亞馬遜帝國6課成功學

他，貝佐斯（Jeffrey Bezos），是全球最大線上零售商亞馬遜（Amazon）的創辦人。

剛剛，CNN、《彭博商業周刊》（Bloomberg Businessweek）與《連線》（Wired）雜志，給了這個創業17年的執行長一個新稱號：“喬布斯后第一人”。

貝佐斯確實帶領亞馬遜創造亮眼成績：一、它讓全球最大的零售業者沃爾瑪，至2011年第二季為止，連續九季度單店營收下滑；二、它擁有云端服務產業最大市場占率，將是云端時代的“微軟”；三、它在海嘯期間逆勢成長近八成。

但，為什么此時要讀懂貝佐斯？你可能不知道，這位CEO剛透過兩次度過大型危機（網絡泡沫化與金融海嘯）的方式，驗證出一套因應亂世的成功之道。這是他用十七年飽受批評的代價換來，才讓亞馬遜成為《彭博商業周刊》口中：“會吃掉全世界的企業。”

當Facebook正面臨可能泡沫化的質疑時，貝佐斯以“不變”應亂世的故事，格外難尋。

第一課： 做對的事，比做有效率的事重要

“為了達成對的事，我們發明新的東西，我們長期思考，而且，我們不在乎被人長期誤解。” ——貝佐斯

網絡家庭營運長謝振豐以第一人稱的方式，與我們分享他從亞馬遜得到的領悟：

我相信杰出的企業是因為有信念。信念，如果強度超過投資者、媒體、甚至供應商對你的觀感，外界對你的看法或許都不太重要了。俞渝 批注1:
正確的時間做對的事，重要，但某個事是不是對，取決于你對行業本質的洞察。別人認為是對的未必對，別人認為是錯的，也未必錯。所以信念很重要。

先談亞馬遜網絡建倉庫這件事，感覺好像跟網絡不搭，沒有用聰明的杠桿作用得到獲利。大家都笑你笨，你還要做！因為心里面你相信了什么東西。

其實，亞馬遜還有一個東西是很少人看到的，亞馬遜做了一個亞馬遜市集，讓供應端為消費端競價，消費者坐在那邊，就一堆人在那邊互相降價來爭取你的認同，無形中，這件事情讓消費者變成強勢，讓供應端變弱勢。這真的厲害，但很少人談。電子書當然是很了不起的東西，是對庫存管理不斷效率化的結果。但，做市集是做對的事情，是站在消費者的立場，所以它是偉大的。電子書只不過是做到很有效率的事情。俞渝 批注2:
做電子書，也同樣涉及對不對的問題，效率是一方面。

如果公司的心念不在消費者那邊，但它能力很好，可以非常有效率的獲利，那這個獲利是在它的口袋和它的投資者身上。那消費者是你成功的工具還是你服務的對象？企業一定要創造價值，只是，你創造出來的，先滿足消費者還是投資者，我認為這個差別會很大。俞渝 批注3:
消費者第一，員工第二，股東第三，馬云認為的這個邏輯順序，我認為是對的。這不是沖突，而是順序的關系。

我現在做倉庫，讓消費者不要等，就是創造了消費者價值，消費者跟我買東西，我賺到錢，產生的盈余是當初投資我的人賺到的，所以當初投資我的，他應該期待我跟我客人的關系要很好。這心態如果不一樣，結果就會差很多，你就不會去做倉庫了。老實講，做倉庫做得那么辛苦，那么大、那么多事情要注意，還有三班輪班……俞渝 批注4:
同感。早些年當當布局物流，各地建倉庫，被稱為“搬運工”，但現在證明這是對的。倉儲、配送能力是平臺型電商的核心競爭力，B2C今天更是個重公司，它并不那么輕。

我們（對獲利）沒有設定目標，就像有一棵樹，你知怎么做它會長大，但你沒有辦法知道它長多大。萬一投入之后沒成長，那就是我們投入什么東西錯了。如果今天成長了3%、30%，那我們就變成一倆半局外人的角色來欣賞，原來消費者要的是這個，我們很在意我們的投入和消費者的反應是正相關的，而不是把數字當目的。它（亞馬遜）有時候會相信（消費者至上）到有點笨，相信夠深的話，會有點像宗教。

做對的事情總是比較難，但它永遠都是最重要的。

做對事情，是違反人性的，人因為自私和安全感的問題，一個人從無名小卒到有所成就，他可能很容易做對。但一個人想要從身再往前進的時候，有兩個可能，再加分，或是無名小卒。當一個人有所成就以后，就會投鼠忌器，擔心這樣做以后，我本來的生活會變不好，那這時你已經自私了，你先想到自己再想到消費者，不敢做，公司就漸漸老化，離消費者越來越遠，最后你就可能會被打敗了。

第二課： 投資長期的事

　　“很多人問：未來會怎么變？但很少人問：未來5到10年有什么不會改變？你用這些不變的東西為基礎，投入積極行動，10年后會有獲益。” ——貝佐斯

這是貝佐斯常提到的論調。他的主張是，若策略建立在多變的東西上，例如：你的競爭對手是誰？現有可運用的科技有哪些？等等，這些事情變化得太快了，你也不得不迅速調整策略。反之，若投資長期的事，就可以保證有所收成，而且不用隨環境起舞。俞渝 批注5:
做企業就像打井，與其多掘井而不及泉，不如老守著一口井，也就是要專注。十年前B2C很多人不看好，我們堅持做是因為了解，所以看好；各種模式都曾風光一時，但你不可能什么都去跟，你必須有自己的長線業務。

這堂課與以另類管理理論見長的學者明茨伯格所寫的一本書——《策略規劃興亡錄》的論點完全相悖。明茨伯格在書中直陳，在變遷日益快速的今天，長期策略規劃這件事（例如五年計劃、十年計劃），早該被掃進歷史的灰燼中。

關鍵點一：貝佐斯雖然訂目標，但在過程里，卻不斷實驗調整，高度忍受不確定性以達到“提供顧客多樣選擇、價格低廉及出貨迅速”的長期承諾。

關鍵點二：貝佐斯的承諾是消費者需求的普世價值。許多企業主懂得要堅持，卻忽略堅持的承諾到底對不對？到底跟消費者有無關系？如，“成為全世界最賺錢的企業”，或是“全球技術最先進的公司”這類“不對”的承諾，就算長期堅持，最終也會被消費者拋棄。

第三課： 要創新，先懂“兩個比薩”原則

　　“任何團隊都應該夠小，小到2個比薩就能吃飯的程度！” ——貝佐斯

企業內部交流，常被視為提升共識、效率的良藥，一次亞馬遜會議中，當高階主管們對貝佐斯提出建議，公司內應該更加強交流，他卻激動的起身反對：“不！太多交流是很可怕的事！”

貝佐斯主張，組織應該分散的去中心化。不論會議、還是工作團隊組成，都不超過兩個比薩能喂飽的人數。俞渝 批注6:
貝佐斯的做法是高績效做法，當當多年來也反對文山會海，設了總裁辦、管委會等組織，不是一人堂，二人堂，而是幾言堂。同時堅持彈性工作制，允許半小時不加班，鼓勵高效率和創新。

這是避免亞馬遜成為一言堂、扼殺創意的好方法。“除了布達訊息或造勢用的會議之外，這個理論所有企業都通用”，政治大學商學院IMBA教授李瑞華說。當會議人數不超過十人時，所有人才可能都發言，每個人都必須準備，“會議才會有深度，才可能人無不言、言無不盡”。否則，大家只是沉默的等著搭便車，對強調資源有效利用的貝佐斯來說，無非是人力的最大浪費。此外，這也是創新的源頭，因為成員們會充足表達自己的想法。

但松散的組織，難道不會讓公司演變成無政府狀態？關鍵，是領導者有沒有清楚、一致的原則。“這樣的領導外在看似松散，但內在是非常強勢的”，李瑞華說，反倒是追求組織嚴謹性的臺灣企業常常相反，總指著員工罵，但沒有授權、也沒有清楚原則，組織的內在反倒是松散的，效率根本不能提高。

在松散的組織中實現對績效的強勢要求，貝佐斯用兩個比薩理論，為領導者們找到了新的出路。

第四課： 把“為什么不”當口頭禪

　　“與其問為什么要做（Why）？不如問為什么不（Why not）？”——貝佐斯

從亞馬遜賣書，到賣百貨、平板計算機，最后變成賣服務的歷史看來，亞馬遜一點都不“堅守本業”。貝佐斯說，每個公司當要思考是否要從本業挪移到新領域時，問自己的第一個問題常是，我為什么要做這個？我們有沒有足夠的技能在這領域？但市場變化太快，等到這公司全都想清楚時，機會已經離去。

貝佐斯說，亞馬遜犯過最多錯就是，“沒去做的錯，”意指，公司原應該注意到某些事，并采取行動，取得必要的技術及能力，然而卻沒有這么做，結果讓機會溜走了。俞渝 批注7:
在不確定一件事情是不是對之前，要敢于去試，經過不斷的試錯，對的就堅持，錯的就立馬翻牌，否掉。在拓展創新業務上，當當也是這么做，而且證明是做對了的。

所以，他避免這一個遺憾的方式就是多問“為什么不？”這也是避免下屬因為不想冒險，而直接否決創新機會的好方式。以Kindle為例，假如貝佐斯依照“為什么做”的思考邏輯，依照亞馬遜是網絡服務出身的軟件背景，資源看來不足，根本不應該跨入硬件產品設計與銷售。但是，貝佐斯卻問，既然客戶有需要，為什么不做？是因為沒有硬件技能嗎？那就去找外面懂得硬件的外包商合作；是因為書籍廠商不會授權做電子書嗎？那不能說服他們嗎？因此，每次的“為什么不”都逼亞馬遜增加核心技能，因此墊高競爭門檻。

當然，亞馬遜的這一堂課，不是教大家要散彈打鳥的布局。臺大工商管理學系教授朱文儀就指出，關鍵在于，亞馬遜自我定義核心事業是替顧客提供網絡買賣的服務，所以才沒有遠離核心競爭力。且問“為什么不”的人正是創辦人貝佐斯，他本身容許實驗犯錯，并有高度執行力，才有今日成果。

第五課： 不必管對手，掏錢的不是他

“不應該害怕我們的競爭對手，而要害怕我們的顧客，因為顧客手上才有錢，競爭對手絕對不會給我們錢。” 　　　 ——貝佐斯

消費者至上的觀念聽來八股，但我們卻總陷入“敵人的迷思”不自知。臺大工商管理學系教授朱文儀就以日本管理大師大前研一在一九八八年分享的個案為例。

當時，大前研一擔任一家日系家電公司的顧問，這家公司想開發新的過濾式電動咖啡壺，高層認為，競爭對手GE剛推出一款可在十分鐘之內煮好咖啡的咖啡壺，便要求工程師設計出一款更小型，而且可在七分鐘內煮好咖啡的咖啡壺。

但大前研一卻反問：就因為競爭對手標榜“速度”這個產品特性，我們就應該跟進？他要求公司高層思索一個根本的問題：顧客為什么要買電動咖啡壺自己煮咖啡？是為了時間嗎？還是為了什么？此時答案就很簡單了：顧客想要的，是享受一杯香醇的好味道。那么，哪些因素決定了咖啡的香醇與否？咖啡豆、水質、溫度等等，而其中水質的影響最大。這個故事的結局不難料想：公司因此著手設計一款具有內建濾水功能、內建研磨機的電動咖啡壺，并且大受市場歡迎。

朱文儀解釋，目前看來，似乎策略管理大多數的觀點來自于對競爭環境的分析，可以稱之為“供給面觀點”的競爭優勢。但其實，在管理理論中，以消費者出發的“需求面觀點”策略也很重要。

但，消費者需要什么，可不是靠問問題就知道，還要，問對問題。如果公司問消費俞渝 批注8:
喬布斯說，客戶不知道自己需要什么，他更相信自己的內心。絕對了。但企業家的確需要對消費者的洞察，對消費者需求的把控要比消費者自己更準，更遠。這多少有點主觀，除了天才，也不可能要求每個企業家都做到比客戶更懂客戶的需求。但企業家做企業，有天才之想應該是前提。即便如此，做企業而成功也依然是個概率事件。者：“您希望在十分鐘，還是七分鐘內煮好咖啡？”他們當然會回答“七分鐘”。消費者會如此回答，是因為問題一開始就錯，一開始就是以勝出競爭者的角度去思考，反而忽視了消費者的需求。

把眼光從“敵人”身上移開的策略還有另一好處。貝佐斯說：“在快速變化的環境中更有效。如果你是競爭者導向，當你的標桿分析都顯示你是最好的，難免就會懈怠下來。但如果你是顧客導向，就會一直力求進步……這種策略好處多多。”

第六課： 獲利不重要，現金才是王道

“重點不是GAAP（一般公認會計原則），而是自由現金流！” ——貝佐斯

第六課： 獲利不重要，現金才是王道

當市場總以獲利與否評價公司時，貝佐斯一直強調，自由現金流才是關鍵。

“亞馬遜和企業評價這門課有相當大的淵源”，專長是企業評價的臺大財務金融學系教授陳明賢回憶，亞馬遜上市不到兩年，股價從每股十八美元沖到一百二十美元區間，虧損率卻是36.7%！“如果照以前的評價來看根本不對……到底是怎么一回事？那時候所有的商學院都在問這個問題。”答案，就是自由現金流所代表的“實質選擇權”。

自由現金流是將營運所得現金流量，減去為維持現有營運所需的資本支出和稅金、利息后的余額。“它就是企業的子彈，給了很大的策略彈性”，陳明賢形容，不論是成長擴充、發放股利、清償負債或者預留應付景氣蕭條。據陳明賢統計，二十年前的美國上市公司，現金部位只有約7%-8%，現在美國上市公司都以20%的現金部位來要求自己。如蘋果、臺機電等，手上也都各有新臺幣逾千億元的現金。

“傳統的財報分析，會問你留那么多現金干什么？”陳明賢指出，現今經濟不確定因素太多，有自由現金流量，至少能有以下三點好處，為企業帶來實質選擇權，化被動為主動。

第一，能夠實現長期布局。以亞馬遜而言，負債率高達70%，是因為它利用龐大、穩定的現金流量，換取銀行的借貸支持，得到了更大的資產，于是管理者的決策不受制于短期資金壓力，而能實現影響長遠布局，保持領先。貝佐斯以五到七年的時間進行規劃，就是立基于此。

第二，讓競爭者無法預測你的下一步。在競爭激烈下，不論是擴廠、開發新產品，如果還要和金融機構借貸，申請過程可能就慢了一步，更容易因為說明借貸理由，而讓策略曝了光。但如果你像蘋果一樣，從開發到上市都不需另行借貸，就可有快速出貨與維持神秘感的優勢。

第三，握有學習選擇權。在多變時代里，面臨新市場興起、新技術應用等，“都要有付學費的打算”，陳明賢說，不論是買下對手、入股新公司，投入新產業，企業只要手握向由現金流，就有“學習選擇權”，同時踏入幾個新領域，再選擇對自己有利的發展，長遠以來，公司不怕被市場淘汰。

貝佐斯沒被財報操縱，反而看透在多變競爭環境中，該注意的財務重點，所以得到今日投資人的熱烈反饋。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　本文刊登于第1283期臺灣《商業周刊》