稻盛和夫論不景氣：在蕭條中飛躍的大智慧

從次貸危機引發以來，美國經濟的景氣狀況迅速惡化。加之原油價格猛漲，日本國內的汽油價格也隨之高漲，同時原材料、食品價格也在攀升。我雖然已從經營第一線引退，但從“京瓷”公司社長和會長的報告中可以看出，客戶的訂單每周都在急劇減少，電子行業形勢極為嚴峻。在經濟形勢惡化的同時，日本國內的政治局勢也很不穩定。

面對如此嚴峻的現實，作為企業經營者應該做什么呢？結合我平日的思考，我想就這個問題談談我的看法。

在蕭條中長出“竹節”

蕭條是成長的機會。企業在不景氣的情況下，正好有時間來增強體質，為下一次飛躍積蓄力量。

春天櫻花爛漫，是因為寒冷的冬天為它聚集了能量，經歷了嚴冬的考驗，櫻花才能在溫暖的春天盛開。同樣，企業經歷了蕭條的考驗，就可能有大的發展。蕭條意味著艱難和痛楚，但蕭條可以，而且必須成為企業再次飛躍的臺階。不景氣的程度越嚴重，越是要以積極開朗的態度面對，全員團結一致、切蹉琢磨、集思廣益、竭盡全力去突破困境。魯冠球 批注1:
鳳凰在烈火中重生，企業在危機中強大。一家沒有經歷過危機的企業是脆弱的，幾乎每一家堪稱偉大、百年常青的企業，都經歷過無數次危機。環境是殘酷的，對強者而言是砥礪，是蓄勢，對弱者而言是淘汰，是災難。所以，每一次危機其實都是一個“洗牌”的過程。任何巨大的歷史災難都是以歷史的進步為補償的，經濟大蕭條過后，必然有大的機會出現，必然有大的企業誕生。而本次金融危機，就給了中國企業以無限可能——這正是我們提升產業競爭力、追趕歐美國家企業的良好機遇。

蕭條是嚴酷的、讓人難受難堪的，但是，蕭條決不是經營者可以消極悲觀的理由。

今年“京瓷”將迎來創業50周年紀念。去年，我出席了在紐約的“京瓷”美國子公司的董事會會議，“京瓷”在加利福尼亞的子公司“京瓷國際”今年也將迎來創建40周年紀念。“京瓷”原來只是京都的一家小企業，但僅在創業十年后，就到美國加利福尼亞設立營銷基地，接著又在圣地亞哥建設工廠，開始本地化生產。

就是發展非常順利的“京瓷”，在這50年中也遭遇過石油危機、日元升值危機、泡沫經濟危機等多次嚴重的經濟蕭條，每當此時，我總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，每一次蕭條過后，“京瓷”的規模都會擴大一圈、兩圈。從這個經驗當中，我得出“應當把蕭條當做成長的機會”這樣一個結論。

蕭條來臨，員工團結應對，就可以造出一個“節”來，像竹子那樣的節。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，遇到蕭條，全體員工擰成一股繩，發奮努力，形成“節”，使企業再次快速成長。也就是說，這種“節”越多，企業就變得越發優秀。

最高明一招：高收益

應對蕭條最高明的一招，就是在平日里打造企業高收益的經營體質。

高收益意味著什么呢？它是一種抵御能力，使企業在蕭條的形勢下照樣能站穩腳跟。也就是說，企業即使因蕭條減少了銷售額，也不致于陷入虧損。換句話說，高收益就是預防蕭條最重要的策略。

同時，高收益企業有多年積累的、豐厚的內部留存，即使蕭條期很長、企業長期不贏利也依然承受得住考驗。另外，此時可以下決心用多余的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。所謂經營，不能臨時抱佛腳、被蕭條逼入困境后才奮起努力，而是在平時就要盡全力打造高收益的企業體質。

一旦蕭條降臨，必須化不利為有利，把蕭條轉化為成長的機會。但是，在這之前，作為企業經營者，我們有自己必須思考的問題，那就是蕭條到來之前的準備工作。我們無法預測什么時候發生怎樣的蕭條，但事先有沒有應對蕭條的預防措施，所產生的結果就會大相徑庭。魯冠球 批注2:
正如稻盛和夫在上文所說的：“所謂經營，不能臨時抱佛腳、被蕭條逼入困境后才奮起努力，而是在平時就要盡全力打造高收益的企業體質。”等到危機來臨了，再去講調整，講創新，已經來不及了——不是說完全沒有用，干脆坐以待斃算了——而是說，要提前做好準備，提前鍛煉“體質”。我們小時候捕魚，魚順水而游，如果事前扎下了籠子，它游過來時不就被罩住了嗎？沒有準備好就只能望魚興嘆。再打個比方，我們搞企業的，就像打仗一樣，聽不到炮聲的時候，抓緊整修，一旦沖鋒號吹響，馬上發起進攻。

我多次跟大家講過，“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”有人說，毛利不大的流通行業、零售行業，要實現10%的利潤率很困難。但是假定毛利率只有20%、30%，如果從中擠出10%的利潤率是困難的話，那么擠出7%、8%的利潤率則是可能的，應該努力達到。事實上，在我們“盛和塾”的塾生當中，就有很多企業達到了這個目標。

平時努力打造一個高收益的企業體質，就是預防蕭條最有效的策略。

為什么高收益的企業可以預防蕭條呢？蕭條出現時，首先是客戶的訂單減少，對制造業來講，就是沒有活干，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少，但因為平時有10%的利潤率，即使銷售額下降10%，照樣可以贏利。不！就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。為什么？因為利潤率高意味著固定費用低，原來有10%的利潤率的話，銷售額下降10%，利潤只會下降5%、3%、2%，只有當銷售額下降30%、40%時，才可能出現赤字。

如果企業利潤率達到15%、20%，極端地說，即使銷售額下降一半，企業仍可贏利。也就是說，一個高收益的企業即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。

過去有過所謂“石油沖擊”，有過日元升值危機，我們經歷過多次經濟蕭條，但是在“京瓷”50年的歷史中，從來沒有出現過一次虧損，也就是說50次的年度決算，年年贏利。魯冠球 批注3:
50年有多少風雨，卻沒有出現過一次虧損，這是非常不容易的，值得學習。萬向在過去40多年中（160多個季度），沒有一個季度出現過虧損，以每年25.89%的增速實現了4個“奮斗十年添個零”的目標。這同樣來自于高收益的企業體質和穩健的經營方略，來自于一步一個腳印，扎扎實實的積累。

“京瓷”的銷售額曾經在半年中就降了90%，但還是沒有出現虧損，因為當時它的利潤率達到30%。因為“京瓷”具有獨創性技術，能制造當時誰也做不了的新型陶瓷產品，所以有很高的利潤率，在這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會出現赤字。

“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”我說這句話包含兩層意思，一是企業在平時、在經濟繁榮時期就必須付出最大的努力；二是為了應對經濟蕭條的襲擊，一個強健的企業體質是多么重要。

第一次“石油沖擊”時，“京瓷”面臨訂單日益減少、將要無活可干的境況，即便如此，“京瓷”的利潤還在繼續增加。

1973年10月前后，石油危機開始沖擊日本。1974年1月，“京瓷”的訂單尚有27億日元，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說是驟減。生產總值也從1974年5月的26億日元猛降至1975年1月的9億日元，情況極為嚴峻。在如此大蕭條的壓迫之下，連大企業也紛紛停產，削減、解雇員工，或讓員工歇業待崗，但此時“京瓷”沒有削減、解雇一名員工，也沒讓一名員工待在家里。在保證員工繼續就業的同時，“京瓷”仍然保持了相當高的利潤。

蕭條降臨之后再匆忙應對，是不可能提高收益的，而平日的高利潤率正是應對蕭條的最好準備。

“水庫式經營”的震撼

預防蕭條，高收益的企業體質之所以有效，還有一個理由。

持續高收益的體質使企業積累了相當多的內部留存。縱使因蕭條而轉為赤字，一年兩年，就是不向銀行借款，不解雇員工，企業照樣挺得下去。

缺乏高收益體質，經營拮據，企業就無法儲備自有資金。只有高收益才能對抗經濟蕭條，談到這一點，我還想起了一些往事。

無論作為一個普通的人，還是作為經營者，我都屬于謹慎小心又愛操心的那一類。“一旦遭遇蕭條該怎么辦呢？”我從年輕時開始，就一直忐忑不安，也正因為如此，我就格外努力，結果是實現了高收益，同時也增強了企業的體質。所以，1974年石油危機到來時，在公司的安全性方面我有足夠的自信。魯冠球 批注4:
大凡杰出的企業家，都有很深的危機意識，即使在順境時，也能保持清醒的頭腦，這是他們能夠少栽跟頭，持續前進，走向卓越的原因。

經濟不景氣，員工就動搖。當時我這樣說：“請大家不要擔心，即使優秀企業也因不景氣接連破產，然而我們‘京瓷’仍然可以生存，哪怕兩年三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的內部留存。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應戰，繼續努力。”我用這些話來穩定軍心，而事實上當時我們的確有足夠的資金。

“京瓷”經營至今，一直在不斷地充實企業的內部留存。截止到2008年3月，“京瓷”集團有現金、銀行存款6000億日元，股票4000億－5000億日元，合計約有10000億日元的內部留存，足以應對任何的蕭條與不景氣。

這就是松下幸之助所講的“水庫式經營”。幾十年前我聽松下先生講演時，也想搞“水庫式經營”，而且從那時開始我就一直實行“水庫式經營”，這就是防御蕭條最好的辦法。而且這樣做還能穩定人心，面對蕭條，員工們可以不必驚惶失措，而能沉著冷靜地去克服困難，這就是高收益的企業體質所具備的優點。魯冠球 批注5:
在景氣的時候賺了錢，不要全部用光、全部分掉，要像水庫一樣，把一部分錢儲存起來；正像干旱時水庫可以滋潤莊稼一樣，當經濟不景氣時，儲備的資金可以用來救急，起到調節作用，避免企業發生危機。“水庫式經營”的要義在于“以豐補歉”。2008年，全球汽車行業遭受沉重打擊，一些巨頭企業運營艱難，甚至瀕臨倒閉，直接殃及我們萬向集團。從當年10月開始，萬向的訂單由每月50億減少到35億，而歐元、日元、英鎊匯率的不斷下滑，又使訂單效益縮水。在這種形勢下，我們堅持不裁員，不減薪，借機抓培訓，提高員工素質，當時有個說法：“車間沒聲音，教室坐滿人。”企業憑什么能做到這一點？這就得益于平時的積累，因為“水庫”里還有“水”！

這里有一個問題。以美國為中心的海外基金和投資家們，他們動用巨額資金買賣企業股票，借此獲利，這些人看重的是股東資本利潤率(ROE)。

資金負債表中有自有資本這個部分，相對于這個自有資本，當期純利潤是多少，這個經營指標就叫“股東資本利潤率”。我講的“利潤率10%”是利潤相對于銷售額而言，而投資家們看重的是利潤相對于自有資本的比例。

所謂自有資本，就是只要將賺到的錢不斷積攢起來就能增加，也就是積累內部留存。企業經營得越好，自有資本就越雄厚。而投資家們看重的是這么多的自有資本能產出多少利潤，自有資本越大，而由它所產出的利潤卻不高，就被認為是投資效率差。

投資家們常說：“如果達不到百分之多少的ROE，那家公司的股票就不能買。”受他們的影響，一般經營者也開始認為“為了提高ROE應該減少內部留存”。因此，使用內部留存的資金不斷并購企業，不斷購買設備，去追求更多的短期利潤。

降低包括內部留存在內的自有資本，增大利潤，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美國式資本主義世界中，這樣的企業被稱為優秀企業，這已成為常識。

“京瓷”的經營干部在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：“‘京瓷’的自有資本比例實在太高，而ROE太低，存這么多錢干什么呢，應該去投資，應該去使用，好賺更多的錢，這是我們投資家的要求。”聽到這種議論，干部們回來同我商量，我就說：“不必按那些投資家的意見去辦。”當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為常識的時候，我的意見就是謬論。但是，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。現在買進股票，待明年升值時拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮未來的幾十年，要一直把企業經營下去。對于我們來說，穩定比什么都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起大蕭條的沖擊。魯冠球 批注6:
穩定比什么都重要，我同意這個說法。萬向為什么能夠經過這么多年的風風雨雨？很關鍵的一點，我們強調量力而行。發展不能超越自己的能力，安全永遠比速度重要。持續穩健發展，堅持到最后才是贏家。在這個過程中，企業的實力越來越強，儲備越來越多，“體質”也逐漸強壯起來。有了強壯的體質，即使有寒流來襲，有陰雨天，也不會感冒生病！這是一個良性循環。 說到底，企業的法則是適者生存。市場環境的殘酷絕不亞于自然界，只有憑借自身實力，對每一次危機作出積極的反應，才能存活下來，才能活得好！

然而，當今的常識卻是，這種儲備越是充足，經營者卻越被視為無能，要被打上“不夠格”的烙印。“你們去對投資家們說，他們要給我們打‘不夠格’的烙印，那是他們的事。”我對京瓷的干部們這么說，“去告訴那些投資家，我們必須保護員工，保護企業，如果他們要否定這一點那是他們的事。”

日常經營中不斷積累內部留存就可以預防蕭條。企業總是微利，在內部留存很少的狀態下遭遇蕭條，企業就難以承受，經營者就會寢食難安。我一貫強調，企業至少要有10%的利潤率，意義就在于此。

應對蕭條五要訣

蕭條對策一：全員銷售

蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。企業各個部門平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期可以派上用場，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

如果生產人員也去賣東西，他們就會明白營銷是多么不容易。由于生產人員體驗到了營銷人員的辛苦，就會促進兩者的和諧，彼此理解了對方的心情，有利于雙方更好地配合。全員營銷可以大大促進生產和營銷之間的和諧。

蕭條對策二：全力開發新產品

工作量減少的蕭條期正是開發新產品的好機會。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，平時無暇充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，共同開發。

蕭條時期客戶也會有空閑，這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什么好主意、好點子，對老產品有什么不滿或希望，然后把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。

蕭條對策三：徹底削減成本

蕭條時期競爭愈加激烈，訂單數量、單價下降，這時仍要維持贏利，成本的下降要大于價格的下降才行。一般人都認為這不太可能。“從認為不可能時重新開始！”認真設法改革，“現在的做法真的沒問題嗎？還有沒有進一步削減費用的辦法呢？”從各個方面重新研究，改正傳統的效率低下的加工方法，合并不必要的組織，徹底實行合理化，堅決壓縮成本。增強抵御蕭條的能力，到景氣恢復時便能很快出現利潤，并成為優秀的高收益企業。

蕭條對策四：保持高生產率

必須在蕭條期仍然保持高生產率。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，制造現場的生產效率就會下降，車間里的工作氣氛就會松懈。這種情況下，應該把多余的人從生產線上撤下來，讓他們集中學習或做一些車間的整理工作，為景氣恢復做準備。同時，制造現場留下必須的最小限度的人員，保持同最忙碌時一樣的緊張工作的氣氛，才能維持過去經過許多努力才提高上去的生產效率，這一點很重要。

蕭條對策五：構建良好的人際關系

蕭條是構建良好人際關系的絕好機會。蕭條是考驗勞資關系的試金石，景氣時彼此都可以冠冕堂皇，一旦面臨蕭條，要求嚴格時，光說漂亮話就不管用了。魯冠球 批注7:
員工不放棄，企業不拋棄，患難見真情。在這個時候，更多要強調的是企業應該怎么做。很多企業采取了裁員的措施，這是不得已而為之，但卻是飲鴆止渴。裁員絕非應對經濟危機的明智之舉。平常說要尊重員工、善待員工，一遇到困難就裁員，這不是一個負責任的企業應該做的。只要企業還在運轉，就不能拋棄一名員工。留住了員工，就留住了明天，這也是一種儲備。

在困難的局面下，職場和企業的實力受到考驗。同甘共苦的人際關系是否已經建立？上下一心的企業風氣是否已經形成？從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業良好人際關系的絕好機會，應趁此機會努力營造更優良的企業風氣。

本文節選自《在蕭條中飛躍的大智慧》一書

作者稻盛和夫（日本京瓷公司名譽會長、日本航空公司董事長）