史玉柱自述：如何做出最有效的廣告

其實我現在都不知道教科書里面的營銷是怎么定義的，但是我在營銷上考慮的還是比較多的。營銷，我覺得最核心的一個問題，還是要了解你是銷給誰。批注1:
企業一把手如果不懂營銷，或者將營銷決策權下放，不論該企業多么強大，也將迅速被競爭對手殺下馬來。一把手親自負責營銷，才能在制度上確保企業的資源最大化地配置在對機會的開發上。

把目標消費群研究透了，然后再適當用一些表現手法，把你的想法換一種方式表達給消費者。批注2:
這是經營企業最困難、最具爭議、也是最重要的工作——定位。最極致的定位表達是“一詞占領心智”，如“怕上火，喝加多寶”、“困了累了，喝紅牛”。子曰：一言以興邦，誠如是也。

最好的策劃導師是消費者

腦白金剛推出時，我帶了幾個人去公園實地調研。一些老頭老太太在公園里聊天，我就上去找他們搭話。我問他們對腦白金了不了解，他們說知道腦白金，有一兩個說吃過。大部分人說有興趣，但沒吃過。后來我就問，為什么不吃呢？他們回答說，買不起。

其實他們的收入是夠的，為什么覺得買不起呢？

后來我在聊天中發現，中國的老頭老太太對自己是最摳的，不舍得給自己花錢。他們告訴我，除非兒子或者女兒給買，他就愿意吃。其中有一個吃過腦白金的人說，他每次吃完都想讓兒子幫他買，就把空盒子放在窗臺上面，提示兒子。批注3:
不親自深入一線，很難從匯報中抓到這些定位要害。需要補充的是，不僅制定戰略定位需要一把手親臨一線，掌握戰略定位推進的節奏，評估戰略執行的效果也要以一線（顧客心智）為最終標準，而不是財務數字，新建品牌利潤數字根本不重要，顧客心智中的定位建立與否才是根本。

我們意識到，要賣腦白金，向老頭老太太說沒用，要跟他的兒子或者女兒說。 在中國，給老人送禮就是盡孝道，這是傳統美德。我們通過反復討論得出結論：關于這個產品就說兩個字——“送禮”，而且要對老頭老太的兒子女兒說。

然后我們反復推敲，最終確定了廣告詞：今年過節不收禮，收禮還收腦白金。因為這句話是病句，病句是最容易讓人記住的。我當時說，這個廣告語起碼十年不能變。廣告最怕變，你一變，前面的積累就丟了。批注4:
廣告最怕是定位不準，定位不準才迫使企業不斷變換廣告。在探測定位過程中，廣告允許有變，一旦探準了定位，廣告就最怕變了。

在這個廣告打到大概第五年的時候，在消費者腦海里，一提起“送禮”，他就和“腦白金”不自覺地開始畫等號了。 后來黃金酒銷量不好不壞，就在于它的廣告語老變，我估計這個項目沒啥利潤。批注5:
品牌強大的標志，即是否成為某個能劃等號的代名詞。奔馳代表了“尊貴”，寶馬代表了“駕駛”，法拉利代表了“速度”，海飛絲代表了“去屑”，潘婷代表了“營養頭發”，高露潔代表了“防蛀”……

一把手要抓細節

我每出一個廣告語，每拍好一個廣告，比如像老頭老太太那個電視廣告，我拍出來之后，就把全國分公司經理、總部的骨干全部召集到一起看。最后上不上我有否決權，但是我沒有同意權。五六十個人投票，只有2/3都舉手了，說好了，才能播。

所有廣告部的人，所有搞策劃的人，必須要每周訪談50個消費者。只要是做消費品的公司，除了掃地阿姨，每個人都應該了解消費者。我們的訪談是這樣做的。訪談完了之后，要有一個訪談錄，他和消費者的對話，他說了什么，對方又說了什么。這個里面肯定有編的，中國人編劇能力還是挺強的。然后我抽查，每個月來的時候我會抽查3-5個。因為我很了解消費者，誰真的誰假的我能看出來。開全國大會時，拎出假的的來，讓他在臺上連講一百遍，假如他叫張三，就講100遍“張三沒有信譽，張三沒有信譽”。下次就不敢了。

如果公司是營銷驅動型的，一把手必須要抓細節。回顧我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰這20年里有三個時期我是抓細節，自己親自干的。第一次是1989年，沒錢沒人，公司產品100%的代碼都是我自己寫的，所有廣告都是我自己寫的。第二次是1997年，我們公司失敗了，我又放下了架子。包括跑市場，70多個城市，跑終端，沒有上萬，但絕對不低于5000。第三次就是我接受巨人網絡的時期。正因為我不懂網游，所以我才抓細節。

研究用戶的王道：試錯

第一關是產品關。對保健品來說，對于消費者帶來的好處，消費者自身能夠感受得到，這就有利于策劃，有利于把這個產品做長。

第二關是策劃關。一個企業付出的最大的成本、最大浪費并不在于他的實際操作，企業為決策失誤所付出的代價才是最高的。當初蓋巨人大廈，巨人不該蓋這個樓，可是你去蓋了，于是這一件事就把巨人徹底拖跨了。如果當初在蓋巨人大廈之前經過充分的論證、認真的研究，考慮各種可能性，成功了怎么辦，不成功怎么辦，這樣可能會花費幾百萬的論證費用，但是卻可以節省幾個億的損失。市面上好產品很多，但是成功的連10%都不到，原因就在這里，沒有過策劃關。批注6:
何其然也，一方面資源因此耗盡，另一方面錯失了機會成本。

第三關是團隊和管理關，隊伍的建設和管理的建設。這一關是決定該產品賺的是多了還是少的問題。任何一個項目和功能都應該有明確的責任人。一次策劃、二次策劃、最后收尾的獎罰都應該是一個人負責。三個環節中，對于我們來說，最重要最難的是策劃關，在營銷活動中，我們付出成本最高的就是策劃的成本，而不是電視、報紙的費用。 批注7:
最重要最難固然體現在品牌創立之初。一個品牌的成長如嬰兒的成長一樣，不能六歲時還只有兩歲的身高與體重。心智對一個新品牌的成長窗口開放期大約8年左右，企業必須每年對營銷規劃進行復盤。絕大多數品牌因沒有把握好成長節奏，結果把本來具有的大品牌基因，做成了再也長不大的小品牌。盡管媒體費用每年都漲，但與規劃不當錯失機會相較，成本更低。

頭腦發熱的慘痛代價

其實很多公司不需要形象廣告，除非是保險公司。最好的廣告其實就是推銷產品。我在1994年曾經頭腦發熱，花了5000萬的廣告費在全國打廣告，設計了幾個偉人手挽手往前走，突出巨人集團的報紙廣告，產品只是在拐角里面，用很小的字把30多個產品羅列在那個地方。這個廣告一點效果沒有。當時的5000萬堪比現在的50億，由于我沉迷于一些形式上的東西，這些錢瞬間就蒸發了。批注8:
品牌形象并不來自廣告塑造，而是源自品牌擁有的顧客。可口可樂是美國最暢銷的飲料，因此它代表了美國文化；百事可樂最多年輕人飲用，因此它代表了活力與激情……一個品牌如果定位成功了，它會贏得某類核心顧客，這群核心顧客將形成一個社群或文化現象。

現在想來，當初是太膨脹了，保健品一下就做了12個，又做了十幾種藥品，電腦軟件品種也進一步增加，此外還做了服裝、化妝品，還做了房地產，蓋了巨人大廈。我們那點錢不夠這么折騰，除了腦黃金，其他的幾乎全失敗。然后媒體開始報道巨人破產的事，我們的債主們，包括樓花的、供應商的，好幾十人蜂擁而至，到了我們的辦公樓，看到值錢的就搶，連電腦都被抱走。巨人一下子不能運作了，但我反而如釋重負，因為之前的痛苦很漫長，想把債還掉，它窒息的一瞬間，我一下子就不痛苦了。

我自己總結失敗的原因，最主要的是沒有深入行業進行研究，不能形成核心競爭力，很多都是拍腦袋拍出來的。說到底，我覺得營銷沒有教科書，所有這些經驗和教訓，都是我在失敗中摸索出來的。

同一個時間，我一定只管一件事

毛澤東的十大軍事原則，你如果研究研究它，很多現在都還是實用的。里面有“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”。他這個思想是從紅軍時期、抗日戰爭時期，一直到解放戰爭，一直在用。“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”，其實我們做企業也是這樣，不是說產品越多越好，不是說產品型號越多越好。其實有一個主打產品，有一個特別大的產品，就夠了。

少的目的是為什么，目的不是為了偷懶，其實就是毛主席說的這個“集中優勢兵力”，集中到一點上去，把精力、人力、物力、財力，全聚焦到一點上去。

我做了3塊，一個是保健品，又做了網絡游戲，后來又搞金融投資，主要是投資銀行。

同時搞了3個。其實按道理，我感覺就憑我的能力，做這3個，3個都要失敗的。好在我過去失敗過，開始我就知道我會失敗。另外我的腦白金的業務都已經交給團隊管了。所以我就給自己定一個紀律：同一個時間，我一定只管一件事，不管兩件事。

當我開始做網絡游戲的時候，腦白金盡管我是股東，那個時候我還是100%股的股東，但決策我基本不參與了，最多就是他們來找我聊聊天。不參加管理性質的任何會議，也不參加他們的策劃性會議。

我全力以赴做網絡，另外搞一攤子，也沒有抽原來的團隊。就另外招一些新人，去開發做了新的“征途”這個公司。這個公司上市之后，我把它理順了，把腦白金的總裁調到這邊當總裁，我又不管它了。然后我才去做了投資金融。