)，才能使我們增長模式和盈利模式凸顯出來，比如依托區(qū)域經(jīng)濟(jì)特色產(chǎn)業(yè)，集中某一領(lǐng)域優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)服務(wù)群體特色化，取得市場占有的地位。現(xiàn)在很多小銀行，他們在某一個領(lǐng)域有他們細(xì)分市場客戶，提高他們特色服務(wù)，這個也是他們獲取市場份額的有效途徑。當(dāng)然我們也有很多像浦發(fā)銀行有些在做產(chǎn)品的供應(yīng)鏈的服務(wù)，包括有些外資銀行他們都有他們自己怎么為客戶體現(xiàn)他們特色化的經(jīng)營。所以這是在市場定位的第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)叫做產(chǎn)品服務(wù)特色化。主要強(qiáng)調(diào)可能中小商業(yè)銀行應(yīng)該定位于區(qū)域經(jīng)濟(jì)來做精、做強(qiáng)特色產(chǎn)品。我們強(qiáng)調(diào)還是依托于這個經(jīng)濟(jì)區(qū)域，他跨不出這個經(jīng)濟(jì)區(qū)域，比如為珠三角的中小商業(yè)銀行，可能貿(mào)易融資、加工可能要做更細(xì)更全的一些服務(wù)。比如來自環(huán)渤海的，我們要考慮怎么為大企業(yè)、為科技金融的服務(wù)，因?yàn)榈靥幈本⑻旖颍麄兛萍计髽I(yè)比較多，或者科學(xué)院、大學(xué)、園區(qū)比較多。比如為長三角我們怎么來做好為中小企業(yè)的融資服務(wù)，就是說產(chǎn)品服務(wù)一定是依托與預(yù)定經(jīng)濟(jì)區(qū)域，離不開這個經(jīng)濟(jì)區(qū)域做市場的選擇。也只有這樣可能才能創(chuàng)新我們金融理念，創(chuàng)新我們金融產(chǎn)品，開展資產(chǎn)業(yè)務(wù)，才能以特色化的產(chǎn)品服務(wù)為主導(dǎo)，通過資金流信息流打破行政區(qū)域限制。現(xiàn)在很多已經(jīng)跨區(qū)域設(shè)置，但是這個評價(jià)我認(rèn)為過兩三年做一次評價(jià)，到底這些銀行能不能在這些地區(qū)能夠生存、發(fā)展，最后取得更大的盈利。

第三點(diǎn)企業(yè)的文化特色。每一家中小銀行都有自身的文化，這條是我們經(jīng)營管理，包括我們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可缺失的，所以我們講要加強(qiáng)品牌體系建設(shè)實(shí)際上很重要要看這個企業(yè)的文化，如果這家銀行的文化非常鮮明，他的理念和他的目標(biāo)非常突出，我認(rèn)為這個經(jīng)營團(tuán)隊(duì)一定是在這個市場競爭中獲取勝利。

這是市場定位上的三點(diǎn)。

最后一個是中小銀行在機(jī)制上為了保持這么一種科學(xué)的戰(zhàn)略和市場的選擇，我提出一條，一個完善四個強(qiáng)化。首先要完善公司治理，這條雖然是個老話題，但是對于我們中小商業(yè)銀行仍然十分重要，但是認(rèn)為公司治理講了多少年了，從中國來講1992年中國政府第一次提出解決公司治理，那個時候還是對國有大企業(yè)，1997年正式提出對銀行進(jìn)行公司治理，之后OECD的提出。那么中小商業(yè)銀行的公司治理我們嚴(yán)格意義上是不太多的，這種公司治理的比較到底優(yōu)勢在誰、劣勢在哪里。比如舉個例子，大家都說這次危機(jī)之后比較歐美銀行和我們亞洲的銀行，大家馬上就看到很多，有些是董事長和CEO是分離的，有些是強(qiáng)董事會弱經(jīng)營班子，有些是弱董事會強(qiáng)經(jīng)營班子，這種案例很多，大家看到貝爾斯頓，大家都講他的董事會不太盡職，因?yàn)槎麻L就不是專業(yè)人士，比如有些做慈善、有些做文化，完全跟公司沒有關(guān)系，但是這種公司植根于這個國家的文化、歷史，所以我們雖然沒有成熟模式，但是要依照這家銀行所在的地區(qū)，參照他的文化科學(xué)的定位，這樣才能使我們公司治理才能符合這個銀行的發(fā)展。

講了四個強(qiáng)化我在想把劉主席一個月以前，在上海召開城商行工作座談會講了六個方面內(nèi)容復(fù)述一下，他講中小商業(yè)銀行要制衡有效，二是民主決策，三程序清晰，四是激勵科學(xué)，五善待客戶，六服務(wù)社會。公司治理好的銀行抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，客戶滿意度高，監(jiān)管者評價(jià)也是比較好的，就是一家機(jī)構(gòu)能夠在市場反映、監(jiān)管的評價(jià)、客戶的回報(bào)對社會的貢獻(xiàn)，這幾方面兼顧一體，我認(rèn)為我們小銀行比較理想。但是這個是不是對小銀行太苛刻，對大銀行都沒有要求這么高，那么就講到我們小銀行氣勢于這個社區(qū)，是為特定的客戶體服務(wù)，這樣才能使我們公司治理完善。

所謂四個強(qiáng)化，我在想對中小銀行既有跟大銀行有共性，第一是強(qiáng)化人才至上的戰(zhàn)略。第二科技興行的戰(zhàn)略，就是我們中小商業(yè)銀行可能在科技上面投入也好，包括知識系統(tǒng)也好，管理信息系統(tǒng)也好，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如我們大銀行。這條是我們每家中小商業(yè)銀行IT規(guī)劃、藍(lán)圖的構(gòu)造，包括科技投入，人才配置是不夠的。三是效益強(qiáng)行的戰(zhàn)略，就是還是要靠盈利，沒有錢不行，這次金融危機(jī)之后都在討論，都在強(qiáng)調(diào)要靠資本補(bǔ)充。最后是資產(chǎn)質(zhì)量立行，因?yàn)樾°y行規(guī)模不大，資產(chǎn)質(zhì)量低下就會導(dǎo)致很大風(fēng)險(xiǎn)。這樣就和我們原來宣傳的存款立行是很大的利益沖突，所以我一直強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)立行，有良好資產(chǎn)才能使銀行提升管理品質(zhì)，提高風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，增強(qiáng)比較競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，這是我們最終目標(biāo)。所以我想今天借此機(jī)會把自己對中小商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位及想法給大家做一個分享。謝謝大家！

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