遺失的喬布斯訪談

本文內容來源于喬布斯訪談

會制造噪音的團隊，才會磨出美麗的石頭

每次(新產品計劃)剛開始的時候，我們有很多很棒的想法，團隊對他們的想法深信不疑。這一刻，我總會想起我小時候的一幕。

街上有個喪偶的男人，他已經八十歲了，我記得他花錢請我幫他除草，有一天他說，到我的車庫來，我有東西給你看，他拉出老舊的磨石機，架子上只有一個馬達、咖啡罐和連接兩者的皮帶。

我們到后院揀了一些石頭，一些普通、老舊、不起眼的石頭，我們把石頭丟進罐里，倒點水，加點粗砂粉，把罐子關起來，他打開馬達說，“明天再來看看”。

我第二天回來，打開罐子拿出的是令人驚艷，美極了的石頭!

本來只是尋常不過的石頭，經由互相摩擦，互相砥礪，發出些許噪音，結果變成美麗光滑的石頭，這件事我一直記在腦海里。

在我心里，這個比喻最能代表一個為理想奮斗的團隊。集合一群才華洋溢的伙伴，讓他們互相沖撞、爭執，甚至大吵，這會制造一些噪音，但是，工作的過程中，他們會讓對方變得更棒，也讓點子變得更棒，最后就會產出這些美麗的石頭。周鴻祎 批注1:
360原來有這種氣氛，現在少了，當然我自己還是這種風格。我希望我的團隊、員工能接受這種磨礪的過程，這是一種典型的好的企業文化。即使在美國，有喬布斯這樣警醒的，但也有很多企業一團和氣、沒有爭論，最后走向衰落，因為領導層根本不知道下面究竟出現了什么問題。

之后我加入惠普（HP）的一個團體。我十二歲時致電惠普的比爾·休利特（Bill Hewlett,惠普創辦人），這又透露出我年齡來了，當時電話簿上沒有隱藏的號碼，所以我打開電話簿查他的名字。他接電話時我說，“嗨，我叫史蒂夫·喬布斯，你不認識我，我今年十二歲，我在制作頻率計數器，需要一些零件。”

他就這樣跟我談了二十分鐘，我有生之年不會忘記這件事，他不只給我零件，還給我工作。周鴻祎 批注2:
創業過程中給過我很大幫助的，其中一個就是“私奔帝”王功權，他最早投資我。我碰到一些不知道怎么處理的問題就會去問他。他總會給我一些好的建議和方法。比如說面對強敵，他說反正你投降也是死，那為什么不嘗試打一仗呢？打一仗，最后結果可能會敗，但是也有可能會贏啊。
后來他去鼎暉做投資，我們做360奇虎的時候又投資了我們。我記得很清楚，有一年他來公司看，指出我們不夠“聚焦”。他說我們投資你是希望你做一個不一樣的東西，而非簡單地與百度或者誰競爭。當時我們做門戶、做搜索以及一大堆差不多的東西，正是他的這一當頭棒喝讓我意識到自己的策略確實有問題，需要重新去檢討和反思。

那年夏天，十二歲的我在惠普工作，對我影響很大，惠普是我那個年紀唯一看過的公司，形成了我對公司的概念，也讓我體認他們如何善待員工。

當時人們還不曉得膽固醇，他們每天早上十點，會推出一大車的甜甜圈和咖啡，每個人都會休息吃甜甜圈配咖啡，都是像這樣的小事。很顯然該公司體認到，公司真正價值在于其員工。

A級人才的自尊心,不需要你呵護

我很早便在蘋果觀察到一件事，我常常想到，但不知到該如何解釋。

人生中大多數事情，平庸與頂尖的差距通常只有二比一，假如在紐約搭上一般司機的車，與最棒的司機比，最棒的司機也許能讓你快30%的時間到達目的地。

普通汽車和頂尖汽車的差異有多少?也許20%吧。頂級CD播放機和一般CD播放機的差別?我不知道，也許20%吧。因此，二比一在人生中已經是極大差異。但是，就軟件而言，平庸和頂尖的差異，可能達五十比一，甚至是一百比一，這種情況在生活中很少見，我很幸運的能把我的人生，花在這樣的領域上。

因此我大部分的成功來自于，找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。

當你聚集足夠的頂尖人才，你千辛萬苦才找到五個人，他們真的喜歡一起工作，他們以前從沒有這樣的機會，他們就不想再和次級人才共事，這變成一種自我約束的行為，他們只想聘請更多頂尖人才。

假如你找到真的很棒的人才，他們知道自己真的很棒，你不需要悉心呵護他們自尊心，真正重要的是工作表現，這大家都知道，最重要的是工作表現。[]周鴻祎 批注3:
有足夠能力和足夠自信的人是不怕別人挑戰的。但現實中會因人而異，美、中文化也不盡相同。美國人與人之間的溝通可能更開放、直率些，但中國人的觀念和習慣都是不太喜歡當面沖突的。特別是一些技術人員，他們的神經真的不夠強壯，很難承受這種挑戰。作為一個企業領導者，我和喬布斯一樣也是很挑剔的。這種挑剔的確能促成一個很好的結果，但也的確會讓很多人覺得痛苦。這也是我目前面臨的難題之一。 　　
公司大了，很多人就要求你變得“成熟”一些：說話更有分寸、待物更有禮貌、對團隊更多激勵。其實我也很想激勵團隊啊，但我在這點上更認同喬布斯的觀點：我認為挑戰和碰撞就是最好的一種激勵，因為我們最終的目的是一致的，就是取得一個完美的結果，因為最后我們是要走向市場，去和別的公司和團隊去PK的。　 結果快樂，過程就可能很痛苦。當然，也有過程和結果都很快樂的情況，但那畢竟不是常態，更多還是理想。

我想，你能替他們做最重要的事，就是告訴他們哪里還不夠好，而且要說得非常清楚，解釋為什么，然后把他們拉回正軌。你必須用不會讓他們覺得你質疑他們能力的方法說，所以我一向用最直接的方法，如果你跟和我共事過的人訪談，那些真正杰出的人，會覺得這個方法對他們有益，有些人的確很痛恨這種方法。周鴻祎 批注4:
公司創業的時候，我會花很多時間和團隊爭論、碰撞。我的做法和喬布斯一樣。我如果看不上的人，我根本就不會與你合作，合作的人那肯定是我看重的。既然看重，我就希望不斷地挑戰你，發現你的問題，指出你的問題，幫助你改進。但確實有一些人接受不了這種做法，他們會認為這種方式簡單、粗暴，面子上受不了。他們還是希望鼓勵式溝通。

我有時會罵某人的工作成果像大便，但一般只會指出他們離夠好還差得很遠。若問麥金塔團隊成員，很多人會說他們不曾如此賣命過，有些會說那是他們最快樂的時光，不過所有人都會說，這肯定是他們人生中最強烈也最珍貴的經驗。

真正的魔法，是用五千個點子磨出一個產品

我離開后，對蘋果最具傷害力的一件事是史考利（蘋果前CEO）犯了一個很嚴重的毛病：認為只要有很棒的想法，事情就有了九成把握。你只要告訴其他人，這里有個好點子，他們就會回到辦公室，讓想法成真。

問題是，好想法要變成好產品，需要大量的加工。

當你不斷改善原來那個“很棒的想法”，概念還會不斷成長。 改變，結果通常跟你開始想的不一樣：因為你越深入細節，你學得越多。周鴻祎 批注5:
好的產品也是持續不斷磨礪出來的。我以前也會犯史考利一樣的錯誤，覺得給他們一個好點子，他們就應該給我做出一個漂亮的產品來，但現實真的不是這么簡單。從一個想法和創意到最后產品的成形，其中需要的調整、反復往往超乎想象。 　　
我做搜索就是個很好的例子。我是中國最早一批做搜索的人，但時至今日，還在搜索的路上如履薄冰。經常有些年輕的創業者給我寫信，給我出點子怎么擊敗GOOGLE，怎么擊敗百度，怎么擊敗騰訊。甚至還有人因為寫信給我說“刷機是一個很好的方向”，后來得知我們投資了一家類似的公司就來要錢，其實我們早就在洽談了——這種缺乏實踐、想當然的“點子大師”是要不得的。

你也會發現，你必須做出難以兩全的取舍，才能達到目標：有些功能就是不適合電子產品做，有些功能就是不適合用塑膠、玻璃材料做，或是工廠就是做不到。

設計一個產品，你腦海中可能要記住超過五千件事，把這些概念組合在一起，使勁讓這些想法在一個全新的方式下一起運作，達到你要的效果。

每天你都會發現新東西。這同時代表新的問題和新的機會。讓最終的組合有一點點不一樣，這才是真正的“流程”，也是真正的魔法所在。

做出好產品的關鍵因素，不在于很會管理流程

1984年我們從惠普聘請了一堆人(設計圖形界面電腦)，我記得和一些人大吵一架。他們認為最酷的用戶界面，是在熒幕底部加上軟件鍵盤，他們沒有等比例間距字體的概念，也沒有滑鼠的概念。

他們對我大吼大叫，說鼠標要花五年來設計，成本高達三百美元。最后我受夠了，就去外面找到大衛·凱利（David Kelly）設計，結果九十天內就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。

我發現蘋果某方面缺少這種人才，能多面向掌握這個想法的人才。的確要有一個核心團隊，但由惠普人馬組成的團隊顯然不行。

這和專業的黑暗面無關，這是因為人們失去了方向（指惠普團隊無法多面向思考），隨著公司規模越來越大，他們便想復制最初的成功。許多人認為當初成功的過程，一定有其奇妙之處，于是他們開始嘗試把當年的成功經驗變成制度。周鴻祎 批注6:
我也特別痛恨流程，對這句話感受很深。公司小的時候這個問題不算嚴重，公司大了這個問題就凸顯出來，怕沒有流程就亂了，于是就找來很多專業人士進行管理，為了管理，就制定了很多制度。制度一方面的確方便了管理，但另一方面也給那些有創造力的人增加了很多麻煩。這就變成了管理上的一個悖論。 　　
唯一的解決之道，我認為也許就是專注、聚焦，專注和聚焦在A級人才身上。這樣的一群人，他們工作的動力是為了一種理想，為了自我價值的實現，這樣的人其實是不需要管理的。在這個前提下，管理才能回歸到本該屬于它的位置：服務。 　　
所有的管理流程其實都應該是為公司業務服務的，如果拋棄了業務的目標，為管理而管理，搞流程、搞架構，脫離了產品，脫離了市場，脫離了用戶需求，最后就會變成靠慣性發展。而慣性發展下去往往就成了惰性，看著都在忙活，其實思維完全停止了創新，結果就是被顛覆，只是或早或晚的事。

不久人們便感到困惑，為什么制度本身變成了答案？這就是為什么IBM會失敗的原因。IBM擁有最好的制度管理人員，但他們忘了設計流程的目的是為了找最棒的答案。

蘋果也有點這種狀況，我們有很多人很會管理流程，卻不知道如何找答案。最好的人才能找到最棒的答案，但他們是最難管理的人，你不得不容忍他們。

會找答案——這就是好產品的關鍵因素，不在管理流程而是答案本身。

我們不羞于竊取偉大的想法

你問我對產品的直覺從哪里來？

終究可以歸結為品味，這是品味的問題。重點是讓自己接觸人類的精華，努力將之融入你在做的事情里。我的意思是，畢加索曾說過“好的藝術家懂得復制，偉大的藝術家則擅長偷竊”，而我們不羞于竊取偉大的想法。周鴻祎 批注7:
這里用了“偷竊”這兩個字，喬布斯很謙虛。他舉了個例子來說他的東西不是像孫悟空一樣憑空就從石頭里蹦出來的，他承認從很多人那里獲取了靈感。“偷竊”這個詞，如果在中國估計就被斷章取義了。很多產品的概念都不是憑空產生的，而是從別的事物派生出來的。我們現在鼓吹的創新，常常等同于發明一個新東西，最好別人想都沒想過的東西。　　 　　
其實你看喬布斯做的這個“藍盒子”就是從《君子》這本雜志上讀來的。包括他當年做的界面操作系統、鼠標等，都不是他自己發明的。后來我們覺得他做得最牛的ipod、MP3播放器和Iphone智能電話的概念其實也不是他發明的。甚至平板電腦最早也是微軟做的一個概念。 　　
喬布斯的偉大不在于他能發明一個新東西，恰好相反，他是最善于在一個司空見慣的市場里用一種“Think Different”的方法來做。要么是商業模式上不一樣，要么是在產品體驗上不一樣。 　
比如MP3播放器，它的產品體驗就是它一次能裝很多歌，不是幾首幾十首，它能裝一千首甚至一萬首。而Iphone實際上已經進入到一個很成熟的智能手機的市場。當時摩托羅拉、諾基亞、黑莓，包括微軟都有很大的份額，但是他重新定義了智能手機的體驗。為什么要帶鍵盤呢？為什么不能用觸屏呢？主要的功能為什么一定是打電話呢？它為什么不能是玩游戲和玩別的應用呢？所以你會發現喬布斯一方面總是在借鑒別人的東西，但是他在別人的東西又用了這種Think Different的方法實現了一種超越和突破。
所以，“我們不羞于竊取偉大的方法”我想應該這樣去理解——就是說我們不要怕去借鑒，但是一定要在別人的方法上加入自己獨特的東西。這和所謂的抄襲是完全不一樣的。

我覺得麥金塔成功的原因，在于其創造者是音樂家、詩人和藝術家、動物學家和歷史學家，他們正好也是全球最棒的電腦科學家，如果沒投身電腦科學，他們在其他領域都會有杰出成就，而我們都為電腦帶來了人文氣息，這種人文的態度讓我們從其他領域引進想法，眼光狹隘是不可能做到的。

我們能做出一個小東西，來控制巨大的東西。

我第一次接觸電腦是十歲左右，是去美國太空總署艾姆斯研究中心看到的。當時的電腦根本沒有圖像顯示，那實際上是印表機，是有鍵盤的電傳打字印表機，你可以鍵入指令，等一會兒，機器會開始運作，然后告訴你答案。但即便如此還是很了不起。

后來的故事你也聽過，我們在《君子》雜志上讀到。有個叫切奇隊長的家伙，據說他可以打免費電話。我們又被這個給迷住了：怎么有人做得到這種事？有一晚，在史丹佛線性加速器中心的技術資料庫深處，某個角落的最后一個書架上，我們發現AT&T的技術期刊，上頭列出了整個原理來。那也是我永遠不會忘記的一刻！

這實在很神奇！我們制作了這些小盒子，這種裝置被稱為“藍盒子”，我們在底部加了張小紙條。我們的標語是“一手掌握全世界”。

你可以利用公共電話，透過網路主干到白原市(White Plains)，然后接衛星到歐洲再到土耳其，然后經由電纜回到亞特蘭大。你可以環游世界五、六次。因為我們學會如何連接衛星，你可以打給隔壁的公共電話，然后對著話機大喊，一分鐘后聲音會出現在隔壁電話里。就是這么神奇！

你可能會問，這哪里有趣了？有趣的是我們很年輕，我們學到可以一手打造出能控制數十億美元建設的裝置。就憑我們兩個人，你知道我們懂的不多，對于做出一個小東西來控制一個巨大的東西，這是無比寶貴的經驗。

假如沒有這個藍盒子，我不認為會有蘋果電腦的存在。

為測試藍盒子可以打免費國際電話，我們的確撥給過教宗。我們找到梵蒂岡的電話，然后沃茲尼克（蘋果創辦人）假裝自己是基辛格撥電話給教宗，結果驚醒了整個教廷。周鴻祎 批注8:
這既是他們那一代年輕人的調皮，無所拘束，也反應出來他們確實不愿意遵循一般的社會行為規范。在他們眼里沒有權威，什么教宗啊，主教大人啊，原來就是一些半夜打電話去騷擾的對象。最感慨的是，他們還真的找得到電話打過去。我覺得這是一種精神，一種顛覆感。

我根本不曉得樞機主教是什么。他們派人喚醒教宗時，我們終于忍不住大笑，他們才意識到我們不是基辛格。我們從來沒跟教宗講到話，但實在很有趣。

我創業從來不是為了錢

公司早擁有獨占性的市場地位，不可能再成功了，所以能讓公司更成功的人，是業務和行銷人員，所以最后變成他們經營公司，而產品人員被趕出決策圈，而公司忘記做出好產品的重要性。當初是對產品的敏銳和創意，讓他們獨霸市場，后來卻因經營人員而消失殆盡。他們對產品好壞沒有概念，不懂將好構想變成好產品的工藝，他們也沒有真的想幫客戶的心······周鴻祎 批注10:
以行銷為導向，還是以產品為導向？
在創業早期，作為一個理想主義者很難成功，因為沒有經營你就活不下來。你活不下來你當然談不上做產品發展。但是活下來了，特別有了風險投資之后，實際上給企業創造了一種真正以產品為核心的文化環境。
我當然還是鼓勵以產品為核心，因為一個公司真正的價值就在于給你的用戶提供有價值的產品。好的產品自己也會說話。其實我們談用戶至上或者說用戶體驗，都是從產品角度來講的。所有的營銷都是為產品服務的，喬布斯自己就是一個最大的產品經理。
但是他對行銷的這個說法有點偏頗。可能是因為他當時被趕出來還是有點耿耿于懷吧。你得承認蘋果還有一些好的行銷人員和行銷手段，比如說建蘋果店，這本身就是一個很好的行銷idea；蘋果店里的天才吧（Genius Bar）給大家提供幫助，這都是好的行銷的思路。所以從某種角度來說，喬布斯自己首先也是一個好的行銷人員，他去做PPT，他去做Prentation，都做得很好。就像我們熟悉的蘋果廣告，也做得很酷。　　 　　所以我覺得喬布斯要表達的真實意思應該是：如果脫離了產品，行銷就會變成行尸走肉。

在業界打滾這么多年，我常問別人你為什么做某些事，得到的答案都是：事情就是這樣。沒有人知道他們為什么這樣做。

我身價超過一百萬美元時才二十三歲；二十四歲身價超過千萬美元；二十五歲就超過億萬美元。但錢沒那么重要，因為我創業從來就不是為了錢。當然，有錢是很棒的事請，因為它讓你有能力做很多事。

你可以投資短期無法回收的創意和想法，最重要的是公司、是人、是我們制作的產品以及產品對人們帶來的好處，所以我不常把錢放在心上。你知道我沒賣掉一張股票，我真的相信公司長期會很有發展。

我小時候在《科學人》雜志讀到一篇文章，測量地球上各物種的運動效率，有熊、黑猩猩、浣熊、鳥類和魚類——它們每公里花多少大卡移動？人類也接受了測定。

結果是兀鷲勝出，它是最有效率的物種，而萬物之靈的人類表現不怎么起眼，排名只到前三分之一左右。不過有人很聰明，懂得測量人類騎自行車的效率，這讓兀鷲甘拜下風，稱霸整個排行榜。

我根本不曉得樞機主教是什么。他們派人喚醒教宗時，我們終于忍不住大笑，他們才意識到我們不是基辛格。我們從來沒跟教宗講到話，但實在很有趣。

我記得這件事對我影響很大：我謹記人類是工具的建造者，我們所建造的工具可以大幅增強我們與生俱來的能力。早年在蘋果真的有這樣的廣告，說個人電腦是心靈的自行車。我衷心相信，在人類所有的發明中，電腦的排名一定高高在上，日后看來必定如此，它是我們發明過最棒的工具。很幸運能躬逢其盛，能在硅谷親眼目睹它的成形。

太空旅行中失之毫厘差之千里。出發時若能稍微調整航向，到了太空中便有極大差別。我覺得我們仍在航道的開始處，假如能夠朝正確方向調整，它會發展成更好的東西，我們有這機會做出幾次調整，這帶給所有相關人士極大滿足。

我很顯然是嬉皮，與我共事的人也都是嬉皮

如果不得不選擇，我很顯然是嬉皮，與我共事的人也都是嬉皮。

什么叫作嬉皮？這是個含義豐富的古老字眼。周鴻祎 批注11:
嬉皮這個詞，我覺得某種角度上可以把它翻譯成當年的“屌絲”。
這個詞出現的大背景是六十年代末的越戰，他們當時被稱為“垮掉的一代”。他們著裝非常頹廢，在打扮上就要跟中產階級和上游社會區別開來。這么說起來，那當時的上流社會肯定是“白富美”和“高富帥”，“嬉皮”跟他們不一樣，用現在的話來說當然就理解成屌絲了。所以這句話應該翻譯成喬布斯認為自己是屌絲，做工作的都是屌絲。　 　　
個人認為，無論當時嬉皮表現是吸大麻、唱歌、搖滾，還是在著名的地方開音樂會，包括他們搞反戰游行，其實反映的是一種對自由的追求。他們追求一種心靈的自由，于是挑戰任何權威。這在電影《阿甘正傳》里面就有表現：阿甘的女朋友就是一個“嬉皮”。

我而言這代表著六十至七十年代初期，那是我成年的時代，所以我見證了許多事，有很多就由那時候開始發生。對我來說最精彩的是，生命里不僅僅是工作和成家立業，還有其他更多的東西。

人生有人們不常談到的一面：當人生出現空隙時，我們才會體驗到，那種時候一切都顯得混亂，仿佛出現了缺口。歷來許多人會要你找出那是什么，無論是梭羅或印度的神秘主義者，嬉皮運動也有那么一點味道，他們想找出那是怎么一回事，即人生的答案。

人生并非走父母的老路，有思想因此萌芽，因此人們才會想成為詩人而非銀行家，我覺得這是件美妙的事情。我想把同樣的精神放進產品里，這些產品出來后到人們的手上，他們便能感受到這種精神。

使用麥金塔的人都會愛上它，而你很少聽到人們會愛上商品。你能感覺到它的存在，里頭有著某種奇妙的精神。與我共事過的頂尖人才，大部分都不是因為電腦才入行，他們進電腦這一行是因為，這是最能傳遞感覺的媒介，因為你想要與他人共享。