優衣庫靠什么逆市大賣數十年？

日本連續20年通貨緊縮，優衣庫卻逆市而上，營業額增長160倍，利潤增長1500倍，堪稱亞洲最會賣衣服的企業。優衣庫是如何做到的？

讓信息產生巨大利潤

優衣庫社長柳井正很早就提出第三代服裝零售企業。所謂的第三代服裝零售企業，就是不光要制造、銷售商品，還要通過持續性的企業活動發送信息，創造新價值，并進一步喚起顧客的購買欲。就是說第三代服裝零售企業已不再是單純的零售業了。

提出這一概念基于柳井對現代消費的認識。他認為決定購買的關鍵反而是商品的形象或各種信息的價值，而不認為商品本身有多大吸引力，“不斷向外主動發送信息”才是今后服裝零售企業的要點。批注1:
柳井正將服裝價值鏈理解為信息鏈，將價值鏈運動定義為信息的流動，抓住了服裝企業競爭力的關鍵。我國服裝企業在信息流管理方面普遍存在缺陷。尤其是需求信息管理（需求信息的搜集、辨識、集合、提煉的流程化管理），專業化程度低，資源投入不足。

在“為何要打造第三代服裝零售企業”的宣言中，柳井說：

一、全球服裝零售企業現狀。第一代服裝零售企業始于1985年，以GAP、LIMITED為代表，依靠單品成功；第二代始于1995年，以ZARA、H&M為代表，依靠流行時尚為代表；第三代始于2005年，尚未出現代表型企業。只有切換速度最快、最符合市場規律的企業才能成為贏家。

二、何為服裝？服裝就是信息。收集顧客對信息作出的反應：購買、穿著、滿意度信息，以獨特的視點進行編輯，以最快速度將信息與商品和店鋪一體化，只有提供這種服務的企業才能實現增長。

三、何為“將價值賦予服裝”的信息？就是通過服裝所表現的信息，包括時代感、社會需求、生活方式、潮流、時尚、穿著感受、搭配、風格、設計、材質、功能、舒適度等。批注2:
無論是服裝，還是其他時尚性產品，其自身具有的功能價值和文化價值，轉變為顧客效用，需經過顧客認知這一重要環節。只有顧客了解、理解、認同了產品價值，他們才會購買和消費。因此，將產品的全部價值，定義為便于顧客感知、體驗的信息形態，并基于此與顧客溝通、互動，成了經營成功的關鍵所在。

四、用全球性眼光收集、編輯最好的信息。

五、最全面的信息能孕育出最強的商品——一切信息收集都是為了孕育出最強的商品。

六、利用最強的商品，因為最強的商品將驅動一切。

七、將最好的信息以獨特的視點進行編輯，催生出最強的產品，通過公司內部的制造、視覺營銷與溝通力感染顧客，打動顧客。

八、企業的發展方向——全體工作人員在銷售現場感知全球性的信息，思考信息。

九、在全世界范圍內收集信息，在不同的國家建立最適合當地的發展模式。

十、優衣庫將超越服裝業，以全球性的商品驅動生產、設計、研發和企業結構，進化為能主動發送信息的制造零售業。

何為最強商品？就是向顧客展示購買的理由。柳井說，在現代日本這樣消費成熟度極高的國家，推動消費的最終手段只能是信息。在零售業界，信息才是最大的收益源。

要提高質量，自然需要耗費相應的成本，但成本結構一般是可視的，所以商品很難定出高于成本的價格。信息則不然，只要方法得當，完全可以在幾乎不耗費成本的情況下創造出巨大的利潤。

1998、1999年優衣庫搖粒絨系列商品大賣時，優衣庫乘機有意識地向電視臺、報社、各類雜志媒體提供兼具話題性與原創性的高質量新聞稿，這讓優衣庫的品牌知名度有了質的飛躍。

重視銷售現場

因為重視“信息”，柳井最關注與顧客直接接觸的店鋪銷售現場，以及負責管理店鋪各項工作的店長一職。他解釋說“店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客，所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。”批注3:
曾經有軍事專家說過，未來的戰爭是班長的戰爭。一線員工，最貼近顧客，是與顧客接觸最頻繁的界面，因而其獲取的顧客信息也就最為豐富和真實。店長是店員團隊的領導者，在管理顧客需求這一職責上自然是第一責任主體。

柳井完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統連鎖店理論。在物資不足時代，這種體系能用最低廉的價格與最快的速度將商品提供給消費者，創造了零售業神話。

但在供大于求時代，這種模式越來越低效，原因是“整齊統一的商品，大量供給”難以應付供大于求時代“個人”的多樣化需求，而且這種體系還會產生總部中央集權制的最大弊端——大企業病和官僚化，而零售業最為講究的應變力和靈活性會遭到埋沒。

傳統的經營方法是經營者發出指示，銷售現場的人只要服從命令即可。而優衣庫采取的并不是這種單方向的方式，而是讓銷售現場的員工自主思考，自主行動，而經營者要善于傾聽他們的意見和要求。如此一來，判斷就成了雙向的。批注4:
許多國內企業特別喜歡講執行力，常常隱含著將策略力（思考力）和執行力相分離的理念和思維方式。其實，在“讓聽得見炮火的人指揮”的分權、靈活管理體制下，一線店長和店員需要“知行合一”，將策略力和執行力有機統一起來：知即是行（思考和制定策略本身就是實踐和行動），行中自有知（實踐和行動受策略的指導和牽引，并在過程中不斷思考和改進）。

傳統連鎖店中銷售第一線會有很多不滿，比如第一線無法根據地區習慣、特征陳列商品，也無法根據顧客實際動向引進新商品；被不夠人性化的工作指南束縛，無法靈活應對顧客需求，等等。

而優衣庫重視銷售現場的態度，能充分發揮每家分店的力量，提高員工和顧客的滿意度。所以企業必須將權力下放分店，尊重在分店工作的員工并予以重用，而不只是只將他們當打工族。

為實施這項改革，把優衣庫從“總部主導”切換到“店鋪主導”，產生強烈危機感的柳井進行了極為激烈的高層大換血。大換血的結果是柳井替換了7位董事中的5位，“第一成長期”的幕后功臣幾乎全部離開了優衣庫。

之后，柳井公布了具體措施：包括從柳井獨裁體制轉為新董事們組成的經營專家小組體制；包括重組供應鏈，確立更加靈活、可在銷售期間追加生產、更為細致的可調整型生產體制；執行店鋪單品管理，在一部分店鋪實行店鋪下單制度等。

同時，柳井倡導全員經營理念，店長自不必說，就連普通員工都爭當“知識工作者”。知識工作者是經營管理學泰斗德魯克提出的概念，是指“根據信息與知識，自行思考，主動做工作指南里沒有寫的、上司沒有交代的工作，并能良好完成的工作者。”批注5:
通常人們理解的“知識工作者”，都是學歷較高、從事技術工作的員工。柳井正倡導一線店員成為“知識工作者”，著眼于提升店員的人力資本，同時也是倡導真正的專業化經營。大前研一曾經寫過一本書名叫《專業主義》，他對“專業”的定義不是學歷和固化的知識，而是對顧客的了解和理解。

員工中的知識工作者增加了，企業的經營方式也會發生改變。這樣既能提高零售企業的效率，也能給員工提供發展機遇、工作意義和人生意義。

改革帶來了超乎預料的成果。優衣庫此前的銷售額負增長戛然而止，現有店鋪在約兩年內竟創下了連續34個月同比增長的新記錄。

有理由的漲價

“優衣庫放棄低價”，這是優衣庫2004年9月刊登在日本主要媒體的整版廣告，這句廣告語給人們帶去莫大的沖擊。因為當時人們對優衣庫的印象是“正因為優衣庫便宜，才能大賣”。優衣庫社長柳井正無法忍受這種看法，力排眾議發出“擺脫低價宣言”。

他總結說：以往的優衣庫做的是“相對較好的服裝”，但今后將致力于打造“絕對好的服裝”，即從便宜的優衣庫變為優良的優衣庫。柳井說：一味出售低價商品，會被卷入廉價服裝經銷商的價格競爭中，那樣優衣庫將絕無勝算。批注6:
“優衣庫”曾兩進中國市場。第一次（約2002年至2006年）是不成功的。當時定位偏低，價格便宜，和國內市場上的廉價服裝品牌無法區隔，反而得不到國內消費者的信任和青睞。近年來，“優衣庫”大舉進入中國市場，在一線城市核心商圈開設面積較大的旗艦店，采取價格和品質匹配的價值原則，不再一味低價（在中國市場上，同類產品的價格往往要比日本市場高一些，這既源于運營成本的差異，也出于市場定位的考慮），而將目標顧客群定位于日益龐大的中國年輕的中產階級。

2004年“擺脫低價宣言”后，優衣庫的商品價格線在緩緩上升，其主打商品牛仔褲，價格至少上漲了三成。

然而，優衣庫不只是在漲價，它總能在漲價的同時提高產品質量，也就是增加產品附加值。如果漲價，就須提供等同或超出漲價幅度的附加價值；如果價格不變，就要不斷提供產品的功能與品質。

最典型的例子如其人氣產品“HEAT TECH”系列，它的特征就是每年都有所“進化”。這樣優衣庫的定位就從曾經的低價轉向功能、品質、設計方面了。

創造新的市場

近年來一直困擾零售商們的難題是東西賣不出去，產生這種難題的根源是“商品擺上架就能賣出去”這種安逸而陳舊的思維。現如今東西賣不出去是理所當然的，因為社會早已過了物資不足時代，進入供大于求時代，人們的購買欲不斷降低。

不僅如此，現代人買衣服多有一個喜好：不喜歡的衣服白送都不要，有些衣服再便宜也賣不出去。在現代消費行業，服裝是當仁不讓的“降價也不一定賣得出去”的商品。

便宜的服裝不一定賣得出去，有一定價值的高價服裝就能賣得出去嗎？未必。現在必須“既有價值，又要便宜”才能賣得出去。換言之，現代消費者追求的是“有原因的便宜”。而傳統的百貨商店和綜合超市只看到了“不降價就賣不出去”，于是就不停地大甩賣。

“沒有原因的降價”有時反而會引起消費者的懷疑，“那以前賣那么貴干嘛？”現在的優衣庫之所以廣受歡迎，并不是因為它便宜，關鍵是它發現了消費的潛在需求，也就是“新市場的創造”。批注7:
需求導向和需求創造在營銷領域是一對有張力的概念。在對消費者基本需要準確認識和把握的基礎上，發現隱性或潛在需求，創造出滿足這些需求的具體產品形態及價值，始終是營銷創新的主要內容。

比如其新式保暖內衣“HEAT TECH”在2011年銷量達到恐怖的1億件。為什么賣得好？因為它跳出了“高質量且價格實惠的內衣”的框架，創造了新范疇——內衣的發熱功能。

在現在的消費者心目中，休閑裝就是“日常生活中的便裝”，這個概念和市場其實就是優衣庫開創的。在優衣庫飛速增長前，休閑裝的定義還是“面向年輕人的潮流時尚、風格不定的服裝”。從這個角度看，ZARA、H&M就是傳統的休閑裝。批注8:
商業模式往往以產品定義為邏輯起點。產品定義決定了產品的價值組成以及價值鏈的安排。優衣庫產品凸顯實用功能（反大部分品牌“風格”其道而行之），擴展產品使用的情境，從而增強了產品的需求強度，擴大了需求空間。

而優衣庫除去了傳統休閑裝中的幾個關鍵詞——年輕、潮流、時尚，而是將其轉換成最貼近日常生活的必需品。說白了就是不被休閑裝定義束縛，而是創造了一個范圍更廣的新休閑市場。

面向所有人的服裝

眾所周知，說起商品開發營銷戰略要點，首先就是明確自身的STP，即市場細分、目標市場選擇、市場定位。也就是說先對市場進行分類，再明確把商品賣給誰，最后決定如何將自己的產品與競爭對手的分開，確立競爭優勢。

然而優衣庫偏離了現代營銷理論，甚至完全背離了營銷學常識。優衣庫并沒有鎖定市場、目標人群與定位，而是在開發沒有個性與特征、處于競爭劣勢的商品。可這也恰恰是優衣庫的最大優勢所在。如何解釋其中的矛盾？

其關鍵在于“現代商品戰略中的差異化陷阱”。市場競爭的差異化導致過度的差異化競爭。所有競爭者都時刻保持差異化，這反而造成了同一化。現在的企業很容易陷入這個陷阱，這種“刻意保持差異化而沒有差異”的傾向在服裝行業尤為明顯。批注9:
針對細分市場進行差異化營銷是當前消費品領域的基本規則。雖然科特勒等專家曾指出過持續細分的困境，但從大眾走向小眾，從規模較大的需求空間走向碎片化的需求集合，始終是營銷競爭的基本途徑。優衣庫卻采取“寬”的市場定位，注重產品的普遍性，巧妙地避開了產品多品種難題（因為面向眾多細分市場需眾多品種），聚焦于重點產品系列，發揮了規模效應，恰恰體現了“兵無常法”的經營智慧。

優衣庫與盲目的差異化競爭劃清界限，而是進軍“所有年齡段和性別都能穿的低價基礎款休閑服裝”市場。其實，這個市場早就存在了，而且規模非常大，也許因為這個巨大的市場出現得太早，反而成為其他商家的盲點。

柳井正說：“我們做的服裝是適合所有人的服裝……‘面向年輕人的羽絨服’‘面向老人的毛衣’之類的思路本就是錯誤的。”

本文摘編自《優衣庫這樣賣衣服不服也得服！》，2013年8月，江蘇文藝出版社