吃透企業轉型與增長的一堂課

放棄顧客，只能是死路一條

我們從案例講起。手機產業非常具有啟示意義，16年前，摩托羅拉是世界第一；兩年前，諾基亞是世界第一；一年前，在智能手機領域，蘋果是全球第一；而半年前，全球第一變成了三星。這就是一個時間角，前后只有16年時間，就分別有四個企業起起伏伏。

成功者要小心了！從東方到西方，做個長命的成功者越來越難。

我可以告訴大家一句話，如果你放棄顧客，你就一定會失敗，這才是真正的教訓。汪建國 批注1:
只注重功能和技術，不注重顧客，是導致成功企業走向衰敗的根本原因！

接下來，我們看看優秀的企業到底在干什么。

我最近兩年在很認真地研究海爾，海爾從04年到最近實際上是比較沉寂的，可它有兩件事給我很大觸動：一是互聯網時代的管理創新，其核心是流程再造；二是海爾在改變它的商業模式。前者是內部流程與效益的轉型，后者是商業模式上的創新。這五年來，我們關注較多的很多家電企業還在做規模和成本，這實際上是錯誤的，未來五年可能遇到巨大瓶頸。汪建國 批注2:
海爾兩大基于互聯網的創新，一是企業內部效益和流程的創新，二是商業模式的創新。

今天我們一定要記住，所有的商業形態，因為消費者的需求在變，如果你不做改變，你就會被淘汰！

我們再看華為，華為在做什么？兩周前我和華為瑞典公司的一個副總交流，他是瑞典人，我問他如何培養職業經理人，愿不愿意來中國，聽一聽中國的課程？結果他跟我們講，你們那些東西不值得一提。我反問，那你為什么在華為工作，華為是家中國公司啊，結果他說了一句很讓華為驕傲的話：華為是一家全球公司，而不是一家中國公司。

華為憑什么做到這一點？華為核心理念就是“一切以客戶為中心”，要求所有人都要能解決顧客的問題。這位瑞典副總又說了一句話，我們的研發人員必須是商人。華為有一個“鐵三角”組織理論，“鐵三角”上面就是三個人，一個叫客戶經理，一個叫技術專家，一個叫交付人員。這個鐵三角就形成華為為客戶解決所有問題的一個最好的狀態。汪建國 批注3:
很好的一種模式，五星控股旗下連鎖品牌“好享家”已經推廣了。

我回過頭來問各位，我們能為顧客做什么？我們現在還是依賴于產品在跟顧客交流呢？還是依賴于我們的價值在跟顧客交流？

第三個成功的企業是蘋果。蘋果最重要做的是什么？把產品變成了顧客的平臺或終端，然后它去釋放這個終端的力量，因此，它滿足了所有消費者的體驗。

再說三星。為什么三星能成為世界第一？這個企業實在太可怕了。首先，三星能夠集合。為了學蘋果，三星代工了蘋果60%的部件，借此學到蘋果手機的關鍵部件；接下來它發現價格戰沒有意義，開始做什么？做創造。這種創造不僅僅是一般亞洲企業的物美價廉，而是更注重創新。三星為了讓它的設計非常好，請了世界最著名的時裝設計師和寶馬車的設計師來做三星的產品，而且三星所有廣告不用電影明星，全部用時裝模特，用這些元素傳達給消費者，三星是做時尚的，實用創意讓生活更美妙。把握創新設計風向，產品又好，成本又低，這種企業沒辦法替代。

通過這些例子我想告訴大家，企業真正的成功一定要回到跟顧客的關聯上來，當你能夠跟顧客產生關聯的時候，其實你就成功了。汪建國 批注4:
這些企業最重要一條成功經驗：在目前市場環境下，堅持與顧客走在一起，就會走向成功。

什么是增長型思維？

首先，在任何情況下，企業增長的機會其實是無限多的。我為什么這樣講？有三句話：汪建國 批注5:
市場無限大，市場無先后，增長永遠是找到機會點。

第一句話：沒有任何公司會因為規模過大而無法增長。以前我們擔心沃爾瑪還能不能增長？結果它長得好好的，年營收4000多億美元時，還可以每年7%-8%的增長。

第二句話：沒有任何行業是100%的成熟。你總會發現尚未被完全占領的市場空間。

第三句話：沒有哪個市場是安全的。因為總會有新的競爭者出現，重新定義新的游戲規則。

這幾句話我非常希望各位記住，因此我們根本不用擔心我們的增長從哪里來，我可以告訴你，增長可以在任何地方。

其次，企業必須有增長型思維。

從組織思維角度看，世界上有兩種公司，一種是非增長型公司，一種是增長型公司。我能做的工作是培養一家企業擁有增長型思維的習慣。一定要放開你的想象力，拓展你的視野，然后努力地去做。汪建國 批注6:
我們的思維方式需要打破常規，主動創新和創造。

再次，利潤跟資產周轉才能幫助企業實現增長。

對于今天的企業來講，大家需要記住的關鍵指標就兩個：利潤和資產周轉率。我們以前通常講規模和成本，講費用和毛利潤，我今天很認真地告訴大家，財務關鍵指標變了，轉向利潤和資產周轉率。

先看利潤，有四種東西貢獻利潤：一是勞動生產率的提高，二是進入市場的速度，三是新產品、新服務，四是發現和創造細分市場。利潤來源于市場，企業應該問：新產品、新服務在哪里？我快速進入市場的能力在哪里？我的勞動生產率效益在哪里？

增長的四個重要原則

第一個原則是一定要從外部看內部，而不要從內部看外部。

第二個原則，為什么會有增長？因為市場都是可以重新定義的，現在完全可以定義市場。就像我們說蘋果為什么這么厲害，就靠三四款手機通吃天下，市值超過1000億美元，為什么呀？就因為它重新定義了手機市場，手機不再是手機，而是終端。汪建國 批注7:
要去創造需求。

第三個原則就是企業一定要找到自己真正的價值。曾經有一段時間，Nike活不下去了，沒人買他的鞋，但它非常聰明地開始出專業的運動鞋、籃球鞋、網球鞋、足球鞋、慢跑鞋……當你找到真正價值時，就會發現細分市場朝你走來。汪建國 批注8:
發現新的商業機會比解決企業內部問題重要得多。

最后一個原則是要學會拓展新機遇。就像今天的華為，明確地說自己不是一家通訊產業公司，而是一家服務公司。它定了三個學習目標，其中一個就是IBM，所以華為現在根本不關心愛立信，它要做什么？服務的增值。

轉型的三大準備

事實上，我們正面對一個極不穩定、日益復雜的環境。企業怎樣能活得好呢？必須具備三種重要能力。汪建國 批注9:
面對這樣的環境，我們需要有足夠的判斷力和決斷力。

第一個轉型，是企業的整個管理團隊要具有創造力的領導力。

未來五年，企業管理者最重要的素質其實是創造力，接下來是誠實正直，然后是全局化思維。我對各位身上的商業創造力非常欣賞，同時我還希望你們在管理領導力的創造力上再加強。為什么海爾值得關注？因為它在發力兩個創新，一個是商業上的創新，一個就是內部流程上的創新，也就是領導力創新。當它把領導力創新也釋放出來時，海爾就是非常厲害的。

第一個轉型，是企業的整個管理團隊要具有創造力的領導力。

提個具體建議，我希望企業改變內部學習的方法，用問題導向來進行學習。就是每一次學習之前，先把問題拋出來，這個過程就在訓練管理團隊的創造力。只有具有創造性的領導力，才可以去面對復雜性。汪建國 批注10:
喬布斯講，一個團隊中，大家本來只是尋常不過的石頭，經由互相摩擦、砥礪，發出些許噪音，才會磨出美麗光滑的石頭。

第二個轉型，是重新塑造客戶管理，最大化地貼近客戶。

企業真正能成功的原因是因為和顧客在一起。就像阿里巴巴，“雙十一”那天我訪問了很多廠家、商家，我問他們你在淘寶、天貓上的互動很賺錢？他們說不賺錢，還虧損呢！我問那你干嘛還跟淘寶在一起？他們說因為那一天是一個最佳的廣告渠道，有無數消費者在那一天來了解我。

這就是阿里巴巴的厲害之處。它創造了一個最大的可能接近顧客的平臺，所有人追著也要擠上去。當企業能夠最大可能接近顧客時，供應商自然就會和企業在一起。汪建國 批注11:
要從中看到在社會和市場的變化，尤其是消費者的改變。從這一現象給我們帶來的啟發是：傳統產業也要學會利用好開放的思想、整合的思維和平臺的概念。

第三個轉型，就是企業的運營方式要非常健康靈活，企業組織要進行運營簡化。

今天，如果企業不能用非常簡化的運行方式去面對復雜的管理，我們就永遠解決不了問題。

海爾把七、八萬名員工劃為最小的運營單元，每個運營單元就是它的組織，每個運營單元可以解決運營商的所有決定。一個大公司，變成好幾千個小公司，如果真能運轉成功，確實是非常可怕的。

如果企業能讓運營單位變小，流程變短，決策變快，那你就一定能夠面對復雜的環境。我發現五星控股人數越來越多，一方面我很高興，一方面我開始擔心組織運營的復雜程度，五千人和五百人，如果五千人的管理比五百人還簡單，那才OK。汪建國 批注12:
最近看了一本書，里面講到很有意思的一點：交叉路口、拐彎處很多的城市，反而交通不堵塞。有變化才有出路。

面對復雜的唯一辦法是簡單。這就是蘋果為什么把產品變得那么少的原因。