擇強汰弱的進化基因

“在我的想象中，能讓我大為滿意的說法，是看待（適應良好的物種）并非起源于上天特別賦予、創造的本能，而是因為一種普遍法則的多次小影響，造成所有生物的進化，也就是增生、變化，讓最強者生存、最弱者死亡。” ——達爾文《物種起源》，1859年

審視高瞻遠矚公司的歷史時，我們發現他們所以能夠做出若干最好的行動，不是起因于詳細的策略規劃，而是依靠實驗、嘗試與錯誤，或者正確地說，是靠機運而得，事后看來好像絕佳的策略，經常是“故意的意外”的附帶結果。 馬蔚華 批注1:
他們所以能夠做出若干最好的行動，不是起因于詳細的策略規劃，經常是“故意的意外”的附帶結果。

美國運通在1850年創立，從事地區性的快遞服務，基本上等于是19世紀的UPS。1882年，公司采取一個漸進式的小小行動，事后證明這個行動是策略性的劇烈轉變的根源。由于郵政匯票日漸通行，美國運通運送現金的服務（類似裝甲運鈔車服務）需求日減。為了應對這種變化，美國運通創造了自己的匯票，這種“運通匯票”意外地大獲成功，在最初6個星期里，一共賣出11950張。美國運通積極地掌握這個機會，不但開始在公司所有的營業處所銷售這種產品，也在火車站和一般商店里發售，因而在無意間開始轉型為金融服務公司。

10年后的1892年，美國運通總裁法戈到歐洲度假，發現很難把他帶的信用證變成現金。這一問題（因此也是一個機會）推動美國運通進一步改變了路線。歐登·哈奇在他的《1850年一1950年美國運通公司百年史》一書里寫道：

“回來之后，法戈走進紐約市百老匯街65號的美國運通公司。他在通道上，若有所思……走過自己的辦公室……徑自走進員工馬斯樂·貝利的房間，沒打招呼，直截了當地說：‘貝利，我要把信用證兌換成現金時碰上很多問題。我一離開平常去的地方，這些信用證的用處比打濕的包裝紙好不到哪里去。如果連美國運通的總裁都有這種困難，想想看，一般旅客又會遇上什么樣的問題？我們一定要想個辦法。”

10年后的1892年，美國運通總裁法戈到歐洲度假，發現很難把他帶的信用證變成現金。這一問題（因此也是一個機會）推動美國運通進一步改變了路線。歐登·哈奇在他的《1850年一1950年美國運通公司百年史》一書里寫道：

貝利的確想出了辦法。他創造出一種高明的解決方法：“美國運通旅行支票”。這種旅行支票只要在購買時簽名，兌現時背書即可。最后，他的方法傳遍世界。旅行支票的機能給了美國運通意外的好處，因為支票遺失和延遲，公司每個月賣出去的支票超過贖回的金額，因而創造了一個備用現金庫存的緩沖。根據榮·弗里德曼和約翰·米漢在《卡之家》里的描述：

“美國運通公司無意間發明了這種‘流通票據’……一開始金額只有750美元，最后到1990年金額超過40億美元，創造出2億美元的盈余。美國運通實際上——而且是無意間——創造了一種新的國際貨幣。”

開始時，旅行支票只是另一個漸進式的行動，卻使美國運通進一步演進走向了金融服務業。美國運通并沒有計劃踏入金融服務業，卻變成了金融服務公司。

旅行支票也有助于公司在完全無意之間演變成旅游服務公司。事實上，總裁法戈發布過一個清楚而明確的指令，表明美國運通不進入旅游服務業，他說：“我們希望大家心里隨時隨地、全心全意、清清楚楚地記住，本公司不會也無意涉足旅游服務業務。”

雖然有這一指令，美國運通所做所為卻正好跨進了旅游服務業。美國運通已經發展出解決顧客問題的形態，并且迅速地利用這種機會，這種沖動是由公司全心服務顧客的核心理念引導出來的，即使是CEO也沒有辦法輕易壓制這種沖動。馬蔚華 批注2:
這種沖動是由公司全心服務顧客的核心理念引導出來的，即使是CEO也沒有辦法輕易壓制這種沖動。1895年公司在巴黎開設了歐洲第一個旅行支票辦事處，不久之后，一位有企業精神、名叫威廉·戴立白的員工看到美國旅客總是擠在巴黎分公司里，忙著兌領支票、要求郵遞服務、旅行日程、票務、詢問信息等等，為了滿足他們的需要，戴立白開始擴大公司的業務。當然，他必須小心謹慎，且維持低姿態，以免激怒法戈。他采取了漸進式的行動，嘗試在票務窗口銷售輪船的艙位，然后用實驗的成果作為墊腳石，說服公司開設“旅游部”，開始銷售火車票、套裝旅游和廣泛的旅游服務。到1921年，美國運通已經建立穩固的基礎，贏得杰出旅游機構的口碑，“只是連公司本身都還不承認這個事實”。20年代初期，戴立白的實驗已經把和旅游有關的服務變成了公司第二重要的戰略支柱，僅次于金融服務。

因此，美國運通經由一系列漸進的步驟，而且肯定不是什么偉大計劃的一部分——演進成為和原始創業觀念快遞業務完全不同的組織。

現在把一家公司，例如美國運通比做一個物種。在20世紀初期，美國運通發現自己傳統的快遞業務遭到攻擊，政府主管機關侵蝕了運通公司壟斷性的費率結構。到1913年，美國郵政總局創立了競爭性的郵政包裹制度，使美國運通的利潤下降了50%。接著，美國政府又在1918年把所有的快遞業務收歸國營，造成該行業的巨變。政府奪走核心業務后，大多數快遞商消失得無影無蹤。但是，對美國運通來說，在金融服務和旅游服務方面的試驗雖然未經計劃，事后卻證明是有利的變化，比公司傳統的快遞業務更能適應變化后的環境。這些變化經過選擇變成發展為超越過時的、傳統業務的道路，并成為未來繼續繁榮的基礎。

我們再來看另外一家基業長青的公司。到今天為止，強生公司仍然刻意鼓勵“抽枝”和“剪枝”。強生嘗試許多新事物，保留有效的部分，迅速放棄無效的東西。強生培養一種高度分權式的環境，鼓勵個人首創性，容許員工試驗新構想，以刺激變化，同時規定嚴格的選擇標準。惟有能夠證明有利可圖又符合強生核心理念的試驗，才能留在公司的業務范圍內。

我們不妨把進化過程描述為“抽枝和剪枝”。這個想法很簡單：如果你在一株樹上添加足夠多的新樹枝（變化），并且聰明地修剪掉枯枝（選擇），那么你可能使其長出生機勃發的枝條，且它們極有機會在持續變化的環境中枝榮葉茂。

小詹森（強生CEO，創始人詹森之子）知道公司必須接受失敗的實驗，作為進化式進步的一部分。馬蔚華 批注3:
小詹森常常重復一句話：“失敗是我們最重要的產品”。他常常重復一句話：“失敗是我們最重要的產品。”事實上，在強生的歷史中，不乏有名的失敗案例被剔除掉的情況，包括試圖生產可樂興奮劑（由雪莉酒和可樂子萃取物制成）、兒童用彩色骰子（這種產品很早就夭折了，因為所用的純粹食用色素把床單染成五顏六色，把醫院的洗衣房弄得五彩繽紛）。新近強生也有失敗的實例，例如，在心臟瓣膜、洗腎設備和止痛藥等方面的嘗試。在強生，失敗是在公司核心理念的范圍內創造生機勃發的新枝必須付出的基本代價。

人類組織的變化和選擇過程與自然界純粹的進化過程不同。自然界的物種選擇是自然的選擇，是一種完全無意識的過程，最能適應環境變化的會生存下來，最脆弱的變化會消亡。換句話說，自然界的物種不會有意識地選擇變異，變化由環境選擇。人類組織則可以有意識地選擇。此外，自然界的進化除了純粹求得物種的生存外，沒有目標或理念，高瞻遠矚公司則會在核心理念的架構下刺激進化過程，朝著希望的目標前進。這一過程稱為“有目的的進化”。 批注4:
高瞻遠矚公司會在核心理念的架構下刺激進化過程，朝著希望的目標前進。這一過程稱為“有目的的進化”。

如果充分了解進化過程，并刻意引為己用，這種過程可能是刺激進步的有力方法。在這方面，高瞻遠矚公司遠比對照公司更為努力。

本文摘自《基業長青》一書 作者 詹姆斯·C·柯林斯 杰里·I·波拉斯