在失敗中涅槃的高爾文家族

“我們是充滿韌性的家族，摩托羅拉之所以能成功，就是因為高爾文家族達觀的性格。”在與摩托羅拉第三代掌門人克里斯多夫?高爾文（Christopher Calvin）的長談中，他講述了高爾文家族是怎樣靠著達觀的信念，一次又一次從失敗中重生。“

摩托羅拉由克里斯多夫的祖父保羅?高爾文創建。他曾經創業兩次，并都以破產告終。失敗似乎如影隨形，但是沒有放棄。1928年，保羅和他的兄弟喬，一起創辦了摩托羅拉，最初叫高爾文制造公司。1930年，該公司生產出世界上第一種簡易車用收音機，創造多項世界第一。摩托羅拉就是這種收音機的名字。1947年，保羅?高爾文將公司改名為“摩托羅拉公司”，并將多種無線電產品注冊“摩托羅拉”商標，把無線電產品作為其發展方向。正是這一決策的高瞻遠矚，使其后來成為跨國大公司，譽滿全球。

保羅早期的失敗教訓，為摩托羅拉的成功打下了堅實的基礎，因為他從中總結出了支撐公司繼續發展的重要的信條：1、與自律和才華橫溢的人為友；2、將每位員工視為公司最寶貴的財富；3、不做“今天”的生意，而是要試圖贏得明天，做有發展前景的新事業。

在保羅看來，只有未來是最安全的地方。如果你已經能夠獲得做市場調研的數據了，說明已經太晚了。作為一個投資人和一位企業家，保羅永遠都堅持自己所總結出來的重要信條，并隨時尋找著新的商機。摘文1:
只有未來是最安全的地方。如果你已經能夠獲得做市場調研的數據了，說明已經太晚了。

創新與開拓能力是這個家族的傳統，克里斯多夫的父親鮑勃?高爾文，1959年開始擔任摩托羅拉的CEO，在1971年的時候，他就開始支持建立移動電話的實驗室，而彼時距離手機興起足足早了十年。

克里斯延續家族的傳統。二十世紀中葉，通信專家質疑有線電話網絡永遠不可能超過電視網絡，更不可能和貝爾電話系統競爭。克里斯不顧這些質疑，支持建立有線電話調制解調器，從而為摩托羅拉開辟了一個新的領域有線電話和寬頻數據服務。

“創新和支持創新都是孤獨的。你必須在無人相信你的情況下獨自堅持。”克里斯說，他也總結出作為一個領導者必須做到的三點：“當別人提出質疑時，有勇氣接受批評；保護創新者，并為他們爭取時間，使得別人能夠看到他們的成績；盡全力為創新者提供資源和資金。”

在西北大學讀書時，克里斯就于暑期在摩托羅拉實習，畢業后進入摩托羅拉，從銷售做起，然后成為銷售經理、市場經理、半導體事業部總經理、副總裁、高級副總裁、首席運營官助理……1993年成為總裁和首席運營官、1997年成為CEO。

他成為CEO的每一步都可謂是穩扎穩打，但是當他繼任CEO的時候，公司的業績已經在下降，股東習慣了多年的高速增長，對下降有些不滿，并寄希望與克里斯重振公司業績。

作為新的CEO，克里斯與父親一起制定了新的目標，那就是改革摩托羅拉，將公司業績從300億提高到1000億。他任職六個月后，和當時的首席運營官鮑勃?唐尼（Bob?Gowney）通過提高效率，成功節省了7.5億美元成本，并提高4億美元的利潤，進而增加了3.5億美元的研發投入。然而不幸的是，亞洲金融危機在此時爆發了，然后是2001年的互聯網泡沫……挑戰接踵而至，摩托羅拉手機業務又受到諾基亞強有力的阻擊，諾基亞的手機份額甚至是它的兩倍多。在全球第三代手機設備市場上，摩托羅拉到手的合同遠遠少于愛立信和諾基亞。另外，摩托羅拉的銥星計劃也大大受挫，用戶使用率十分低。

2003年，克里斯做了一系列艱難的決定來面對這些挑戰，包括裁員55，000人，關掉全球近42%的設備，18個月內換掉70位高管，增加研發投入等等。這些措施緩解了公司的困境。縱觀當時摩托羅拉的布局，六個大事業部中的四個都有潛力成長為十億以上量級的財富500強公司。誰都沒有料到，意外又發生了，主要市場中國在此時爆發了SARS疫情。12，000人的公司，不得不因為一個員工感染SARS而暫時關門。相似的情況也發生在新加坡，生產線也被迫關閉。更糟糕的是，近兩個月內，亞洲的顧客都沒有去商店購買手機。

摩托羅拉的董事會因為2001-2003年的糟糕表現再也坐不住了。2003年9月，兩位董事約見了克里斯，并遞給了他一份董事會決議：他們希望克里斯朵夫?高爾文能夠主動辭職。

克里斯試圖說服董事們，他的計劃很快就會奏效，希望他們能夠在未來的一周重新仔細考慮此事，并且討論以后將要進行的幾個里程碑計劃。但是，董事會已經下定決心，無論他再說什么，董事會也不會停下雇傭新CEO的腳步。僅僅擁有3%摩托羅拉股份的高爾文家族，顯然沒有足夠的控制權。

克里斯別無選擇，只得離開，但是在離開之前，他對董事會說：“無論我的繼任者是誰，他都將登上2004-2005的商業雜志封面。克里斯的秘書回憶當時的場景：“他好像經歷過死亡一樣。”接下來的日子，克里斯感覺如同夢游。他同意一直堅守著CEO的崗位，直到繼任者上任。他稱自己的那段時期為“跛腳鴨CEO。”即使如此，在接下來的六個月中，他依然兢兢業業地把每件事做到最好。

正如克里斯所料，摩托羅拉的業績正在轉好，就在他仍然在位的第四季度，摩托羅拉的手持設備已經贏得64%的增長，新產品訂貨率也增長了42%。2004年的第一季度，摩托羅拉贏得了42%的銷售額增長，10%的營運收入增長，增加了近8億美金的現金流。但是，站在CEO位置上宣布這些數字的人是贊德（Zander），而不再是克里斯多夫?高爾文。

克里斯此時正在艱難中煎熬，他必須接受失敗的事實，而且還沒有看清前路如何。這個時候，吉米?戴蒙，有過相似經歷的花旗銀行前總裁打電話，給他鼓勁：“克里斯，我經歷過這一切，這感覺十分糟糕。但是無論如何，你必須答應我一件事。一旦你走出那扇門，六個月內不要做任何事情，想清楚，即使有類似于谷歌這樣偉大的公司找你。”

真正面對現實的時候，克里斯發現，他所承受的痛苦可能是其他人的二倍，因為這不是一家普通的公司，而是他的祖父一手創立的，是他們家族的傳承。75年了，高爾文家族不再有資格踏入摩托羅拉的大門。

克里斯認真遵守著吉米?戴蒙的建議，但是他發現現實生活真的好殘酷，因為他曾經的生活只有摩托羅拉。漫長的六個月終于要結束了，父親給了他最寶貴的支持：“我不會讓摩托羅拉董事會的那幫家伙毀了我今后的生活，你的也不行。”高爾文思考了一陣，然后鄭重地對父親說：“是的，讓我們從頭開始。”

然后，克里斯和鮑勃開始計劃他們的下一步。

首先，他們撤回了家族在摩托羅拉99.5%的免稅股份。下一步就是計劃如何使用這些資金，以及他們的經驗和人脈網絡，最終能夠“與世界上最優秀的投資者一起，立足于世界上最有希望的產業中。”

克里斯解釋說，在摩托羅拉，他和父親曾經運營過“世界上最大的風險投資公司之一”，孵化了很多的生意甚至是整個產業鏈。這是高爾文家族在接下來的冒險中想要繼續的。毫無疑問，高爾文在新事業中有一個大計劃。哈里森街資本在四年內從一個員工發展到600名員工；哈里森街房地產基金，2005年擁有了18億美金的資產。雖然這些公司的名稱中沒有“高爾文”，但是這個家族的傳奇在持續。

雖然現階段公司的規模還無法和他們曾經創造的摩托羅拉帝國相比，高爾文家族的眼光依然放在未來。“高爾文家族將領導力定義為帶領人們到未知的未來，這個未來，如果沒有領導者，其他人永遠無法到達。”

克里斯認真盤點了他在摩托羅拉的日子，對任何需要東山再起的人來說，這一點都是十分重要的：“清楚意識到自己曾經的成就，并把它變成繼續走下去的信心和籌碼。”高爾文稱這個過程為“重新啟動”。“當你重啟的時候，你必須清楚的知道你到底是誰。當你走出之前的一切時，你必須對著鏡子問自己，你在這里曾經獲得了什么。那些不能重啟的人，是沒有信心重新站起來的。”摘文2:
當你重啟的時候，你必須清楚的知道你到底是誰。當你走出之前的一切時，你必須對著鏡子問自己，你在這里曾經獲得了什么。那些不能重啟的人，是沒有信心重新站起來的。”

坐在哈里森街的辦公室里，曾經的失敗雖刻骨銘心，但已經漸漸走遠。克里斯平靜地盤點著這段經歷給自己的寶貴教訓，“給自己最好的保險，是與可以信任你、理解你、并有良好判斷力的合作伙伴、董事、高管、員工合作。”

堅韌的個性是領導力中最重要的，在困難中能夠抗住壓力并總結寶貴的經驗，這些是東山再起的必要條件。同時，克里斯也總結，學會管理預期也是一門很大的學問，包括董事會預期、股東預期、甚至是分析師的預期，應該強調長期利益，而不是華爾街的季度報告。

雨過天晴，克里斯已經重新開始了他的大夢想：“我今天所做的事情，是為了我的子孫后代以及許許多多的青年才俊，他們將為了創造有世界影響力的優秀品牌而努力。我希望能夠教給他們一些技能，然后，他們所做出的貢獻將使這個世界更美好。