陳年反思：過去追求規模太虛榮凡客要學小米

2013年10月17日 06:18
來源：鳳凰財經作者：權靜

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陳年（資料圖）

【采訪實錄】

鳳凰財經訊10月16日，身陷“欠款門”風波和一系列負面消息的凡客誠品創始人兼CEO陳年，首次出面回應，在亦莊的凡客誠品新總部接受了鳳凰財經記者的采訪，他表示：目前來自凡客股東和投資方有一些壓力，但他不會辭任CEO離開凡客，當前凡客的資金鏈沒有問題，第七輪融資即將完成，也正在盡快支付欠款。本輪調整是他們主動求變，共裁員20%，接下來凡客將追求盈利和零庫存，大幅降低SKU，回歸簡單搭配，將產品品質做到極致。

【獨家專訪】

陳年回應欠款風波：共裁員20% 新一輪融資馬上到位

此輪風波是從欠債的傳聞開始的，采訪中，陳年承認因為凡客誠品的部門調整，貨款有一定拖欠，但也表示當前會盡快安排給供貨商結款：“我們立刻結款。結了很多，這兩天嘩嘩的，加了很多錢。”陳年說，他并不擔心資金鏈的問題，目前的狀況可以應付，企業在正常運轉。而對外界紛紛猜測的，凡客是否能順利拿到第七輪投資，陳年顯得很有信心：“我們現在新一輪融資的確在談，即將完成，而且很快會到位。”

凡客陷入今天的負面輿論困境，陳年認為，除了媒體的“起哄”以外，是凡客主動求變的結果：“本來我們是打算10月底才搬家的，因為雍貴中心的辦公樓租約明年5月才到期，但為什么我們要求立刻搬家呢？這是因為凡客團隊達成共識，希望整個公司立刻就能變。搬家后，我們進行優化，因為縮減了很多細分的SKU,統一了很多部門，所以人員也進行了優化，裁員20%左右。”

以凡客今天的規模來看，裁員20%是個不小的人數，最大的裁撤，發生在做特賣的第七事業部、做聯合品牌的第三事業部和V+合并為一個部門。這也是上文陳年提到的，因為找不到對口部門，給供貨商造成了一些誤會的原因。如此大比例“壯士斷腕”的裁員背后，是陳年“幡然醒悟”的結果：

“我們自己團隊，包括我自己太虛榮了。我們已經不是從品牌，或者最基礎的產品來理解凡客了。因為凡客有一段時間成長地太快了，我們還擺脫不了當時的那個影響，希望保持快速增長。當你把銷售額、增長率當作目標的時候，意味著你只可能倒逼產品。比如，這個屋子，我們在計算應該擺多少衣服能把它填滿，這時候就不是討論衣服本身了，而是在討論這個屋子有多大。這個思路是錯誤地，今天看來很幼稚，但是有一陣子我們確實就是這么干的。”

陳年一度在這樣的狂飆突進中，追求規模的快速擴張和增長率的不斷飆升，但是，由于品類繁雜，SKU過多，質量無法保證，用戶體驗下降，凡客的發展卻和陳年最初的野心相去甚遠。徹底戳破這個規模美夢的，是“吞噬一切的、最可怕的”庫存。回憶起之前瘋狂處理庫存的日子，陳年仍然心有余悸：“去年這個時間點是我最苦惱的時候。因為去年這個時間點，我們的庫存量是我今天的5倍。春節前我們把倉清完了，當然我們也付出了血的代價，很低的價格銷售了很多產品。對品牌也造成了傷害。”

如何應對庫存危機，也是陳年后來著重思索的問題：“我和很多的合作伙伴，特別是做傳統品牌的伙伴聊了下，發現很悲觀，干了十幾年的品牌商最后都在一家家的關店，或者去炒房地產去了。什么原因呢？庫存壓力太大了。比如，一個企業有50億的規模時，必須有20%的庫存，那意味著20億的庫存，一個企業的凈利才多少？如果20%的賣不出去，那誰都很難承受的起。所以，那時我開始思索變革。”

故事的另一個主角，小米科技創始人、凡客誠品的投資人，雷軍，就是從這個時候開始介入的。“在小米3發布之前，雷軍有很多的心得，然后他又有凡客情結，跟我關系有很好，當時我們就交流了。但沒想到會后來陸續會交流60小時的時間，因為一開始的時候，我覺得雷軍就是在胡扯。雷軍一開始說，去KPI,去毛利率，去組織化，我想，怎么可能呢？但后來我接受了，這對我的刺激非常大，影響了凡客的改變。”陳年說。

這部分的故事，跟此前在網上流傳的“雷軍建議用小米思維改造凡客”的內容基本吻合，陳年也已經開始他對凡客誠品的互聯網化改造。據他介紹，凡客誠品未來將努力做到兩點：第一，沒有庫存；第二，必須盈利。

針對庫存，陳年表示：“要向小米和雷軍學習。會想起來，我們最好的時候是07到10年，為什么活得好呢？因為永遠是沒貨賣、斷貨。我們在前四年根本沒想過有庫存的問題，2011年當頭一棒把我們打暈了，我們這兩年其實都在消化當時那當頭一棒。小米給了我們最重要的啟發。比如前兩天凡客買羽絨服，只賣2萬件，半天就賣光了，這就會沒有庫存。以后要參照這種思路。凡客之前的庫房太多了，現在很多庫房我們都退租了。”

精品加少量，大幅降低SKU，回歸簡單搭配，將品質做到極致，是陳年制定的零庫存戰略的核心，“我著手，整合了營銷、設計組、產品技術中心，進行統一，回到歷史的基本款和基本色。比如，要求凡客的衣服顏色不能超過30種，精簡SKU。”而陳年本人，似乎也開始踐行小米和雷軍所推崇的“首席產品經理”精神，買下了凡客所有的衣服，親自試穿鞋子，“我這段時間都在剪衣服，試鞋，有一些真的是改變了以后會有質的區別。品質好相信品牌肯定能恢復起來，”

對于盈利，陳年表示：“我們估計11月就可以做到當月贏利。2014年可以實現全年盈利”雖然這一表態跟凡客曾經說過的“2013年實現盈利”相比，仍舊推遲了。但與業內分析的“凡客持續虧損沒有造血能力”相比，還是樂觀很多。

提供了變革思想源頭的雷軍，接下來到底會多深得參與小米的經營管理，陳年沒有正面回答，但對“投資方下最后通牒，可能更換CEO”的說法，陳年做出了正面的回應：“投資人股東們當然會對我有壓力，對凡客的發展有目標，但凡客的改變是主動的，不是被動的，否則，你今天來就不會看到我了。當然，現在有這么多指責指向我，如果我不做（CEO)了，反而是很輕松的，但我不會那樣做的。”

無論是對凡客誠品往日輝煌的唏噓，還是對它未來發展的擔憂，都回歸到一個問題：凡客誠品到底是產品品牌？還是平臺渠道品牌？V+平臺雖然有億級的月銷售額，但做平臺已經不是陳年的戰略重點。他說：“我們不思考和京東當當他們競爭，我們還是單純把這些合作品牌當做是對凡客現有品牌的補充，凡客畢竟有那么多買衣服的用戶，我們沒必要回到平臺那個思路上去。想都不要想。你同時做不了這兩件事。”

對曾經排名電商第四的“昔日榮光”，陳年是這樣理解的：“那時候大家把所有的B2C放在一起考慮，那時候我們老說我們是品牌，我們是品牌，但大家一直放在一起討論，也有迷惑，在討論中有時候誤會就產生了，甚至我們的動作就扭曲了。”

在陳年的表述中，面目模糊不清，只是別人的誤解，凡客在他心里從來都是產品品牌。曾經的想法，我們無法可考，但如今的凡客誠品，已經無法回到電商平臺的游戲賽道上了。小米思維能否拯救并重新再造凡客誠品的產品品牌？只能，交給時間。