張鳳安、張晶：華為歐洲突進之路

代志華作為華為匈牙利公司總經(jīng)理，他已經(jīng)在布達佩斯工作了將近兩年，匈牙利市場雖然不大但華為志在必得。2004年首次進入匈牙利通信市場后，華為先后與匈牙利電信、Telenor、沃達豐（Vodafone）、Pantel等當(dāng)?shù)刂髁鬟\營商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。匈牙利電信控股股東是全球第四大電信運營商德國電信（Deutsche Telekom），在華為看來，通過匈牙利電信進入德電的采購短名單具有戰(zhàn)略性價值，這一想法遵循華為一直以來的農(nóng)村包圍城市的市場策略，歷經(jīng)多年依然充滿活力。

“什么叫國際化？中國企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認(rèn)為也是一種國際化。”代志華說。 摘文1:
什么叫國際化？中國企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認(rèn)為也是一種國際化。

剛到歐洲時，華為頗為困惑：與電信設(shè)備供應(yīng)商領(lǐng)路人愛立信的報價差不多，但它毛利卻很高，原因是報價不含每年更新的軟件費，這是中國市場還不普遍認(rèn)可的游戲規(guī)則。“你把設(shè)備合規(guī)合流程安裝好了就行了。”代志華說。華為深受啟發(fā)，在B2B市場，它所面對的是一群被慣壞的競爭對手，更重要的是，在歐洲市場價格并非唯一競爭策略。華為不再把策略僅僅放在價格戰(zhàn)上。這不僅讓它與其他中國式跨國公司很不一樣，也讓它更為成功。

建立自身的銷售模式，并為客戶所接受，成為華為打入歐洲市場的必要修煉。在華為國際化的第一個10年，他們沿用農(nóng)村包圍城市的策略，從那些落后的國家和發(fā)達國家弱小的電信運營商下手，屢有所得。也門和老撾是華為最早的海外客戶，但訂單都太小無法成氣候。

進入國際化第二個10年，華為人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口—快速響應(yīng)客戶需求。2004年，沃達豐全球有24張子網(wǎng)。初始階段，沃達豐集團的人甚至僅愿意在出入機場時順便見個面，但只聽了華為客戶經(jīng)理15分鐘就不耐煩地說，“在我主管的領(lǐng)域，未來3-5年都不會選擇華為。”

快速響應(yīng)需求讓華為抓住了最后的救命稻草。沃達豐在其增速最快的西班牙，試圖對高鐵進行信號覆蓋。僅僅出于為數(shù)不多的客氣，說先看看華為的解決方案吧，說者無心聽者有意，三個月內(nèi)，華為就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請沃達豐高層到上海現(xiàn)場體驗。

進入國際化第二個10年，華為人從愛立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口—快速響應(yīng)客戶需求。2004年，沃達豐全球有24張子網(wǎng)。初始階段，沃達豐集團的人甚至僅愿意在出入機場時順便見個面，但只聽了華為客戶經(jīng)理15分鐘就不耐煩地說，“在我主管的領(lǐng)域，未來3-5年都不會選擇華為。”

故事的結(jié)局略顯俗套：華為耐心和流程規(guī)范的做事方法打動了沃達豐。從而告別歐洲市場開拓的蠻荒時期—那個時候，無人知道華為，客戶隨意的一句話都會被拿回去好好琢磨，以圖發(fā)現(xiàn)潛藏的市場金科玉律。

經(jīng)常在一個國家，華為人需要忍受連續(xù)一兩年甚至三年毫無業(yè)務(wù)進展的孤獨。不像現(xiàn)在，每個華為海外公司，有標(biāo)準(zhǔn)化的獨立食堂，廚師來自中國，還有保姆照顧生活。

華為快速響應(yīng)客戶需求的做事方法逐漸為歐洲市場所青睞，并為市場豎立了新的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。代志華1997年加入華為，起先在中國東北擔(dān)任技術(shù)服務(wù)工程師，做固定網(wǎng)絡(luò)的交換接入網(wǎng)，不久擔(dān)任交換接入網(wǎng)技術(shù)部總經(jīng)理。三年之后，轉(zhuǎn)崗成為一名客戶經(jīng)理。在華為，主要有三種類型崗位，一是技術(shù)服務(wù)崗位；二是客戶經(jīng)理，做產(chǎn)品行銷；三是產(chǎn)品經(jīng)理，提供解決方案。“不要先吆喝你的技術(shù)”，要完全以客戶需求導(dǎo)向安排架構(gòu)。 摘文2:
華為快速響應(yīng)客戶需求的做事方法逐漸為歐洲市場所青睞，并為市場豎立了新的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。

快速響應(yīng)客戶需求成為華為核心價值觀的核心。盧森堡一位與華為有密切接觸的中資銀行人士說了一個耐人尋味的細(xì)節(jié)。沃達豐把全球采購中心放在盧森堡后，華為全球大客戶系統(tǒng)部也派了近百人過來，租在沃達豐對面的大樓。沃達豐采購中心樓下的星巴克一度被華為人占領(lǐng)了，隨時與沃達豐的人搭訕和交流情感。于是不久，華為的客戶代表順便請沃達豐負(fù)責(zé)采購的相關(guān)人士到中東迪拜玩賽車也就順理成章了。

“這算是商業(yè)賄賂嗎？”

“很難講，可以說是在打擦邊球。朋友間聯(lián)絡(luò)感情，也可以這么說。”

“但會有商業(yè)利益沖突啊？”

“電信設(shè)備這個市場有其特殊性，各大公司有嚴(yán)格的商業(yè)采購流程。如果技術(shù)不過關(guān)根本沒戲。我們中國人經(jīng)常說，同等條件下優(yōu)先錄取。先有同等條件，然后才有優(yōu)先錄取的可能。”

2011年，華為已斬獲沃達豐在歐洲的最大四張子網(wǎng)：德國、英國、意大利和西班牙。華為和中興，中國最大的兩家電信設(shè)備供應(yīng)商過去幾年偶有涉嫌商業(yè)賄賂傳聞，迄今并無有說服力證據(jù)的案例，大概這樣的案例本身極其隱晦無從查找。華為在公開的員工商業(yè)行為準(zhǔn)則中，嚴(yán)格規(guī)定不得提供或接受超出一般價值的饋贈和商業(yè)款待。一般價值如何定義，也很難明文規(guī)定。

華為在IBM的幫助下，進一步建立了授權(quán)體系。像代志華這樣的海外區(qū)域總經(jīng)理，具有相當(dāng)?shù)淖孕袥Q斷權(quán)，它受制于兩個方面：一是對市場份額負(fù)責(zé)；二是必須保證利潤率，但它們經(jīng)常是沖突的。

每一個大項目，都需要捕捉客戶需求的客戶經(jīng)理、提供解決方案的產(chǎn)品經(jīng)理和進行技術(shù)交付的專家（內(nèi)部戲稱華為鐵三角）協(xié)同推進，同時還要調(diào)配華為全球研發(fā)與技術(shù)相關(guān)資源，需要更為公平和清晰的內(nèi)部成本、利潤結(jié)算、考核與分成。借力于華為在1998年之后逐步建立的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC(集成供應(yīng)鏈管理)和IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）管理系統(tǒng)，通過授權(quán)和分權(quán)制衡管理，華為在海外擴張步伐中，得以快速響應(yīng)客戶需求，而不至于出現(xiàn)大問題。規(guī)范流程也是客戶極為看重反復(fù)考察華為的部分。 摘文3:
每一個大項目，都需要捕捉客戶需求的客戶經(jīng)理、提供解決方案的產(chǎn)品經(jīng)理和進行技術(shù)交付的專家（內(nèi)部戲稱華為鐵三角）協(xié)同推進。

外界偶有華為狼性文化的傳聞，一位與華為長期打交道的人士說，無外乎兩方面：一方面提供了優(yōu)越的薪酬和項目提成激勵，另一方面一旦重要客戶或項目搞砸，過去功勞一筆勾銷。走馬換將在華為的權(quán)力基因中，極為果斷且頻繁。“國內(nèi)來的華為主管一個比一個厲害。”熟悉華為文化的盧森堡中資銀行業(yè)人士說。

國際化20年的磨礪，那些在海外開疆拓土，以理工科為主要學(xué)業(yè)背景，以數(shù)理邏輯為主要思維方式的華為員工，正在進行生活觀念上的更新。這頗符合華為公司的美麗愿景：豐富人們的溝通和生活。

一次任正非在歐洲視察，在華為海外公司的門口，見到一位華為女員工遠遠地將寶馬X5停下，然后才走過來見他。

“為什么不把車開近一點停啊！”

“有些不好意思。”

“為什么不好意思呢，華為人就是要艱苦奮斗，也要盡情享受生活。”

任正非這段問答很快在華為的海外公司中流傳。

國際化曾經(jīng)讓華為和任正非安然度過2002年IT泡沫破裂后的冬天。當(dāng)年華為收入銳減80億。大批人員離開，內(nèi)外矛盾交集。任正非在內(nèi)部所做的《華為的冬天》廣為流傳。他說：“十年來我天天思考的都是失敗，沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”當(dāng)時還少有人知道，就這幾年，任正非身體患有多項疾病，甚至動過兩次癌癥手術(shù)。

多年之后，在給華為的董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辯護時，任正非說，他為當(dāng)時沒有能力控制公司感到內(nèi)疚。那時候，這位40歲才創(chuàng)業(yè)，未來將引領(lǐng)中國企業(yè)國際化潮流的商人，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常常哭。彼時任正非已58歲，近花甲之年。

摘文4:
任正非說，他為當(dāng)時沒有能力控制公司感到內(nèi)疚。那時候，這位40歲才創(chuàng)業(yè)，未來將引領(lǐng)中國企業(yè)國際化潮流的商人，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常常哭。

國際化之路雖然開花很早，但所結(jié)果實卻正當(dāng)其時。2003年華為海外收入超過10億美元，是兩年前的10倍。2004年，海外收入占到了華為收入的40%，連續(xù)增長將華為帶出了電信業(yè)的冬天。2011年當(dāng)華為的海外收入占比超過了67%，達到了創(chuàng)紀(jì)錄的1383億元時，與2000年還僅有1億美元的相比，海外收入11年間增長了近220倍。而國內(nèi)業(yè)務(wù)額，增長了不到3倍。很難想象，如果沒有國際化，華為現(xiàn)在將在哪里沉浮。

摘文5:
海外收入11年間增長了近220倍。而國內(nèi)業(yè)務(wù)額，增長了不到3倍。很難想象，如果沒有國際化，華為現(xiàn)在將在哪里沉浮。

任正非認(rèn)為，要成為通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)路人，需要接受更嚴(yán)格的檢驗，現(xiàn)在是華為做丹柯的時候了。丹柯是高爾基的《伊則吉爾老婆子》中的神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為后人照亮前進的路。

任正非在內(nèi)部會議上提出，過去行事風(fēng)格太黑寡婦了，經(jīng)常在一兩年后就把合作公司吃了或者甩了。他不斷反思，要將華為帶向更為開放、合作和共贏的道路上。

首要改變的是華為缺乏透明度的形象。

華為在距離倫敦兩小時路程的小鎮(zhèn)班伯，設(shè)置了一個“網(wǎng)絡(luò)安全評估中心”，以贏得英國政府的信任。政府和第三方機構(gòu)可以在此檢測華為產(chǎn)品的源代碼，還沒有其他電信設(shè)備制造商能夠提供這樣的檢測機構(gòu)。在離班伯里50公里外的沃爾德，是英國政府通信總部（GCHQ）所在地，可以明白華為的用意。

華為在國際化征程中，創(chuàng)始人任正非的經(jīng)歷，引起國際輿論爭議。作為軍方副團級轉(zhuǎn)業(yè)技術(shù)人員，一些國家尤其美國各界針對此點提供各種質(zhì)疑。

2004年之后，美國政界反對華為進入電信市場的聲音經(jīng)常是壓倒性的。任何一項收購，哪怕只是涉及幾百萬美元的硅谷小公司Leaf的收購都被審查。就在北美市場，華為的電信設(shè)備訂單不到2億美元，遠落后于愛立信的40多億美元，差別則陡然拉開。

任正非唯一可做的便是創(chuàng)造條件提升華為的透明度。作為非上市公司，華為從2006年開始發(fā)布年報，但直到2010年，其年報才有了呈現(xiàn)透明度的價值。華為首次公布了公司治理結(jié)構(gòu)，附上了每位高管的詳細(xì)簡歷。華為向外透露兩個細(xì)節(jié)：一是任正非因“工作不順利”才下海創(chuàng)業(yè)；二是創(chuàng)業(yè)2.1萬資金來自于“集資”。

馬特·布羅斯，2009年，華為聘請他擔(dān)任首席技術(shù)官（CTO）讓業(yè)界震動。他是英國電信集團（BT Group）首席技術(shù)官，是全球電信設(shè)備供應(yīng)商最想巴結(jié)的人物之一。2005年他名噪一時，因為領(lǐng)銜實施了投資規(guī)模達100億英鎊的“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”計劃。全球最后共有8家供應(yīng)商入圍，為5個重要領(lǐng)域提供設(shè)備產(chǎn)品和服務(wù)，除了思科之外，還有華為獲得了兩大領(lǐng)域的訂單，分別是接入網(wǎng)和光傳輸。

為了打消英國政府的顧慮和擔(dān)憂，華為出資修建了班伯里的“網(wǎng)絡(luò)安全評估中心”。如果說打入沃達豐西班牙子網(wǎng)是華為國際化道路上，第一次被全球大運營商認(rèn)可、證明技術(shù)實力可靠的關(guān)鍵一役，那么入圍英國電信集團的計劃則有戰(zhàn)略性意義：不僅確立了華為在西方國家合法經(jīng)營者的身份，也在暗示，連美國最親密的盟國也接受了華為，那些提出安全問題的猜測似乎可以重新考慮。

政治邏輯遠比市場邏輯復(fù)雜，樂觀情緒并不總是有效。但三年過去了，華為在美國大運營商那里進展仍然有限。摘文6:
政治邏輯遠比市場邏輯復(fù)雜，樂觀情緒并不總是有效。

面對未來，任正非說，信息網(wǎng)絡(luò)其實就簡單化到兩個東西，一個是管道，一個是云。華為將沿著管道來整合。管道就是通信網(wǎng)絡(luò)，這是華為最擅長也最為熟悉的領(lǐng)域。OTT（Over The Top）的創(chuàng)新，已經(jīng)蠶食和擠壓了運營商的利潤空間。一個簡單的例子是，騰訊的微信會讓運營商的短信增值服務(wù)損失殆盡。皮之不存，毛將焉附。運營商日子不好過，華為也不會好過。

要把管道的直徑做到太平洋那么寬。如果管道是太平洋，是黃河、長江，企業(yè)網(wǎng)就是城市自來水管，終端就是水龍頭。這是任正非給14萬華為員工灌輸?shù)男滤季S新戰(zhàn)略。2010年華為對組織架構(gòu)重新調(diào)整，組建了電信運營商網(wǎng)絡(luò)BG（Business Group）、公司業(yè)務(wù)BG和終端BG，以應(yīng)對云—管—端的整合思維。公司業(yè)務(wù)BG是這次架構(gòu)整合的最大亮點。

范淼在華為15年，他有13年在海外。作為華為公司業(yè)務(wù)BG西歐區(qū)總裁，他的形象是極為應(yīng)景和適時的。華為已經(jīng)告別了那個出國還要適應(yīng)半年生活的土印象。過去一年半時間，他從自己一個人開始，快速拉起了一個將近500人規(guī)模的公司，80%是荷蘭本地員工。

“如果沒有海外經(jīng)驗確實會困難，但我們在國外這么多年了。”

“華為會放棄文化基因嗎？”

“不會。華為的奮斗文化導(dǎo)向必須傳承下去。”

“如何做到呢？很多中國公司國際化文化沖突經(jīng)常成為噩夢。”

“我們只問一點，多勞多得、少勞少得這個理念你認(rèn)可嗎？認(rèn)可了就來，不認(rèn)可就走。就這么簡單。”摘文7:
我們只問一點，多勞多得、少勞少得這個理念你認(rèn)可嗎？認(rèn)可了就來，不認(rèn)可就走。就這么簡單。

“如何解雇不合適的本地員工？”

“要采取比較干脆的措施，否則終止的代價更高。”

“華為經(jīng)常加班，會豁免本地員工嗎？”

“我們說奮斗，其實歐洲人講職業(yè)化，內(nèi)涵是一樣的。本地員工每天也很勤奮，有需要也加班到凌晨一兩點。”

華為終于從正面戰(zhàn)場發(fā)起了對思科的攻防戰(zhàn)。以無線網(wǎng)（也就是基站）和核心網(wǎng)（可簡單理解為交換機）為代表的通信技術(shù)（CT）領(lǐng)域，華為給了愛立信、諾西和阿朗以痛擊。在后IP時代（路由器和交換機為代表），云計算和大數(shù)據(jù)應(yīng)用給了華為超越思科的歷史機會。

華為全面進軍公司業(yè)務(wù)不到一年半，規(guī)模迅速擴張，隊伍超過了一萬人。僅2011年當(dāng)年，就完成了92億元的市場份額，增長67%。云計算在中國仍在被討論，但受快速響應(yīng)客戶需求方法論的熏陶，華為停止了大爭議，既看清了方向，也摸到了進取路徑。

在云時代，用戶將聚焦于信息服務(wù)本身，無需關(guān)注底層IT基礎(chǔ)設(shè)施部署，這意味信息服務(wù)購買方式的巨大轉(zhuǎn)變。范淼講了一個例子。歐洲第二大銀行桑坦德銀行將數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品交給了華為，未來諸如數(shù)據(jù)存儲、集合語音、數(shù)據(jù)和視頻的統(tǒng)一通信業(yè)務(wù)都將產(chǎn)生極大的業(yè)務(wù)需求。這些都給華為帶來源源不斷的收入。這一塊大市場目前主要由思科領(lǐng)先。

在歐洲，思科有17000個合作伙伴。在華為編織的云—管—端融合的ICT中，只有做大做細(xì)云計算這個自來水管，才能將任正非說的比太平洋還寬的管道信息流，化云為雨。范淼說，想了一年多，“終于想明白了，找渠道合作，找集成商合作。”這是比運營商更大的市場，ICT融合，覆蓋了幾乎所有的行業(yè)和政府。

任正非與2012華為內(nèi)部實驗室座談會紀(jì)要在網(wǎng)絡(luò)上瘋傳。他提到一個概念，封閉系統(tǒng)必然能量耗盡，不開放必然死亡。

“我們未來如何平衡這個世界的關(guān)系，包括我去圣彼德堡發(fā)言。普京當(dāng)選總統(tǒng)，當(dāng)天我就發(fā)了賀電，通過友人轉(zhuǎn)給他。我們也要平衡日本、加拿大等關(guān)系。當(dāng)然還要號召員工到新西蘭去旅游，這是公共關(guān)系的一種平衡。戰(zhàn)略布局唯一覺得困難的是美國。但不要狹隘的認(rèn)為已經(jīng)無路可走。當(dāng)然讓我到白宮旁邊的花園里建個辦公室，我是沒辦法。”摘文8:
不要狹隘的認(rèn)為已經(jīng)無路可走。當(dāng)然讓我到白宮旁邊的花園里建個辦公室，我是沒辦法。

本文原載于彭博《商業(yè)周刊/中文版》2012年9月21日刊，有刪節(jié)