李寧CEO張志勇：李寧走過最低谷

2011年07月13日 15:44
來源：中國經(jīng)營報-中國經(jīng)營網(wǎng) 作者：王永強

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李寧CEO張志勇

五年來，張志勇還從沒像現(xiàn)在這樣有如此大的壓力。

張志勇是李寧有限公司(2331.HK，下稱“李寧公司”)CEO。7月7日，張在香港發(fā)布“二零一一年上半年運營情況及業(yè)績預估和全年展望”(下稱“報告”)。報告稱，堅持品牌提升、處于主動變革初期的李寧公司，根據(jù)目前訂單價格，2011年整體銷售收入將同比下降5%左右。同時，因為加大渠道改革力度及加快存貨清理速度，2011年公司利潤率將下降至6%~7%左右。

這真是2008年北京奧運會后李寧公司面臨的艱難時刻。

戰(zhàn)略：“成大事者不煩”

從財務經(jīng)理做起的張志勇當然不會看不到這些簡單的比例數(shù)字背后的復雜深意。前有耐克、阿迪達斯等巨頭，后有安踏、361等追兵，李寧公司長期以來都處在這種“兩頭被堵”的糾結(jié)中。

“成大事者不煩。我跟李寧交流過，要做大事情就不能整天煩惱于各種外界的看法，而是應該不斷鼓舞自己，向著既定目標，堅持做自己認為對的事情。”張志勇話鋒一轉(zhuǎn)說，“論賺錢能力，國內(nèi)好幾家體育服裝企業(yè)的凈利潤都比品牌領(lǐng)先的某些國際品牌公司高，可是你能說這些國內(nèi)公司就比這些國際巨頭的品牌強么?”

“顯然不能。”張志勇自己給出了答案，而他口中所稱的“大事”，則是李寧公司創(chuàng)始人及董事長李寧所追求的“李寧要成為世界級品牌”。

確實，2011年初的李寧公司年會上，李寧本人提出了“李寧首先要是一個品牌公司而不是一家賺錢公司”的期望。

但張志勇面臨的難題是，有沒有路徑既可以實現(xiàn)李寧公司品牌的提升，又“站著就把錢掙了”。循著這樣的目標，2010年6月30日，李寧公司開啟了品牌重塑活動，更換使用了20年的L形“松鼠標識”及“一切皆有可能”的品牌口號。

但近一年來，隨著2011年5月底，原COO郭建新等離職，外界發(fā)現(xiàn)，這種兩全其美的好事，至少在目前的中國體育用品公司內(nèi)“此路不通”。

于是，外界最意想不到的事情發(fā)生了，最為講究公司治理的張志勇，完全走上前臺，CEO、COO一肩挑。

“從職業(yè)安全的角度來說，走上前臺，肯定就沒有任何緩沖了。作為公司CEO，我肯定最清楚公司未來六七個月內(nèi)的發(fā)展情況，但在當下這種關(guān)鍵階段，我愿意承擔這個責任。”張志勇說，“從長遠看，公司肯定是需要更多國際化的人才，但‘一肩挑’也有好處，就是能讓公司在轉(zhuǎn)型的最緊要關(guān)頭，能夠最具執(zhí)行效率。”

張志勇同時確認，自己與李寧本人的溝通2010年后“大大加強了”，李寧很清楚他的決策本意。而兩人的溝通一方面在于強化對于公司戰(zhàn)略發(fā)展的“一致理解”，另一方面是樹立對于未來的信心。

7月7日，報告發(fā)布后，細心的李寧特意從香港發(fā)來了“致員工信”，他在信中強調(diào)稱：“董事會與管理層在主動變革的目標上達成了共識，并全力支持CEO及管理層為達成變革目標所設定的實施計劃。”

渠道：三條腿走路

除了很難在短期內(nèi)看到成效的品牌重塑外，張志勇和李寧公司近期被廣為“詬病”的一點是其渠道策略——整合其8000多家零售終端中規(guī)模過小的經(jīng)銷商和分銷商。

中小渠道商們的抱怨很清楚——自己十多年來跟著李寧公司一起在市場上拼殺，也認可李寧作為國內(nèi)第一體育品牌的實力和地位，但李寧公司的渠道深耕將要求這些規(guī)模大的經(jīng)銷商兼并規(guī)模小的經(jīng)銷商及規(guī)模更小的分銷商。

李寧公司2010年的財報明確提出，公司將整合只擁有一家零售終端的1700家經(jīng)銷商及分銷商。張志勇認為，在當下店鋪租金、人力成本急劇上升的今天，只有經(jīng)銷商的規(guī)模不斷做大，其管理水平才可能提升，其與李寧供應鏈的對接才能更好降低雙方的成本。