迎戰大爆炸式顛覆

當今，見多識廣的公司高管都已掌握顛覆性創新的自救常識。我們都已意識到，當這些顛覆者出現時，傳統公司需要加快行動步伐，對顛覆者進行收購或采用同樣的新興科技，孵化出能與之抗衡的新業務。

然而，以顛覆性創新為基礎的戰略模型存在一個盲點。它假設顛覆者起初只能提供價格便宜、性能低下的產品，慢慢蠶食利潤率最低的市場分層。錢大群 批注1:
傳統的顛覆式創新是“野火燎原”，而大爆炸式創新是瞬間爆發，并能迅速被市場接受。

在這種情況下，顛覆已不再來自于同一行業的競爭對手，顛覆者的商業模式甚至完全不同于傳統公司；顛覆者也不再遵循傳統的顛覆路徑——進入成熟市場的底部，然后按照精心計劃的路線奪取更大的市場分層。

這種變化改寫了游戲規則。今天，整個產品線，甚至整個市場都可能在一夜之間被建立或毀滅。顛覆者隨時可能異軍突起，眨眼間就無處不在。我們不妨將這些改寫游戲規則的顛覆者命名為“大爆炸式顛覆者”。他們給創新者帶來的是真正的滅頂之災。

完全不同的顛覆

要生存下去，傳統公司首先要理解，除了更低廉的價格，大爆炸式顛覆者的真正優勢是具備更強的創造性，并且能更好地與其他產品、服務進行融合。由于社會化媒體的興起，現在的消費者能更便利地獲得分享和傳播產品信息，這對大爆炸式顛覆起到了推波助瀾的作用。錢大群 批注2:
大爆炸式創新很大程度上是由新一代信息科技變革帶來的，一旦發生這種創新，從前的游戲規則可能被大幅度改變，這對傳統的行業領導者構成挑戰。

在Facebook、Twitter和Tumblr盛行的年代，網絡風潮能在幾天之內席卷全球；產品也不例外。在很多行業中，創新產品和服務的快速成長也已將傳統公司逼入絕境，無論身處何地，消費者都能通過移動設備獲取一系列特定數據源，這些信息能幫助他們找到價格最低價、最優質以及最新、最流行的產品和服務。

對于傳統公司，大爆炸式創新帶來的最大挑戰，也許在于它們毫無征兆的爆發。一些技術看起來和你的業務毫不相關，但大爆炸式顛覆者能將這些技術組合在一起，開發出價值主張遠高于傳統類型的新產品。在新型顛覆者的眼中，傳統公司甚至不是他們的競爭對手，因為他們滿足客戶需求的方式完全不同。大爆炸式顛覆者吸引客戶的方式就像把一件新奇的玩具拋向一群孩子，將他們吸引到完全不同的業務上。錢大群 批注2:
大爆炸式創新看似毫無征兆，但其趨勢是可以把握的，這需要企業建立趨勢前瞻體系，對行業未來的發展趨勢做到清晰預判。

亞馬遜是典型例子。杰夫·貝索斯發現圖書市場有以下特點：市場碎片化，書商需要儲存大量的庫存單位（SKU）；產品小且運輸方便；書商眾多，供應鏈穩定，但被一些勢力強大的中間人控制。他意識到，電子商務是解決這些問題的自然選擇，亞馬遜隨后創造了全新的產品、戰略和市場進入模式，出其不意地發起攻擊。

　“三無”特征

一旦進入市場，大爆炸式顛覆就會如火箭升空般快速發展。這種驚人的速度來源于它的三個特征：無可阻擋的開發、無法控制的成長和無章可循的戰略。

　無可阻擋的開發

近年來在硅谷興起了一種新的創新活動一一創新馬拉松，各家公司的工程師和產品開發人員聚到一起接力編程，看看在短短幾天里，他們能拼湊出什么樣的產品。

　

Twitter正是在2006年的一次創新馬拉松中誕生的。Twitter起初并不引人注目，而時至今日，僅憑最少的投資，Twitter就毫無征兆地取得了成功。這些創新者并沒有想顛覆任何人，傳統公司只是躺著中槍。這揭示出大爆炸式顛覆的一個重要特征：依托于快速成熟、普遍存在的技術平臺， 創新往往誕生于高頻率且低成本的實驗中。這類顛覆者不被關注，具有極大的隱蔽性，而且不需要巨額預算，可以先大膽地將自己的想法付諸實踐，然后再觀察市場反應。錢大群 批注3:
很多成功的創新不是事先規劃出來的，而是大量試錯中優勝劣汰出來的。在這種大爆炸式創新當中，進攻的一方占盡優勢，而防守的一方非常難受。

在大爆炸式顛覆者的觀念里，一次性推出幾十個新產品，然后看哪個產品能大賣是天經地義的做法。這和風險投資的行為模式頗為相似，大部分投資會失敗，但一次成功就能帶來豐厚的回報。

無法控制的成長

大爆炸式創新只包含2級客戶分層：參與產品研發的測試用戶和其他客戶。新產品一旦上市，大爆炸式顛覆者就可以同時對所有分層的消費者進行營銷宣傳，就像iPad上市時那樣。

大爆炸式顛覆者們會不斷試錯，直到最終獲得巨大的成功。想想那些引人注目但最終失敗的產品發布，例如Magnavox公司的Odyssey游戲機、蘋果的牛頓平板電腦和第一代電動汽車。隨著技術成本的下降，人們最終會找到可行的技術應用方案，消費者的期待也會得到完全地釋放。

由于無法解讀預警信號以及與生俱來的對變革的抵觸，很多傳統公司難以逃脫被顛覆的命運。2001年，因為輸了版權官司，當時非常流行的音樂分享網站Napster被迫停止運營。就在同一年，蘋果發布了iTunes。憑借他人培育的創新，蘋果很快獲得了市場統治地位。

2007年，Kindle上市時，亞馬遜已從索尼和SoftBook身上吸取了長達十年的失敗教訓。第一代Kindle的容量、續航時間和顯示技術終于滿足了消費者的需求。此外，亞馬遜在Kindle上添加的無線互聯網功能也起到了重要的作用，人們終于能在自己的虛擬圖書館里無縫添加或刪除書籍了。亞馬遜所做的，只不過是等候正確的技術組合成熟到能滿足主流大眾需求的時機。

無章可循的戰略

大爆炸式顛覆者的各個方面都與我們熟知的競爭戰略相抵觸。邁克爾·崔西和弗雷德·威爾斯馬在他們的經典著作《市場領導者的法則》中闡述，企業應該從低廉成本、持續創新和訂制服務三種價值法則中只挑選一項，否則將陷入混亂中。競爭戰略大師邁克爾·波特也告誡企業，只能采用一種一般性戰略。

然而，這些戰略法則對大爆炸式顛覆者完全失效。這些顛覆者天生就擁有更強的產品性能、更低廉的價格和更出色的定制化服務。一旦進入市場，他們就會同時在三個價值法則上與主流產品競爭。在這種情況下，就算為了防止產品價格和收入下降，傳統公司也必須不聞斷地進行創新。

面對大爆炸式顛覆者，嚴格的戰略聚焦讓公司的視野更狹窄，使他們無法發覺到近在眼前的滅頂之災。以導航產品為例，地圖出版業是一個成熟的行業，然而智能手機出乎意料地成為其大爆炸式顛覆者，沒有人想到智能手機會與傳統的導航設備形成競爭。例如像谷歌地圖這樣的免費導航應用，幾乎能提供高端設備所有的功能。

求生四錦囊錢大群 批注4:
這些建議很好，但是并不是那么容易落地。大爆炸式創新的攻守雙方地位非常的不平衡，“求生”的狀態偏保守，單純的“求生”很難守住。要更積極，敢于充當顛覆者。

克里斯坦森在15年前出版的《創新者的窘境》一書中指出，傳統企業要在顛覆下存活，就要孵化出能與顛覆者競爭的產品或服務，依靠現有的基礎設施和規模效益優勢，快速地彌補差距，奪回失去的時間。

我們總結了四條戰略，傳統公司曾采用這些戰略在顛覆中存活乃至得到發展。

尋找行業先知錢大群 批注5:
尋找先知不如建立科學的創新趨勢研究體系。

學會識別預警信號是生存的關鍵。要比競爭對手更早地看到即將到來的行業劇變，解讀無序實驗背后隱藏的行業趨勢，你需要尋找公司內外部的專家。他們擁有敏銳的洞察力，能清晰地判斷未來的發展趨勢。

我們將這些專家稱為“行業先知”。他們可能是普通的一線員工，也可能是長期客戶、風險投資人、行業分析師，甚至是科幻小說家。這些行業先知往往是離群索居的怪人，他們與眾不同的洞見常常被誤解為傲慢和固執的表現。喬布斯、蓋茨和扎克伯格無一不是性格古怪的技術天才。行業先知的洞見有時是難以被理解的，公司不但要學會尋找正確的行業先知，判斷正確的咨詢時間，還要掌握正確的咨詢方式。

破壞對手的盈利能力

一旦大爆炸式顛覆者開始飛速成長，你就再也難以阻擋它們，你可以做的是拖延開發者獲取利潤的時間。你可以通過削減價格和簽訂長期合同鎖定客戶，或與廣告商和其他對顛覆者影響重大的公司結成戰略聯盟。這些行動的目的都是為了破壞顛覆者的盈利能力。

同時，傳統公司還應該尋找機會，將自己的資源投向到其他領域。當彈珠臺游戲機被電子游戲顛覆時，該行業的領頭羊一一威廉電子公司（WMS）開始購買家庭電子游戲的版權，將它們轉化為街機游戲。后來公司進而整體退出彈珠臺業務，進軍技術含量較高的老虎機業務。

隨時準備撒離錢大群 批注6:
也不光是撤退，更重要的是要有進攻。有進攻，才能有地方可退。攻守兼備，才能轉型。

面對不按常理出牌的競爭對手，你必須做好隨時撤離現有市場的準備，隨時放棄那些曾經價值不菲的資產。一個極端的例子是近期美國洲際證券交易所宣布收購歷史悠久的紐約證交所，隨著股票交易迅速的電子化，紐約證交所的價值僅僅存在于品牌中。

面對大爆炸式顛覆者的突襲，公司應認真考慮它們的并購策略，盡早出售其傳統業務；因為一旦客戶轉向新技術，傳統公司就再難以從容地退出。全美第二大圖書商Borders集團的最終結局不是被收購，而是破產清算了事。很多傳統行業領袖，包括最近破產的膠卷巨人柯達，他們都發現自身的市場價值僅是專利價值和賬面現金的總和，其他資產一文不值。

分散經營

在周期性的行業中，公司常常利用分散經營降低風險。在這方面，老牌膠卷公司富士是非常好的榜樣，通過分公司掌握新技術一一從納米技術到平板電視生產，富士實現了產品和服務的多樣化，最終在數字成像的革命中存活下來。

傳統公司如何進行創新？他們首先要確保，未來的創新要基于可擴展、便于實驗的平臺之上。大爆炸式顛覆的利潤周期可能會很短，但你需要走在他人之前，為下一波顛覆做好準備。

讓我們再次回顧亞馬遜的業務，它已經不再是一個業務綜合體，而變成了一個技術平臺。隨著市場條件的變化，公司可以隨意地對無形資產進行重組。這些資產包括：豐富的電子商務經驗、與數以千記經銷商的合作關系以及虛擬化軟件的領導地位。亞馬遜現在幾乎無所不賣， 并且它將其核心技術租賃給第三方經銷商。亞馬遜甚至為無關的公司提供硬件和軟件外包服務，為這些公司提供網上零售和云計算方面的專業技術支持。

你正被顛覆

盡管大爆炸式顛覆對科技和信息密集型產業的殺傷力更大，但這不代表其他行業是安全的。以汽車業為例，自19世紀后半葉第一輛電動汽車誕生以來，已有多代電動汽車問世。汽車制造商也一直警惕著它帶來的威脅。然而，目前為止，市場始終無法突破早期采用者階段。消費者們正在期待合格產品的面世。一場大爆炸式顛覆正在醞釀之中。錢大群 批注7:
其他行業的大爆炸式創新往往是由新一代信息科技與行業本身的創新結合所帶來的。

類似地，人們的支付方式正在從信用卡轉向智能手機，而主導這項創新的并非知名的初創公司，而是來自發展中國家的一些創新者。例如，肯尼亞移動運營商Safaricom推出M-Pesa業務在發達國家市場就表現不俗，且前景廣闊。那些規模巨大但效率低下的機構也感受到大爆炸式顛覆者的壓力，比如教育和醫療領域，大爆炸式顛覆正在這些領域里暗中孕育，且不遙遠。

好消息是，對于掌握大爆炸式顛覆特征的人，顛覆代表著無限的可能。這些變革不會潛移默化地進行，它們會隨著大爆炸突然到來。在未來很長一段時間內，它會讓所有行業的高管坐臥難安。