陳年反思：追求規模太虛榮 凡客要學小米

10月16日，身陷“欠款門”風波和一系列負面消息的凡客誠品創始人兼CEO陳年，首次出面回應，在亦莊的凡客誠品新總部接受了鳳凰財經記者的采訪，他表示：目前來自凡客股東和投資方有一些壓力，但他不會辭任CEO離開凡客，當前凡客的資金鏈沒有問題，第七輪融資即將完成，也正在盡快支付欠款。本輪調整是他們主動求變，共裁員20%，接下來凡客將追求盈利和零庫存，大幅降低SKU，回歸簡單搭配，將產品品質做到極致。

凡客陷入今天的負面輿論困境，陳年認為，除了媒體的“起哄”以外，是凡客主動求變的結果：“本來我們是打算10月底才搬家的，因為雍貴中心的辦公樓租約明年5月才到期，但為什么我們要求立刻搬家呢？這是因為凡客團隊達成共識，希望整個公司立刻就能變。搬家后，我們進行優化，因為縮減了很多細分的SKU,統一了很多部門，所以人員也進行了優化，裁員20%左右。”

如此大比例“壯士斷腕”的裁員背后，是陳年“幡然醒悟”的結果：“我們自己團隊，包括我自己太虛榮了。我們已經不是從品牌，或者最基礎的產品來理解凡客了。因為凡客有一段時間成長地太快了，我們還擺脫不了當時的那個影響，希望保持快速增長。當你把銷售額、增長率當作目標的時候，意味著你只可能倒逼產品。比如，這個屋子，我們在計算應該擺多少衣服能把它填滿，這時候就不是討論衣服本身了，而是在討論這個屋子有多大。這個思路是錯誤地，今天看來很幼稚，但是有一陣子我們確實就是這么干的。”

關于盛傳的“資金鏈斷裂”、“雷軍出任董事長”“陳年被逼宮”的消息，陳年表示部門結構做了調整，三個部門合并為一個，中間存在溝通誤會。“所有人加在一起二百多人，幾千家合作伙伴，所以這中間引起誤會挺正常的，沒有什么可回擊的。”陳年這樣回應道。

而至于雷軍接任董事長的傳聞， “雷軍這兩天在美國，這個這個消息怎么來的我有點暈了，我也看了很多。” 陳年表示，“首先我跟雷軍溝通得多是事實，尤其是在小米3發布的前夕，那段時間雷軍跟我很認真了談了小米產品的思路、品牌思路。他理解中的小米一些做法，一些態度，我覺得反過來給我刺激非常大。”

陳年補充道：“當然首先改變的是我，在這個過程中不是說小米改造誰，或者說雷軍來凡客如何，而是在這個過程中雷軍所講的一些觀點和方法深刻的影響到我，讓我覺得凡客接下來要做的事情要有所改變。”

隨著“陳年被圍堵討債”的傳聞愈演愈烈，關于陳年是否會被更換離開凡客的猜測也越來越多。

陳年顯得很坦然：“我們在這個過程中做了多次溝通，都是善意的溝通。我認為在轉變的時刻，整個公司下的這么大的決心進行轉變的時刻，我們團隊表達的態度也夠堅決。因為這個轉變如果是被動的轉變，您今天見不到我。”

“實際上不是這樣。是我們反復交流以后，我覺得我們應該做的第一步就是搬家。”陳年這樣形容凡客正在進行的這場“變革”。

陳年并不避諱談來自投資方和股東的壓力。“即使不搬也有壓力，那么多股東，大家對凡客都有好的期待，下面怎么走，肯定大家老在討論；如果我不承認我們之間都沒討論，對我沒有任何要求，那肯定是不對的。”

隨即，陳年補充道：“坦白的說，大家現在這么多問題指向我，如果我做一個輕松的選擇，別做了，對我來說更輕松。實際上凡客團隊是不應該做那種選擇的，凡客團隊應該自身求變。”

至于董事會是否存在“逼宮”行為，陳年表示：“這應該問股東。”

事實上，在陳年看來，早在與雷軍私下交流之前，他就發現原來那套思路做不下去了。他表示凡客在主動求變，變動太快才會導致此次的“資金鏈斷裂”風波。

“我看到太多的品牌，做了十幾年的品牌，二十年的品牌，我覺得大家都已經慌了，大家慌到什么地步呢？要不就是今年不做了，就是關店。要么就是我不做了，還有一個哥們跟我說要么我去試試做房地產。”陳年說。

而求變之中，陳年最注重“庫存壓力”：“這個規模誰都看不準。比如大家說100億的規模必須有20%的庫存，那意味著10億的庫存，一個企業的凈利才多少？比如這個加價率一倍的話，50億的庫存有20%賣不出去，放在任何一個企業都產生問題。”

而經歷了搬遷、“瘦身”的凡客似乎已經對2011年的錯誤有了深刻反思。“沒有賣不出去的庫存，我要做到這點。我們好的時候07到10年，永遠是沒貨賣。為什么那個時候的凡客那么健康呢？是因為老沒貨賣。所以我們在前四年根本沒想過有庫存的問題。2011年當頭一棒把我們打暈了。我們這兩年其實都在消化當時那當頭一棒。”陳年稱。

經歷了一段時間的痛苦的“戒驕戒躁”后，2013年年初，一向低調的凡客立下“年底將開始盈利”的軍令狀，并多次變更發展策略與路線。外界質疑凡客受投資方“挾持”，存在業績壓力。

陳年否定了該說法：“不是投資方的壓力，是我們自己的虛榮。我們自己團隊，包括我自己的虛榮。我覺得不是從品牌，或者最基礎的產品端來理解凡客，因為凡客有一段時間成長的太快了，大家還擺脫不了當時的那個影響。我們還在想能不能還保持一定的增速。”

在經歷了2010年的瘋狂生長之后，2011年的凡客曾經迷失在這種高速品牌擴張的泡沫里。“后來說明擴品牌快沒有用。11年第一季度跟10年第一季度基礎不太一樣，10年基數太小，我們是跟著數據看了一下，發現第一季度和去年第一季度一比是400%的增長，當時我們只做了200%、300%的成長估算。”

陳年稱自己現在每天堅持工作10小時，更多的介入到產品設計、研討的過程中。而這一心得來自于凡客的天使投資人雷軍。

“主要是回到產品，大家更關注產品本身。反過來從一個用戶的角度思考產品。”陳年這樣描述雷軍跟他交談帶來的深刻思考，“為什么你現在在開放區看到這么多的產品，幾乎所有的產品都在那里擺著，是因為過去的兩個月來我們都在看產品。我把我們所有的產品都買了回來，不是樣品，是我自己把它買回來。把所有的服裝、鞋買回來，我和我的助理們天天試穿。這是很大的變化。就是說凡客重新回到以用戶的態度看待產品。”

陳年說：“我覺得過去的凡客關注增長率、營業額，分解到多少SKU上去，是反過來做的。當然這個話題太長了，我跟雷軍前后聊了60個小時。我們倆每次都聊七八個小時，前后聊了七八次。”

至于為何身兼數職的雷軍還始終保持著對凡客較高的關注度，陳年解釋道：“他有更多的時間，還有60個小時跟團隊反復聊的話，也是一件好事。小米3發布之前，雷軍總結了很多心得跟我交流，我覺得雷軍對凡客的情感比較深，最后說我們倆的關系，他也愿意把這些來告訴我。和我分享的過程，也是一個互相印證的過程。但是你非要說他要出任董事長就沒辦法。”

提到雷軍對自己的啟發，陳年表示，比如說我們過去把很多線拆的很細，也為大家承擔責任，有些SKU的分配，我們是那么思考問題。就是我剛才說的，我有一個多少億的目標，然后分配到SKU去，這是通常的想法。然而，在管理的方法論上，雷軍“顛覆”了陳年。

“雷軍提供了一套完全不是這樣的思路，他是倒過來思考的。雷軍講了幾個去KPI，去毛利率，去組織結構，他這幾個對我們過去管理方法徹底的顛覆。比如去KPI，大家經常愛講KPI，當我們把這些產品分到這些線的就是KPI。他提出一個觀點誰能真正承擔這個KPI，實際是承擔不了的。”陳年回憶與雷軍的對話，“這個給我的刺激特別大，一開始我覺得他就是信口胡說，后來我覺得有道理。比如去毛利率，你是達到一個量級之后，你的利潤自然會出來，而不是你上來就規定一個毛利率，應該是反過來用戶從什么程度接受它，所以他提出的理論是小米定價的理論。”

至于拋棄了KPI如何去管理，陳年表示自己會更多地介入到細節，實施過程管理。

2010年，“凡客體”廣告紅遍全國的時刻，凡客當時推出了29塊錢的T恤，市場反應非常好。當時塑造的平民、低價品牌形象似乎給凡客之后的轉型帶來了一些困擾。

但陳年仍堅持認為類似的T恤產品對凡客如今的發展功不可沒，但產品種類的過度膨脹也帶來了一些問題。“我就舉一個白襯衫的例子，當我這次挑白襯衫的時候，我發現我們的產品部門的人給了我八款白襯衫。如果我在網上去選的話，我完全搞不清楚這八款白襯衫的區別是什么，但是實物版能看出來。當他忙于做八款白襯衫的，他可能把一款白襯衫都做不到位。”他說。

“今天凡客正在做的事情，過去一個多月來正在做的事情就是統一規劃，白襯衫只能有一個，統一顏色，白只能由一個，全公司的白，標準白只能由一個。我們統一設計。”陳年說，“我覺得最關鍵的還是產品品質本身。我覺得凡客應該回到簡單搭配，有一定的時尚度，把品質真正做到極致。”

過去過度追求營業額、成長率的做法與觀點已被陳年摒棄。陳年回顧過去犯的錯誤表示：“當你把銷售額，增長率放在前面的時候，意味著你只可能倒逼產品。我們這個屋子有這么大，我們應該擺多少衣服的時候，我們已經不是在討論衣服了，我們是在討論這個屋子有多大。我們是因為這個屋子有多大，所以我們要做那么多產品。這個思路錯了吧。今天說很幼稚，但是有一陣子我們就是這么干的。”

而要重新樹立凡客的品牌形象并非易事。陳年說：“我這些年越來越尊重那些大起大落的品牌了。現在我明白了，大家在這個過程里面都在調整自己，找到正確新的下一步。”陳年表示，凡客在經歷一段調整，把品質做好。先想把品質做好，我先不想他怎么重新樹立，我只想我先把產品做好。我有相信做好的產品還挺多的。

“我這段時間都在剪衣服，撕鞋，有一些真的是改變了以后會有質的區別。我以前接受采訪的時候肯定不穿（Nb）的鞋，因為今天輪到我穿它了，昨天我穿凡客的鞋。”陳年這樣描述產品品質的重要性。

“陳年推動了一場改變公司業務模式的戰略轉型。然而，今年三月悄然推進平臺策略、效仿唯品會做特賣的凡客，突然在9月高調重回“我是凡客”的品牌路線。僅僅一年的時間凡客數次做出戰略調整，這家昔日主打“平民時尚”的電商，如今有點面目不清了。”這是一家主流媒體對于凡客今年表現的描述。

對于陳年而言，高速擴張之后帶來的有關發展戰略的思考并不總是清晰和明確的。對于凡客的數次嘗試，陳年總結道：“現在我認為做自有品牌，我們從用戶的角度重新去審視我們的產品，這是第一步。這就是徹底的改變。”

相應的，更為簡單醒目的營銷方式以及統一的設計規劃模式也在嘗試推出。“比如說過去兩個月我們整合的營銷，大家能夠看到頁面的變化，老是整合的一個產品推出，整個形象變得干凈簡單，不再是那么花了。這是我們先做的整合營銷。”陳年說，“大家來之前，一堆人在這里抱著衣服開了會，我們叫做總體規劃，成立設計組。過去凡客的設計都是散落在各條線，現在成立設計組，成立技術中心。技術中心是凡客的產品技術中心，里面包括面料師、工藝師、打板師，這些過去也是散落在各塊。”

而陳年將這套打法邏輯歸結為學習快時尚品牌“優衣庫”。

某位電商評論人士微博隱射凡客“討債門”事件：“人走茶涼， 物是人非！往日輝煌，過眼云煙。墻倒眾人推，不乏落井下石者！”

更多的業內人士在談及凡客如今的境遇時，不免要感慨唏噓一番， 畢竟2010年如黑馬般殺入電子商務行業的凡客至今仍令人印象深刻。有電商高管表示如果凡客當初沒有犯那么多錯誤，現在可能已經是上市公司。而在凡客調整的這段時間，正是京東、天貓崛起的時間，無形中，凡客也被甩出第一陣營，其在電商行業的話語權在下降，陳年本人的江湖地位也在滑落。

而陳年并不認同這樣的“同情式感嘆”，他說：“歷史沒有如果，我們不談如果。如果我們向傳統品牌學習，我們學習的足夠快，而且學過了。最可怕的是那條路也錯了。”

最后，陳年總結道：“所以這條路必須我們自己思考，我覺得這樣的話回到我們今天的話題，在這個時間點小米給了我最重要的啟發，這是我今天的正確答案。”