吃透企業(yè)轉(zhuǎn)型與增長的一堂課

放棄顧客，只能是死路一條

我們從案例講起。手機(jī)產(chǎn)業(yè)非常具有啟示意義，16年前，摩托羅拉是世界第一；兩年前，諾基亞是世界第一；一年前，在智能手機(jī)領(lǐng)域，蘋果是全球第一；而半年前，全球第一變成了三星。這就是一個(gè)時(shí)間角，前后只有16年時(shí)間，就分別有四個(gè)企業(yè)起起伏伏。

成功者要小心了！從東方到西方，做個(gè)長命的成功者越來越難。

我可以告訴大家一句話，如果你放棄顧客，你就一定會(huì)失敗，這才是真正的教訓(xùn)。汪建國 批注1:
只注重功能和技術(shù)，不注重顧客，是導(dǎo)致成功企業(yè)走向衰敗的根本原因！

接下來，我們看看優(yōu)秀的企業(yè)到底在干什么。

我最近兩年在很認(rèn)真地研究海爾，海爾從04年到最近實(shí)際上是比較沉寂的，可它有兩件事給我很大觸動(dòng)：一是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新，其核心是流程再造；二是海爾在改變它的商業(yè)模式。前者是內(nèi)部流程與效益的轉(zhuǎn)型，后者是商業(yè)模式上的創(chuàng)新。這五年來，我們關(guān)注較多的很多家電企業(yè)還在做規(guī)模和成本，這實(shí)際上是錯(cuò)誤的，未來五年可能遇到巨大瓶頸。汪建國 批注2:
海爾兩大基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新，一是企業(yè)內(nèi)部效益和流程的創(chuàng)新，二是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

今天我們一定要記住，所有的商業(yè)形態(tài)，因?yàn)橄M(fèi)者的需求在變，如果你不做改變，你就會(huì)被淘汰！

我們?cè)倏慈A為，華為在做什么？兩周前我和華為瑞典公司的一個(gè)副總交流，他是瑞典人，我問他如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，愿不愿意來中國，聽一聽中國的課程？結(jié)果他跟我們講，你們那些東西不值得一提。我反問，那你為什么在華為工作，華為是家中國公司啊，結(jié)果他說了一句很讓華為驕傲的話：華為是一家全球公司，而不是一家中國公司。

華為憑什么做到這一點(diǎn)？華為核心理念就是“一切以客戶為中心”，要求所有人都要能解決顧客的問題。這位瑞典副總又說了一句話，我們的研發(fā)人員必須是商人。華為有一個(gè)“鐵三角”組織理論，“鐵三角”上面就是三個(gè)人，一個(gè)叫客戶經(jīng)理，一個(gè)叫技術(shù)專家，一個(gè)叫交付人員。這個(gè)鐵三角就形成華為為客戶解決所有問題的一個(gè)最好的狀態(tài)。汪建國 批注3:
很好的一種模式，五星控股旗下連鎖品牌“好享家”已經(jīng)推廣了。

我回過頭來問各位，我們能為顧客做什么？我們現(xiàn)在還是依賴于產(chǎn)品在跟顧客交流呢？還是依賴于我們的價(jià)值在跟顧客交流？

第三個(gè)成功的企業(yè)是蘋果。蘋果最重要做的是什么？把產(chǎn)品變成了顧客的平臺(tái)或終端，然后它去釋放這個(gè)終端的力量，因此，它滿足了所有消費(fèi)者的體驗(yàn)。

再說三星。為什么三星能成為世界第一？這個(gè)企業(yè)實(shí)在太可怕了。首先，三星能夠集合。為了學(xué)蘋果，三星代工了蘋果60%的部件，借此學(xué)到蘋果手機(jī)的關(guān)鍵部件；接下來它發(fā)現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)沒有意義，開始做什么？做創(chuàng)造。這種創(chuàng)造不僅僅是一般亞洲企業(yè)的物美價(jià)廉，而是更注重創(chuàng)新。三星為了讓它的設(shè)計(jì)非常好，請(qǐng)了世界最著名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師和寶馬車的設(shè)計(jì)師來做三星的產(chǎn)品，而且三星所有廣告不用電影明星，全部用時(shí)裝模特，用這些元素傳達(dá)給消費(fèi)者，三星是做時(shí)尚的，實(shí)用創(chuàng)意讓生活更美妙。把握創(chuàng)新設(shè)計(jì)風(fēng)向，產(chǎn)品又好，成本又低，這種企業(yè)沒辦法替代。

通過這些例子我想告訴大家，企業(yè)真正的成功一定要回到跟顧客的關(guān)聯(lián)上來，當(dāng)你能夠跟顧客產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的時(shí)候，其實(shí)你就成功了。汪建國 批注4:
這些企業(yè)最重要一條成功經(jīng)驗(yàn)：在目前市場環(huán)境下，堅(jiān)持與顧客走在一起，就會(huì)走向成功。

什么是增長型思維？

首先，在任何情況下，企業(yè)增長的機(jī)會(huì)其實(shí)是無限多的。我為什么這樣講？有三句話：汪建國 批注5:
市場無限大，市場無先后，增長永遠(yuǎn)是找到機(jī)會(huì)點(diǎn)。

第一句話：沒有任何公司會(huì)因?yàn)橐?guī)模過大而無法增長。以前我們擔(dān)心沃爾瑪還能不能增長？結(jié)果它長得好好的，年?duì)I收4000多億美元時(shí)，還可以每年7%-8%的增長。

第二句話：沒有任何行業(yè)是100%的成熟。你總會(huì)發(fā)現(xiàn)尚未被完全占領(lǐng)的市場空間。

第三句話：沒有哪個(gè)市場是安全的。因?yàn)榭倳?huì)有新的競爭者出現(xiàn)，重新定義新的游戲規(guī)則。

這幾句話我非常希望各位記住，因此我們根本不用擔(dān)心我們的增長從哪里來，我可以告訴你，增長可以在任何地方。

其次，企業(yè)必須有增長型思維。

從組織思維角度看，世界上有兩種公司，一種是非增長型公司，一種是增長型公司。我能做的工作是培養(yǎng)一家企業(yè)擁有增長型思維的習(xí)慣。一定要放開你的想象力，拓展你的視野，然后努力地去做。汪建國 批注6:
我們的思維方式需要打破常規(guī)，主動(dòng)創(chuàng)新和創(chuàng)造。

再次，利潤跟資產(chǎn)周轉(zhuǎn)才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長。

對(duì)于今天的企業(yè)來講，大家需要記住的關(guān)鍵指標(biāo)就兩個(gè)：利潤和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。我們以前通常講規(guī)模和成本，講費(fèi)用和毛利潤，我今天很認(rèn)真地告訴大家，財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)變了，轉(zhuǎn)向利潤和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

先看利潤，有四種東西貢獻(xiàn)利潤：一是勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，二是進(jìn)入市場的速度，三是新產(chǎn)品、新服務(wù)，四是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造細(xì)分市場。利潤來源于市場，企業(yè)應(yīng)該問：新產(chǎn)品、新服務(wù)在哪里？我快速進(jìn)入市場的能力在哪里？我的勞動(dòng)生產(chǎn)率效益在哪里？

增長的四個(gè)重要原則

第一個(gè)原則是一定要從外部看內(nèi)部，而不要從內(nèi)部看外部。

第二個(gè)原則，為什么會(huì)有增長？因?yàn)槭袌龆际强梢灾匦露x的，現(xiàn)在完全可以定義市場。就像我們說蘋果為什么這么厲害，就靠三四款手機(jī)通吃天下，市值超過1000億美元，為什么呀？就因?yàn)樗匦露x了手機(jī)市場，手機(jī)不再是手機(jī)，而是終端。汪建國 批注7:
要去創(chuàng)造需求。

第三個(gè)原則就是企業(yè)一定要找到自己真正的價(jià)值。曾經(jīng)有一段時(shí)間，Nike活不下去了，沒人買他的鞋，但它非常聰明地開始出專業(yè)的運(yùn)動(dòng)鞋、籃球鞋、網(wǎng)球鞋、足球鞋、慢跑鞋……當(dāng)你找到真正價(jià)值時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)細(xì)分市場朝你走來。汪建國 批注8:
發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會(huì)比解決企業(yè)內(nèi)部問題重要得多。

最后一個(gè)原則是要學(xué)會(huì)拓展新機(jī)遇。就像今天的華為，明確地說自己不是一家通訊產(chǎn)業(yè)公司，而是一家服務(wù)公司。它定了三個(gè)學(xué)習(xí)目標(biāo)，其中一個(gè)就是IBM，所以華為現(xiàn)在根本不關(guān)心愛立信，它要做什么？服務(wù)的增值。

轉(zhuǎn)型的三大準(zhǔn)備

事實(shí)上，我們正面對(duì)一個(gè)極不穩(wěn)定、日益復(fù)雜的環(huán)境。企業(yè)怎樣能活得好呢？必須具備三種重要能力。汪建國 批注9:
面對(duì)這樣的環(huán)境，我們需要有足夠的判斷力和決斷力。

第一個(gè)轉(zhuǎn)型，是企業(yè)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)要具有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)力。

未來五年，企業(yè)管理者最重要的素質(zhì)其實(shí)是創(chuàng)造力，接下來是誠實(shí)正直，然后是全局化思維。我對(duì)各位身上的商業(yè)創(chuàng)造力非常欣賞，同時(shí)我還希望你們?cè)诠芾眍I(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)造力上再加強(qiáng)。為什么海爾值得關(guān)注？因?yàn)樗诎l(fā)力兩個(gè)創(chuàng)新，一個(gè)是商業(yè)上的創(chuàng)新，一個(gè)就是內(nèi)部流程上的創(chuàng)新，也就是領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新。當(dāng)它把領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新也釋放出來時(shí)，海爾就是非常厲害的。

第一個(gè)轉(zhuǎn)型，是企業(yè)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)要具有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)力。

提個(gè)具體建議，我希望企業(yè)改變內(nèi)部學(xué)習(xí)的方法，用問題導(dǎo)向來進(jìn)行學(xué)習(xí)。就是每一次學(xué)習(xí)之前，先把問題拋出來，這個(gè)過程就在訓(xùn)練管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。只有具有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)力，才可以去面對(duì)復(fù)雜性。汪建國 批注10:
喬布斯講，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，大家本來只是尋常不過的石頭，經(jīng)由互相摩擦、砥礪，發(fā)出些許噪音，才會(huì)磨出美麗光滑的石頭。

第二個(gè)轉(zhuǎn)型，是重新塑造客戶管理，最大化地貼近客戶。

企業(yè)真正能成功的原因是因?yàn)楹皖櫩驮谝黄稹＞拖癜⒗锇桶停半p十一”那天我訪問了很多廠家、商家，我問他們你在淘寶、天貓上的互動(dòng)很賺錢？他們說不賺錢，還虧損呢！我問那你干嘛還跟淘寶在一起？他們說因?yàn)槟且惶焓且粋€(gè)最佳的廣告渠道，有無數(shù)消費(fèi)者在那一天來了解我。

這就是阿里巴巴的厲害之處。它創(chuàng)造了一個(gè)最大的可能接近顧客的平臺(tái)，所有人追著也要擠上去。當(dāng)企業(yè)能夠最大可能接近顧客時(shí)，供應(yīng)商自然就會(huì)和企業(yè)在一起。汪建國 批注11:
要從中看到在社會(huì)和市場的變化，尤其是消費(fèi)者的改變。從這一現(xiàn)象給我們帶來的啟發(fā)是：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也要學(xué)會(huì)利用好開放的思想、整合的思維和平臺(tái)的概念。

第三個(gè)轉(zhuǎn)型，就是企業(yè)的運(yùn)營方式要非常健康靈活，企業(yè)組織要進(jìn)行運(yùn)營簡化。

今天，如果企業(yè)不能用非常簡化的運(yùn)行方式去面對(duì)復(fù)雜的管理，我們就永遠(yuǎn)解決不了問題。

海爾把七、八萬名員工劃為最小的運(yùn)營單元，每個(gè)運(yùn)營單元就是它的組織，每個(gè)運(yùn)營單元可以解決運(yùn)營商的所有決定。一個(gè)大公司，變成好幾千個(gè)小公司，如果真能運(yùn)轉(zhuǎn)成功，確實(shí)是非常可怕的。

如果企業(yè)能讓運(yùn)營單位變小，流程變短，決策變快，那你就一定能夠面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境。我發(fā)現(xiàn)五星控股人數(shù)越來越多，一方面我很高興，一方面我開始擔(dān)心組織運(yùn)營的復(fù)雜程度，五千人和五百人，如果五千人的管理比五百人還簡單，那才OK。汪建國 批注12:
最近看了一本書，里面講到很有意思的一點(diǎn)：交叉路口、拐彎處很多的城市，反而交通不堵塞。有變化才有出路。

面對(duì)復(fù)雜的唯一辦法是簡單。這就是蘋果為什么把產(chǎn)品變得那么少的原因。