用“外行”不用“內(nèi)行”

　　過(guò)去有的媒體也提到，我用“外行”，不用內(nèi)行。其實(shí)，用“外行”不用“內(nèi)行”這個(gè)理論不是所有企業(yè)都適用的，也不是所有行業(yè)都適用的，只有在一個(gè)特定的企業(yè)里、在一個(gè)特定的老板的情況下、在一個(gè)特定的歷史發(fā)展階段，才是適用的，是正確的。

用“外行”不用“內(nèi)行”有兩個(gè)前提。

第一，決策者能干，這是一個(gè)大前提。東方希望進(jìn)入重工業(yè)，第一個(gè)做的就是電解鋁項(xiàng)目。第一任總經(jīng)理以前是總部人力資源部部長(zhǎng)，他是從銷(xiāo)售員提拔起來(lái)的，最初在子公司做銷(xiāo)售員，后來(lái)到了總部投資部，在投資部工作期間表現(xiàn)非常出色，就做了我的秘書(shū)。包頭第一個(gè)重工業(yè)項(xiàng)目出現(xiàn)的時(shí)候，我就讓他領(lǐng)軍做包頭項(xiàng)目。他從來(lái)沒(méi)做過(guò)電解鋁，但是他只用了一年的時(shí)間，就把這個(gè)項(xiàng)目建成投產(chǎn)了，而且投資很省。我們當(dāng)時(shí)在三門(mén)峽的項(xiàng)目也是一樣的，三門(mén)峽項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人過(guò)去也從未做過(guò)氧化鋁，但還是創(chuàng)造了好幾個(gè)行業(yè)第一，這都是我們這個(gè)外行團(tuán)隊(duì)自己做出來(lái)的。

第二，要有一套投資理念和企業(yè)管理理念，并且用自己的投資理念和管理理念去指導(dǎo)下面的總經(jīng)理做工作，有時(shí)候是放權(quán)，有時(shí)候是加強(qiáng)指導(dǎo)。一方面，在主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，特別是一把手的崗位，一定是用“外行”不用“內(nèi)行”。但是下面的技術(shù)人員、車(chē)間主任，完全可以用內(nèi)行。一把手用“外行”，才能夠真正地貫徹我們的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值理念、管理思想和投資理念，才能夠保證我們的理念得到貫徹實(shí)施。

另一方面，“外行”能夠在專(zhuān)業(yè)上有所突破，因?yàn)椤巴庑小睕](méi)有條條框框的限制，沒(méi)有局限性，沒(méi)有思維定勢(shì)。我是非常善于創(chuàng)新的，但是我的創(chuàng)新必須要有人去執(zhí)行。靠誰(shuí)去執(zhí)行呢？那就要靠“外行”，內(nèi)行的思維理念都固化了，很難突破。所以從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我們用內(nèi)行，但不迷信內(nèi)行，而是要引導(dǎo)內(nèi)行按照我們的理念進(jìn)行管理和工作。

三門(mén)峽鋁業(yè)在這方面表現(xiàn)得特別突出，我們公司剛成立的時(shí)候，從中鋁公司招聘一些內(nèi)退或者已經(jīng)退休的人過(guò)來(lái)做車(chē)間主任，與此同時(shí)，我們又為每一個(gè)車(chē)間主任配備了一個(gè)從東方希望飼料公司調(diào)過(guò)來(lái)的優(yōu)秀的總經(jīng)理或者部門(mén)經(jīng)理，給車(chē)間主任做助手，讓他跟著車(chē)間主任學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)流程、技術(shù)操作和生產(chǎn)管理。

為什么這么安排呢？因?yàn)闁|方希望的老干部認(rèn)同東方希望的文化，而且執(zhí)行力特別強(qiáng)，公司安排的東西一定能夠得到貫徹執(zhí)行。如果我們當(dāng)時(shí)選用的干部全部是從中鋁公司過(guò)來(lái)的，我們的執(zhí)行力就可能會(huì)打折扣，他們會(huì)以種種理由，如經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去的事故或者從來(lái)沒(méi)人做過(guò)等，來(lái)搪塞你。所以，在東方希望三門(mén)峽鋁業(yè)籌備期間的干部配置上，我們就做了這么一手準(zhǔn)備。現(xiàn)在三門(mén)峽鋁業(yè)的所有干部中，當(dāng)初招聘的中鋁公司的管理干部、車(chē)間主任、專(zhuān)家，基本上走完了。從總經(jīng)理、車(chē)間主任到基層干部，所有關(guān)鍵崗位上，全部是東方希望從飼料行業(yè)調(diào)過(guò)來(lái)的干部，他們支撐著三門(mén)峽氧化鋁公司整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，但三門(mén)峽鋁業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)，在全中國(guó)乃至在全世界，都是最高的。

從這個(gè)事例看，用外行是成功的。當(dāng)然這個(gè)做法并不是放之四海而皆準(zhǔn)，不同的企業(yè)、不同的老板、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)，用人的方式是不一樣的，不能一概而論，不能說(shuō)所有的崗位都用外行。但是至少在我們開(kāi)拓新產(chǎn)業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中，用外行是成功的。比如三門(mén)峽鋁業(yè)的負(fù)責(zé)人，在三門(mén)峽三年建廠(chǎng)，都成氧化鋁的專(zhuān)家了，他和很多氧化鋁專(zhuān)家討論問(wèn)題，完全可以對(duì)等討論，甚至有時(shí)候比他們還細(xì)。

用外行，要能夠迅速成為內(nèi)行，不是說(shuō)我用外行他就一直是外行，必須要變成內(nèi)行，這是一個(gè)前提，或者說(shuō)是一個(gè)結(jié)果。用外行只是一個(gè)起點(diǎn)，終點(diǎn)肯定是變成內(nèi)行。但是，從外行變成內(nèi)行的過(guò)程應(yīng)該是沿著精益求精的經(jīng)營(yíng)思想、創(chuàng)新理念和管理模式，變成內(nèi)行的一個(gè)過(guò)程。這樣培養(yǎng)出的內(nèi)行才是我們需要的內(nèi)行。照搬過(guò)來(lái)的內(nèi)行，不是我們所需要的內(nèi)行，因?yàn)樗麄冇袝r(shí)候代表一種僵化，代表一種經(jīng)驗(yàn)主義，代表一種不思進(jìn)取、不思創(chuàng)新的思想。

本文均選自博雅廣華即將于2014年1月出版的《中國(guó)式精益化管理——?jiǎng)⒂佬袃?nèi)部講話(huà)》。