聯想，如何讓世界尊重？

柳傳志的溝通方式改變，更多是一個老資格領導者的姿態展示；楊元慶能否蛻變，則決定著公司未來；文明的沖突驅動公司內部文化的改變，中外各階層員工都迅速迎來改變的陣痛。

痛苦的改變

柳傳志粗略統計過，在聯想工作20年以上的有600多人，工作10年以上的有三四千人，這家公司無論在思想還是表達方式上曾有著濃烈的中國特色。有次面對“深挖地效”和“全面提升生產效率”這樣的用詞，在外企工作16年的魏江雷一時沒搞明白，得到的回答是：“這是中國字啊，深挖就是深挖，全面就是全面。”魏江雷負責俄羅斯和獨聯體兩個市場區域時，給獨聯體總經理王云峰五張紙，希望他書面填寫內容，王云峰在紙上只寫了三行字，說你這是英文我看不懂。聯想集團高級副總裁、中國區總裁陳旭東到當時的亞太區總部新加坡，因為語言能力，很多時候和外籍高管說不通，他說要這么做，別人聽不懂，非要那么做。

無論怎樣，這家公司決定將官方語言改為英語，除了中國區內部會議，其他地方一律用英語。這是個艱巨挑戰。喬健說，很長一段時間她只看見PPT嘩嘩地翻，一串串數據滾動，已在聯想工作十多年的她痛苦地思考是不是該離開，外籍高管也用語言水平衡量她的業務水平，“幸好我內心強大，覺得自己還是明白的，就死扛，使勁學習”。王云峰后來也發生很大改變，他跟魏江雷說：“你寫郵件還是用英文吧，用中文寫給我，我沒面子。”

吳曉波說：“聯想用英文做官方語言很了不起，不過用英語表達和用英語思考是兩回事。還有個問題，用英文思考對中國公司來講是好事嗎？韓國因為市場小沒法給三星背書，但中國不是。將文化主導權讓渡給歐美，是好事還是壞事？”摘文1:
將文化主導權讓渡給歐美，是好事還是壞事？

改變總是痛苦的。喬建最初的痛苦除英文溝通外，還有和同事相處。HR部門與喬建平級的同事不接受她的意見，認為她不懂國外的薪酬水平、稅制與法律，喬建多次溝通無效，于是找共同上司調解。在中國這是證明上司價值的方式，可在美國這是員工無能的表現，上司告訴她，你為什么不直接找對方溝通？事后同事找到她，你為何要去頭兒那里告狀？

魏江雷的直屬上司陳紹鵬則和魏談話：你對不滿意的員工，能開掉多少人？你能把這些人都開掉嗎？有些人今天只能跳60厘米高，也許明天就能跳80厘米。因為我們不夠國際化，所以才找你來幫助我們國際化的。

如今聯想海外分公司采取本地化策略，一把手基本是外國的職業經理人，營造何種相處文化，是一個很大的考驗。

全球化時代“叢林法則”行不通

要想融合全球3.3萬名員工，先要融合9名高管。聯想集團最高領導班子是LEC(執行委員會)，共9名成員，分別來自中國、美國、荷蘭、意大利、英國、加拿大等6個國家。次一級的領導班子GLT由全球100名重要位置的副總裁組成，來自17個國家。楊元慶向高管承諾每月開一次會，充分聽取大家的意見。LEC必須所有人達成一致，若有爭議就在會下多溝通，再將問題擺上桌子。聯想集團高級副總裁、Think業務集團負責人彼得?霍騰修斯說：“在楊元慶擔任CEO之后，一切問題放在桌子上一起商量，一起解決，聯想就真正開始建立互相信任的關系。”

2009年，印度區總經理阿爾瑪?巴布第一次和中國高管工作，在班加羅爾和北京之間開電話會議。他一口氣花費兩小時向陳紹鵬介紹印度區年度計劃，沒有人打斷他的陳述。最后北京那頭的人向他提了七個問題，每個人在提問前都先問：“我能不能問你一個問題？”這讓他感到吃驚。原先他在Intel工作，剛陳述10分鐘就被人打斷，不斷爭吵，將陳述推向越來越遠的地方。“在后來的工作中，我才真正理解了什么是反饋。第一次體驗是巨大的驚喜，這是個很大的文化轉變。”2005年加入聯想印度公司的法務總監巴米尼?維斯瓦納特兩次強調：“我不覺得聯想是一家中國公司，它就是一家全球公司。印度本地員工沒有感覺到被貼上印度人或者中國人或者美國人的標簽。這里沒有政治，沒有特別針對中國或美國的事，唯一要做的就是確保業績增長。”

“在全球化時代，叢林法則是行不通的，我們需要重塑中國企業的價值觀，而不是僅僅為了貪欲野蠻生長。”中國并購公會會長王巍說，自身的普世價值化和人性化，最后容易引起外籍員工的善意回應。摘文2:
在全球化時代，叢林法則是行不通的，我們需要重塑中國企業的價值觀，而不是僅僅為了貪欲野蠻生長。

聯想主要發揮自己的固有優勢：中國式勤奮哲學、成本優勢和基于關系倫理的渠道能力，或許也可以視為值得堅持或發揚的不變，聯想本質上是一家渠道驅動型公司。依靠雙模式的渠道創新——針對大客戶的關系型業務和針對消費者的交易型業務——聯想在全球新興市場上得心應手。前俄羅斯區總經理、現聯想集團副總裁白欲立說：“俄羅斯市場之所以能成功，除了兩國管理團隊融合很好外，就是堅定不移且因地制宜地將中國經驗復制到俄羅斯。”

2012年11月，聯想在俄羅斯PC市場份額升為第一，而2008年，聯想在俄羅斯僅銷售11.1萬臺電腦，市場份額0.7%，排名14。最初，白欲立一行在圣彼得堡一天轉了6家經銷商談合作都被拒絕。2008年金融危機時，白欲立終于找到突破口，和萬德隆合作賣9999盧布一臺的上網本，實現熱賣。

魏江雷在圣彼得堡吃過閉門羹，他冒著大雪坐四小時火車從莫斯科趕到圣彼得堡見經銷商，從中午等到下午五點，對方卻直接回家了。陳旭東現任聯想集團高級副總裁、中國區總裁，當年負責開拓印度市場，有次一個印度人告訴他五分鐘后見，結果幾天都沒有見著他。

魏江雷他們為了說服俄羅斯的分銷商和經銷商，把所有賣場都走一遍，記下各個品牌的型號、CPU、內存、價格等參數，拜訪合作伙伴時侃侃而談，若他報出的各種價格對方不信，就讓對方打電話給賣場問。有位經銷商感嘆，三星在俄羅斯做了3年，他從來沒有見過三星當地的負責人，魏是他見面次數最多的分公司責人。“如果我不了解產品，就不可能說服我的合作伙伴，這也是從楊元慶身上學到的。”魏江雷說。最終，有幾家分銷商各進了聯想2500臺貨。經過如此幾輪戰役，加上廣告投放，聯想在俄羅斯的經銷商和分銷商數量翻了一番。摘文3:
有位經銷商感嘆，三星在俄羅斯做了3年，他從來沒有見過三星當地的負責人。

聯想現在在印度擁有1200個銷售網點，占有17%的市場份額，排名第一，而2006年印度沒有一家聯想銷售網點。班加羅爾有印度硅谷之稱，聯想印度公司便坐落于此。S.P.Road是該市最大的手機電腦集市，這里有家聯想加盟店，店主稱該店一個月能賣300臺聯想電腦，是卡納塔克邦單店銷售冠軍。

印度有8.5億人使用手機，其中智能手機約1800萬臺，聯想選擇做中端，需要仰賴印度中產階級興起，但這也意味著空間巨大，聯想向全球發售智能手機，第一站就選在印度、俄羅斯和印尼。印度區總經理阿爾瑪?巴布說，聯想智能手機2012年11月份剛在印度推出，3萬部已售罄。

聯想集團在遍布森林的美國北卡羅來納州羅利市設立總部(和北京并稱雙總部)，與思科、SAS、IBM為鄰，除蘇州園林拱門風格的內部設計和墻上的孔子畫像，辦公樓里看不出任何中國特色。聯想在美國新增的工廠位于羅利往南60公里，共290名工人。

“美國人喜歡美國制造，這能增加當地就業機會，也利于增加我們的服務器等高利潤的業務。”聯想集團北美關系型業務副總裁托馬斯?魯尼說。他說聯想在北美的關系型業務已做到了10億美元，目標是再增長一倍，增長主要來源于教育機構、公共事業部以及大型政府機關，致勝法寶依然是渠道能力。“我們每天都會把惠普和戴爾的客戶從他們手中搶過來，我們有專門團隊負責客戶中轉。整個市場在下降，我們在上漲。”

這家工廠有白色、黑色、棕色的面孔，惟獨沒有亞洲人的面孔。但墻上貼著中英文寫就的聯想企業文化告示，提醒你這是一家源自中國的公司在美國的工廠。告示底部，八個漢字特別醒目：說到做到，盡心盡力。

“三星做到了，我們還沒做到”

技術創新精神和既有成功倫理，是聯想集團面臨的最大的文明沖突。要想成為真正受世界尊重的品牌跨國公司，聯想必須從渠道驅動公司蛻變為技術驅動公司。吳曉波說：“要做一家全球化的偉大公司，要讓技術創新成為核心競爭力。如果聯想找不到自己的特麗瓏(索尼當初法寶)和液晶技術(三星如今法寶)，要做一家全球化的偉大公司，那是扯淡。”摘文4:
要想成為真正受世界尊重的品牌跨國公司，聯想必須從渠道驅動公司蛻變為技術驅動公司。

PC的光榮歷史正成逝水，聯想的競爭對手已經從惠普、戴爾變成蘋果、三星。聯想的戰略是推出PC+的構想，試圖打通四屏一云(PC、智能手機、智能電視機、平板電腦與云計算)。

2012年10月上市的平板筆記本電腦YOGA，就是這種戰略的新產品，它融合平板和筆記本電腦的形態，采用觸摸屏的Win8系統，在紐約百老匯百思買賣場，YOGA售價999美元，賣場最貴的同類產品是蘋果，從900美元—1200美元不等。

2011年初，聯想集團高級副總裁劉軍負責MIDH集團，主攻智能手機和平板電腦業務。柳傳志說：“看到是建立一個專門的組織系統，我就相信這事能做好。”聯想高級副總裁陳旭東說：“高端陣地我們還需要一兩年的時間才能攻上去，我們現在是要把2000元以下的市場給鞏固好。”2012年第三季度聯想智能手機出貨量為700萬臺，全年估計2000萬臺，在中國市場僅次于三星。劉軍的目標是盡快在中國取得第一，“這是我們想要取得全球勝利的根據地”。

2012年，聯想為自己原有的4P企業文化增加第五個P：敢為天下先。但聯想是一個高度以結果為導向的公司，尤其注重說到做到，創新和高效如何平衡？聯想集團高級副總裁、CTO賀志強說：“聯想骨子里是一個更講結果的公司，在鼓勵創新上有很大改善空間。任何一家企業都希望創新變成利潤。”目前，聯想研究院主要研究未來三至五年的項目。

要想將智能手機做成公司跨國戰略的重頭武器，聯想需要獲取更多專利，2012年聯想智能手機大概取得1000多種專利。創新工場董事長李開復說，諾基亞和黑莓的公司價值雖然在下降，但它們的專利價值每天都在上升。“專利和地方保護主義都是全球化關鍵點，這就是我們要在中國有穩固的根據地再往外擴張的緣故，不能把戰線拉得太長。”劉軍說。摘文5:
專利和地方保護主義都是全球化關鍵點，這就是我們要在中國有穩固的根據地再往外擴張的緣故，不能把戰線拉得太長。

賀志強認為，中國有全球最多的移動互聯網用戶，這對后端技術必然有很高要求，復雜的應用環境會讓工程師應對各種問題，進而催生越來越多的技術創新在中國誕生。同時技術創新需要足夠財力支撐，柳傳志說：“三星在面板上連續投資若干年，金額在十幾億到幾十億美元。聯想還有很長的路要走。”2012年10月12日，聯想在上海浦東舉辦平板筆記本電腦YOGA發布會，楊元慶穿著禮服在白色T臺上走了幾步貓步。魏江雷說：“他能自我革新，我們還擔心什么呢？”

紐約時報廣場上三星、蘋果、微軟等代表人類商業形象的跨國公司廣告林立，一塊LED廣告屏則24小時滾動播放新華社、蘇州城市宣傳片、中國工商銀行等中國信息。當中國成為世界第二大經濟體后，聯想能和華為等公司一道完成徹底蛻變，沖破文明的沖突魔咒，步索尼和三星的光輝足跡，成為真正受世界尊重的跨國公司、成為時代廣場上真正受世界尊重的中國形象嗎？

賀志強說：“聯想有一個巨大的本土市場，應該謝天謝地，感謝中國人民孕育了這么一個公司。我們已經證明了在全球競爭中有一定能力，聯想一定能走得很遠。”柳傳志說：“我希望有一天，在國外街頭隨機拍拍行人的肩膀，十個里有三五個知道聯想。三星做到了，我們還沒有做到。”摘文6:
我希望有一天，在國外街頭隨機拍拍行人的肩膀，十個里有三五個知道聯想。三星做到了，我們還沒有做到。