精益創業思維：滅掉沒意義的事

精益創業是研究創新產品開發的一種新方式，通過這個過程，我們可以知道企業何時以及是否到了急轉彎時刻，或者是否應該走在當前的道路上。這種方法強調要同時兼具快速循環運動和對顧客的認知、遠大的理想以及雄心壯志。李開復推薦語:
在一個全球創業興盛時代，市場的變化太快，經驗再豐富的產品經理也不可能在立項時就把所有事情都想透徹，所以新一代的創業者，需要找到建立成功企業的新思路。

7000人的改變：快速迭代小步前進

企業唯一的持久增長之道，就是克服傳統思維方式。2002年，財務管理服務商財捷公司創始人斯考特?庫克(Scott Cook)尷尬地發現，他和公司十幾年來使用的管理模式在解決持續創新方面無能為力，太多新產品以失敗告終。
如何做?《精益創業》做了優秀的提煉：目標顧客—小范圍實驗—反饋修改—產品迭代—獲得核心認知—高速增長。它提倡企業進行“驗證性學習”，先向市場推出極簡的原型產品，然后在不斷的試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，并迭代優化產品，靈活調整方向。

庫克和CEO布萊德?史密斯(Brad Smith)決定把創業和甘冒風險的精神注入各個部門。以其主力產品TurboTax為例，團隊一改只在稅季之前推出產品活動的慣例，每周對產品進行近70項不同的改動測試，并根據數據及時優化產品和服務，持續時間達兩個半月。庫克說：“一個測試與500個測試的不同之處在于，你以前得到的是只想著兜售生意的政客，現在你得到了具備再學習能力的創業企業家。”
這一模式不僅適用于車庫創業派，對于全球最大企業內部的新創業務也同樣適用。

到2009年，財捷取得5000萬美元收入的時間由5年縮短為1年。當時，財捷已有7000多名員工。這種改變是艱難的，畢竟公司既要滿足數量龐大的已有客戶不斷提出的服務需求，又要以持續穩定的增長回報投資人。史密斯告訴我，“滅掉那些不能盡快產生意義的事，可以讓我們繞過阻礙找到捷徑。”
步驟亦與創業的三個階段完全吻合。在第一階段，要把想法變成產品，這時開發的產品是精簡的原型，創業者們率領精干的成員，投入最少的金錢和精力開發出體現核心價值的產品；

從財捷的故事中，你會發現創業者無處不在，不一定非要在車庫里折騰才算創業。而創業即管理，學會運用管理準則，才能從創業中收獲成果。
第二階段，要對正確的產品形態進行重點投入，做好做細，做“最了解用戶的人”，把產品做到極致；

擊中用戶：聚焦最小可行化產品

創業最初的想法和現實之間必然存在差距。精益創業的關鍵就是：快速迭代，小步前進和測試驅動，以實現對寶貴的時間和資源的最大化利用。
　第三階段，伴隨企業的往往是爆發式的增長，以及全面的擴張。這一過程中，創業企業的力量之源來自此前積累的對用戶的深入理解和對市場的快速反應，即“愛與速度”，大多數企業把“對用戶有愛、對產品有愛”作為一種信仰。

在初創企業中，誰是顧客、顧客認為什么東西有價值都是未知數。讓我以自己的職業生涯為例。組建IMVU公司時，我和其他創始人都有過失敗的創業經歷，大家都不愿意重蹈覆轍。經過縝密思考，我們決定進軍即時通訊(IM)市場。我們制定的戰略是：把市場上傳統的IM和三維視頻游戲及虛擬世界相結合，但推出產品后居然一個用戶也沒有。
他們不能容忍產品有缺點，不能容忍用戶體驗不夠好，跟0.1秒的延遲較勁，跟0.1M的大小較真……

隨著潛在顧客的反饋的增多，我們痛苦地發現，設計產品之初的那些假設(也可以叫愿景)與顧客的實際認知完全不匹配。當對照顧客真實所需進行調整，并經歷過幾次失敗的實驗后，我們的境況終于得以改善。有系統、有步驟地找到要開發的東西，這才是初創企業的生產力所在。
與創業者們相處的時間越長，看到“精益創業”的方式被越來越多地驗證、傳承和傳播，我越加發自內心地感到欣喜與驕傲。我相信，屬于這一代創業者的傳奇才剛剛開始，蘋果、谷歌、Facebook的顛覆者一定會在這種創業模式下誕生。

　為了盡快獲得認知，初創企業要學會構建體現創新點或核心價值的最小可行化產品，即MVP。上世紀90年代，尼克?斯威姆(Nick Swinmurn)建立網上鞋店Zappos，為了驗證這個idea是否可行，他跑遍本地鞋店，請求允許他給店家所有的鞋子拍照，將這些照片放到Zappos上展示和銷售，并允許他收取貨款，處理退貨以及提供客服支持。初期實驗讓斯威姆得出了一個清晰而量化的結論：不少人愿意在網上買鞋。同時，斯威姆觀察到真實顧客與合作伙伴，并與之產生了解和互動。如今，Zappos年收入總額超10億美元。

　為了盡快獲得認知，初創企業要學會構建體現創新點或核心價值的最小可行化產品，即MVP。上世紀90年代，尼克?斯威姆(Nick Swinmurn)建立網上鞋店Zappos，為了驗證這個idea是否可行，他跑遍本地鞋店，請求允許他給店家所有的鞋子拍照，將這些照片放到Zappos上展示和銷售，并允許他收取貨款，處理退貨以及提供客服支持。初期實驗讓斯威姆得出了一個清晰而量化的結論：不少人愿意在網上買鞋。同時，斯威姆觀察到真實顧客與合作伙伴，并與之產生了解和互動。如今，Zappos年收入總額超10億美元。

MVP可以讓企業以最少的精力完成“開發-測量-認知”的反饋循環。團購網站Groupon的前身是“熱點”(The Point)，是一個把人們聚集起來共同行動的平臺，如慈善籌款，或抵制某個零售商，但效果不佳。2008年底，公司創始人安德魯?梅森(Andrew Mason)決定換種玩兒法。他在WordPress開設了名為“Groupon”的博客，用FileMaker制作禮券，通過Email群發手動生成的PDF禮券。這種方式支撐了公司7個月快速的業務增長，Groupon由此成為團購鼻祖。

創新核算三步走鐵律

我最近剛和一支優秀的創新團隊見面，我提了一個簡單的問題：“如何知道你們正把產品做得更好？得到答復：“我們上個月還做了好幾個產品改動，顧客看上去挺喜歡。還有，我們這個月的銷量更高了。”

事實上，這不是衡量初創企業是否取得進步的標準。要回答上面的問題，初創企業需要創新核算。

分三步走：第一，使用最小化可行產品確定企業目前所處階段；第二，把增長引擎從基準線逐步調至理想狀態，然后就到了第三步：轉型還是堅持？其中，基準線可以通過用戶自然增長率、留存率、活躍度等來確定，而調整引擎則應以改進某項關鍵數據為目標。經歷過前面兩步后，如果公司正朝著理想目標邁進，繼續前進是有必要的，否則就需要重大改變。當企業轉型時，整個流程會重新開始，如果引擎調整優于上一次，就是轉型成功的好跡象。因此，與其把精力用在購買廣告、充塞渠道、使用花哨的樣品等招數上，還不如設法建立可持續的業務。

以在線教學網站Grockit為例。Grockit開發了“先試用再注冊”的新功能，允許用戶先體驗產品，當必須使用某些功能時才注冊。這是很多網站的通用做法，而且多數人從直覺上認為這樣做能提升注冊率和留存率。但是Grockit發現，開發此項功能沒有提升任何數據指標。Grockit團隊迅速做出調整，通過對比測試(同一時間向顧客提供不同版本的產品)找到了吸引學生的關鍵：提供社群學習和單人學習功能。

控制好速度：“五個為什么”的智慧

經歷了初創期和發展期，企業接下來就會進入加速增長階段，一旦推進過快就會造成很多問題。為了加速增長，精益創業需要一種流程，提供一個自然的反饋循環，使你放慢速度，處理眼下的問題。當這些防御性努力收效之時，你自然會再次加速。

豐田生產方式的創始人大野耐一創立了一套系統化的問題解決工具，即反復詢問五次“為什么”，可以幫你找到問題的根本原因并加以改正。我把它加以變化，用于精益創業的模式中。

看看IMVU的“五個為什么”。假設IMVU突然被顧客投訴，抱怨我們剛剛發布的新版本產品：

1.新版本關閉了一個顧客功能。為什么？因為有一臺服務器掛了。

2.為什么服務器會掛？因為錯誤使用了一個隱藏的子系統。

3.為什么會錯誤使用？因為使用它的工程師不知道如何正確使用。

4.為什么他不知道？因為他沒受過培訓。

　5.為什么他沒受過培訓？因為他的經理認為自己和團隊太忙了，不需要培訓新員工。

至此，一個純粹的技術故障很快就揭示了這根本就是一個人為的管理問題。

　再看看IGN的例子。IGN公司是新聞集團的下屬公司，它試圖通過“五個為什么”解決公司的歷史問題，但忽略了三件重要的事：第一，必須在出現新問題時召開“五個為什么”會議；第二，和問題相關的人并未出席；第三，參會者不清楚會議目的和流程，且現場無人提供以往案例。IGN根據我的建議做出改進，“五個為什么”會議得以順利進行。工程開發總監托尼?福特(Tony Ford)說：“‘五個為什么’超越了對根本原因的分析，它揭示的信息讓團隊成員形成統一的理解和視角。很多時候，問題使人疏離；‘五個為什么’的效果正好相反。”

如果企業中所有員工都具備了精益創業的能力，那么整個企業將會怎樣？

文章來源：《精益創業：創新企業的成長思維》，中信出版社

推薦來源：正和島《決策參考》