張瑞敏 海爾集團CEO

1949年出生于山東萊州。

1984年出任青島電冰箱總廠（海爾前身）廠長。

1991年海爾創立OEC模式。隨后，海爾進入多元化發展與資本運作階段。

1998年海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造誕生。

2000年對集團組織體系做出重大調整，成為中國家電企業第一位CEO。

2006年開始將海爾發展模式確定為“人單合一”。

提出：未來企業的競爭，如同速度和準確性高度協調的“打飛靶”。

當你成功那一天開始，你可能就已經是不成功了。因為，你成功的只是在你原來設定的那個目標上，而不是終級目標。而新的目標，不一定在你原來所走的路上。

海爾，壓力越來越大

實際這15年，家電行業里的國內品牌是越來越少，剩下的品牌競爭力也不是非常強。到了2006年，海爾是越做越難做。

我在內部就說過：海爾現在已經進入了“高原”市場。 就我們自己來講，從高度上來看是挺高的，可能是四五千米，但是我們要攀登到八千多米的珠峰頂上，還有很長的距離。沒有上到這個高度的中國企業，他們目前可能感覺還是蠻順暢的，但是現在的我們，呼吸是困難的……為什么呢？壓力太大！

但是，對我們來講，又不可能退回去，我的目標是要上去，創世界名牌，必須要達到這個高度。而現在每走一步，都和過去不一樣了。

微利，卻要全球競爭

我們家電業早已進入了微利時代。如果我們想爬到珠峰頂，就必須有氧氣瓶。那個氧氣瓶，就是利潤。沒有利潤，我們不可能爬上去。

在此困難的處境下，海爾還要面對全新的全球市場。原來我們覺得在國際市場上完全輕車熟路。現在，就不一樣了。

比如營銷：我們一開始的成功在于我們進入了別人不敢進或進不去的大商場。但是現在，零售業態變了，變成以連鎖為主了。這就和過去很不一樣。

再比如：在美國，剛開始海爾的小冰箱是占第一位的。在這個贏得第一的過程中，我們感到很舒服，覺得國際市場也不過如此。但是，現在我想我要改變了，我的目的不再是小冰箱市場了，而是主流冰箱的市場——500立升到700立升的。進入這個領域，雖然還是美國市場，卻覺得完全不是那么回事。原來在營銷上所做的突破，一分努力可以收到五分的成效，現在是一分努力可能只收到一分效果。

創新，卻難以自我突破

海爾遇到另外一個問題，就是過去的成功阻礙了自己的發展。從海爾創業始直到現在，我們一直對外宣傳：海爾的管理理念就是“創新”兩個字。我們就是要不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰勝。但做到這些其實是非常困難的。

其實，中國企業大都做不到自我否定。我覺得每個人都很難自我突破。

我們從1998年開始提出市場鏈理論并進行實踐，到現在，我們一脈相承搞人單合一。做了這么長時間，差不多八年了，做得非常艱苦。為什么呢？

因為每個人都在想：我過去就是這么做的，我們現在何必要這么麻煩，要做這事呢？

因此，福特老先生一句話倒是說得非常好：“每一次我聽到別人說我成功時，都像聽到一次悼詞。”但要做到這樣非常之難！

全球化，要靠獨唱能力

過去海爾是“大合唱”取勝?，F在，海爾也要有“合唱”，但是每個人都要有“獨唱”的能力，就像《世界是平的》一書所說的：“現在是每個人的全球化”。既然如此，每個人都可以分享全球的資源，每個人必須具備全球的競爭力。做到這一點確實是非常困難的。

在海爾創業二十周年時，我們提出了新的口號——“創造資源，美譽全球”。我們引用了杜拉克的那句話——創新是創造一種資源。所以，創造資源就等于說是要創新。“美譽全球”是告訴世人，我要在全球創造海爾的名牌。

人單合一，最重要的就是支持這個“創造資源，美譽全球”的精神?？鐕镜街袊碱I市場，是以十攻一；我們現在到全球創牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不過你，最有效的辦法就是必須每一個人頂十個人，每個人都要明確自己在全球的位置、全球的目標，然后能夠以最快的速度去實現它，也是創造一種資源。

通過人單合一，使每個人都成為老板，成為一個經營體。集團只是給他提供資源和平臺。比如：做產品開發的，他的最重要目標，不僅僅是產品，而是市場，在開發時就要想到售后的返修率不超過百分之幾。采購為生產創造優勢，研發為市場創造優勢，每個鏈條的上一個環節都為下一個環節做優化和提高，人單合一并不會使每一個人變成一個孤立的割裂的經營體。