效能，效率之后的瓶頸

和別的企業比較起來，我們的原有優勢是機遇加上速度。我們在速跑的過程中，有很多做得不到位的地方，但是不管怎么樣，我們抓住機遇了，企業也就做上去了。現在，就不行了，機遇越來越少；現在，也不能只要速度了，還要準確度。所以這就難了。

比如：一個產品的開發，過去可能是只要賣點對了，產品稍差一點也沒關系。像“小神童”等很多產品的開發，產品是不完善的，但是點子對了，而當時的消費者也不那么苛刻，所以仍然賣得相當好。

現在，消費者不會接受品質稍差的產品。但是，如果要把產品開發得盡善盡美，可能在時間上又不允許。

現在，海爾的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高。舉個例子：原來一個小時做10件產品，一天能賣100件產品；現在可能是一個小時做12件產品，賣120件產品了。這個效率都提高了，但是它的有效性不行。有效性包括新產品開發：原來開發5個產品，5個產品可能都成功了；現在開發5個產品，可能比原來開發得更好了，但是它在市場上的有效性和成功率反而低了，這是最大的一個問題。

管理，中國企業更大的短板

其實，也不僅僅是海爾，我覺得中國企業都在面對這種挑戰，即：如何在速度中做到準確度？在追求效率的同時，做到有效能？

如果企業內部的管理不能夠真正地做到有競爭力的話，其實還真會像吳敬璉所說的：宏觀經濟走強，微觀企業走弱。也正如日本報紙說的：中國整體經濟是繁榮昌盛，但中國企業的競爭力卻在下降。

這其實蠻可怕的：既然整體非常好，個體又不好，那是誰來支撐呢？當然是由外資企業來支撐，這是非常危險的。

現在國家提倡成為創新型的國家，但只是突出技術創新，卻很少強調管理創新。我覺得：管理可能是中國企業更大的短板。而且因為管理不到位，技術的創新也很難真正做到有競爭力。

創業精神，避免衰減

是不是有好的戰略，好的管理工具，企業就一定能成功呢？我覺得不能。拿豐田汽車和通用汽車來比較，他倆的產量差不多，用的管理工具也差不多，但是，他們的利潤就差太多了。為什么有這么大的差異呢？要知道，我親自去歐美汽車廠看過，他們的自動化程度可不知要比豐田高多少倍！

我感覺差距不在自動化程度，而在于：豐田是每個人都會把工作做到位，每個人都不滿足于已把工作做得很好，覺得還要做得更好。他即便下了班，也會不斷地提出創新點。歐美的人也會做得很好，但是他分得很清楚：工作時間你要求他做到什么程度，他一定做到。但是，下了班，工作就與他無關了。另外，怎么幫他做好，也是你的事。

當年，美國有一個大公司要和我們合資（后因控股權問題沒有談成）。他們帶了18個專家乘坐自己公司的專機來評價海爾。他們說：海爾雖然小，但是，海爾是他們遇到的中國公司中管理做得最好的。但最后，美國人說了一段話：“你這個企業有一種很重要的敬業精神。但是我告訴你：過了20年，你不會再有這種精神，因為你們中國一定要發展。你看看日本，日本人當年比你們的拼命程度不知道要高多少，可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持這種精神呢？”這段話給我留下了非常深的印象，當時我不相信會這樣。

但是，20年過來了，真是這樣……所以，為了保持創業精神，海爾人必須每天戰勝自我，求得新生。

文化，一把雙刃劍

如果要取得管理上的成功，真正起作用的是：必須在企業里建立一種文化。但是，一旦企業形成了一種文化，文化又會成為一把雙刃劍。

現在，很多企業變革遇到非常大的問題，就是因為原來這種非常好的文化，已成為了一個阻礙。我們自己也是這樣。原先，每個人都會和企業成為一個整體，共同努力，共同奮斗。但是，現在要求每個人都變成可以獨立創新的個體，員工變得非常不適應。實際上，我們在很長一段時間，都處于一種局部的混亂狀態。把原來的文化和模式打破，重新來做，還是很難的。

1997年，松下的一個博士到我們這兒來，當時他就說了：“我們松下開董事會確定經營原則時，卻發現找不到路了，不知道該往哪個地方走。”當時我們不理解：松下怎么會找不到路呢？

現在我們理解了。實際上，當你成功那一天開始，你可能就已經是不成功了。因為，你成功的只是在你原來設定的那個目標上，而不是終級目標。而新的目標，不一定在你原來所走的路上。