如何讓聽得見炮聲的人決策分論壇實錄(2)

2009年12月06日 22:40鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

主持人：我也問一個問題，主觀設計上，你設計成聽的見炮聲還是聽不見炮聲，你想聽見還是就不想聽見，我就要學會在聽不到炮聲的情況下做決策。

唐駿：做領導的人，我們聽不到炮聲的時候，聽不到也是對的，這是人的主觀意識在里面，但是不是對，還是需要通過各種實驗，具體情況分析，我想每個領導人都覺得自己是對的。

主持人：那你現在會有意識的到前方聽聽炮聲嗎?

唐駿：有難度，為什么?我們響的地方太多了，也不知道哪個是真的哪個是假的，干脆不聽或者看別的地方，我們是傳統行業，并不一定要到我們那里開炮的地方，哪個炮都一樣，比如我在上海看到零售業的發展，也知道那里是怎么樣的競爭模式，其實是沒有太大差別的，所以我并不一定聽到非得是我們廠生產的炮才是真的炮，別的炮可能比我們打的還響。

主持人：唐總和俞敏洪企業的不同之處，他的行業是單一的，企業發展規模還沒有那么大，如果是多行業的，你體到炮聲可能對你來講沒有太大的實際意義。

唐駿：主要聽不懂。

主持人：所以要學會在到處是炮聲的情況下進行決策。請Ralf C Schiaepfer先生談談。

Ralf C Schiaepfer：要問問題我先自己說幾句，在我看來，有關變革也好創新也好到底意味著什么，我覺得變革和創新不可能是說最高層的人去創新的，當然你作為一個老板，你可能會認為我是一個有創新能力的人，你說給企業創造很多機遇。我是搞資訊的人，我給世界各地的企業一些建議。我覺得首先要問一個正確的問題，你說怎么讓所有的員工，不僅是前線的員工聽的見炮聲的員工也需要前臺的員工。我們在全國有10多萬員工，每天都在為一些知名企業提供建議，你說怎么讓普華永道的員工有自己一定的權利，幫助做一些決策幫助企業更上一個臺階。

普華永道有三部曲可以激發員工士氣，首先要溝通好，如果不善于把事情本質說給員工聽是很可怕的，員工覺得沒有一個起點，沒有透明度的情況下員工會找不到方向。而且如果不能把信息傳播出去的話，員工會不知所措。也就是說所謂信息的傳播，應該是說把那些大多數的有用的信息都要提供給員工，要讓普華永道的員工知道公司的狀況、財務狀況，這樣才能讓他們加入進來。既是我是老板或者合伙人，我們仍然要讓員工跟我們站在同一起跑線上，他們要了解情況。

第二點，你必須要傾聽，而且你首先要問問題，必須問他們一些問題，讓他們給你一些反饋，不僅僅問問題，而且要確保你問問題的方式也是比較正式的，而且得到一種機制化的，這樣能讓人們把創新想法反饋給你，包括一些具體的比如IT部門，16萬多的員工如果都給我們很好的創新方法將是非常好的。

第三點，當你問了他們問題，并且傾聽了他們的想法之后，也要理解這些員工的聲音，他們到底意味著什么，如果是有非常好的想法的話，必須要執行下去，不然就不是非常稱職的領導，你必須說好，我知道你是什么意思。我可能不會把所有想法執行下去，但必須要執行最好的想法，用這些想法使公司業務成長。所以我覺得授權的話，必須做一些決定、決策，也就是說哪些是最好的想法，然后執行，推進他們，同時給風險出這些非常好的想法的人給他們一些非常有意義的促進的動力，并不僅僅是一千人民幣，不僅僅是錢的問題，更多的是認可、信任和提升等等。

如果說你自己是一個經理，另外還有一點非常重要，如果做了這三點，而且應該前線工作一下，聽一下炮聲，而且要看一下前線的人面臨什么問題，前線意味著什么，要聽客戶的聲音，了解客戶的需求是什么，如果你不了解客戶的話，而且你們不了解他們的需求的話，他們可能就會從另外一個商店購買物品了。你看你的員工哪些想法最好，要看一下是不是能滿足客戶的需求。

主持人：謝謝，下面請華旗資訊數碼科技有限公司總馮軍先生。

馮軍：今天的話題是所有搞管理的人都關心的，我今天作為一個學生聽各位老師給我上課的，有兩句話，先跟大家分享一下，一句話叫成功比失敗要好，有點廢話，但一定要先說，不說下一句話容易出問題，下一句是小的失敗比什么都不做要好，我們認為基本可以解決授權的問題。企業稍微大一點的話，馬上會遇到授權的問題，在座很多都是炮聲中走出來的，都是從最前線走出來的，所以最早的時候規模小的時候，幾十個人的時候決策效率非常高，但規模上了我覺得超過200人之后就面臨授權的問題。不授好象不行，一般企業最高領導人都成了這個公司的障礙。但授權可能又容易出現不一致的問題，因為中國最難的就是團隊。就像奧運會51塊冠軍，數起來團隊冠軍太少了，真正意義上的團隊冠軍就一塊，女子皮劃艇，四個女孩子。而人一多合作就很難，但有人說不對，體操也是，那是團體冠軍，六個個體戶上場。一到團隊就出事，特別是男同胞，男籃第六，足球十一個人更差，糟糕的是所有企業至少幾百人甚至一萬多人，再往后走，要成為跨國企業、全球企業，像索尼24萬人，三星20萬人，這個團隊怎么辦，肯定授權，怎么授法，這方面來講，我個人的體會，班門弄斧，我們覺得有的東西得授，有的東西不能授，得把兩者分開。

像華旗現在20多個子公司，不管哪個，必須通過質量不統一管理，非常有一個出了事件可能把整個品牌全毀了。這方面做品牌的話，是個團隊，這個團隊在品質端是不能授權的，必須是集中管理，總部管理，甭管底下有什么炮聲，那個東西要堅守原則。

第二就是品牌端，怎么控制住，特別是不同的子公司共享同一個品牌，我舉個案例，比如說最近上周在框架傳媒做了一個廣告，這是我們底下的一個事業部做的廣告，叫今年流行送小秘，看到那個廣告，我老婆跟我急了，說你們文化怎么這樣啊?我專門去看，趕緊叫停。我們全公司正在開批斗大會，這是違反了我們愛國者的真實燦爛感恩的企業文化，要說你的產品像小秘書一樣這可以，但說今年流行送小秘容易引起歧義。對其他產品線可能是一個損害，就嘩眾取寵了。所以首先第一部門經理還挺優秀的，知道犯錯了，一開會第一先發現，自己承認錯誤。本來要開批斗大會，改成自省會了。現在已經重新設計了。

關于品牌端也是連著的，這種授權要謹慎，一個不謹慎可能把其他的整個品牌毀掉。所以質量品牌這兩端，我覺得是不能授權的。但其他的要及時收錢，特別是研發，我們具體的解決方法是研發部門必須每個月站兩次柜臺，包括今天咱們的會議結束，我本人去售后服務中心站兩個小時，必須了解真實情況。天天站不可能，尤其是搞研發的，但站在最前線，第一看用戶的需求。第二銷售部門就會說哪個功能改善改善，這個可能就更受歡迎。這種信息只有第一線才能聽到，在辦公室是聽不到的，特別是開會超過七個人幾乎是無效的。開信息溝通會的話，我們決定要少于七個人。就像咱們這個會是論壇，互動起來就不夠，當然這個事情是團隊的規模組織問題。

還有我們發現任何組織管理，幾十個人為單位最好，責任落到幾十個人的頭上，一個人照顧幾十個人是照顧的過來的，這樣如果按照任正非的說法的話，我們是比較認同的，就是除了質量和品牌問題不授權，是必須集團統一管理之外，其他權利盡量下放到以幾個十月個人為單位的小組，決策包括開會，最好有效率的會議不要超過七個人。這是我們一點小的建議，希望對大家所幫助。謝謝。

主持人：苗總也說說。

苗鴻冰：討論這個問題其實聽炮聲和決策沒有矛盾，但現在似乎把這個問題對立起來來看了，聽炮聲和決策是一個相互有關系的一件事情。大家可能說聽到炮聲就影響決策了或者和授權有關系，我覺得不會這樣。聽炮聲我覺得應該是一個習慣，不同層面的人都應該養成聽炮聲的習慣，你才會去對這個炮聲做出正確的判斷。它是對還是錯還是假炮還是騷擾的炮，每個人要養成聽炮聲的習慣。第二要養成溝通和傳遞炮聲的習慣，其實每個人對炮聲最后聽到以后，他的反映是不一樣的，也許你的決策是錯的，通過你自己的傳遞和溝通給你的上一級，或者溝通給你的下一級，大家的結果不是一樣的，可能這樣對決策更有利。第三與決策來講應該做出快速、正確的決策，不管哪個層面管理者，可能這三個功能是都要具備，這對把炮聲、授權、決策比較理想的結合起來。當然談到這個問題，可能很多人很難做到三者統一，我覺得只要養成習慣，什么事情都好辦。另外關于聽炮聲和授權以及決策的問題，跟行業競爭度有關系，競爭度越大，比如時尚行業是競爭變量太大的行業，和零售有關系的，從上到下都要養成聽炮聲的習慣，這一定是小的公司。第二所有從上到下養成傳遞炮聲和溝通炮聲的習慣，這也是比較優秀的公司。如果做到非常快速的做出正確決策的公司，那一定是卓越的公司。所以跟這三者是有關系的。

主持人：苗總公司主頁很清晰，但有多部門、多品牌在經營。你們兩個處在什么階段?折騰幾次了還是剛開始折騰，上上下下之間有沒有體會出什么來?

苗鴻冰：折騰了兩年，第一次上完MBA，聽老師說要授權，后來發現白授，后來我又找到收權的理由，比如授給不能承擔權利和責任的人的手上，不是人家錯了是你錯了。第二次由于自己的身體狀況發生了變化，出了一點問題以后，其實考慮了更多的授權，應該培養接班人，但后來發現，你授權之后還是有很多問題，對時尚行業，對市場把握度決定你決策的正確度的核心問題。人家授權沒有問題，但對市場把握能力總是差一丁點兒，所以處在兩放狀態，但第二次我不太想授，可能這樣就要調整目標，對別人要求降低一點，也許舒服一點，沒辦法，只能這樣做。

主持人：不懂得授權的話，企業可能永遠也長不大。馮總折騰了幾次?

馮軍：09年對于愛國者是盼望已久的，我們所有的改革都在09年，我們相信60年甲子輪回，60年前是大的質變，整個公司的改革從5年前就一直瞄著2009年。

主持人：這個進程是你自己算的?

馮軍：我們一直迷信祖先的那句話三十年河東三十年河西，規律在這里呢。

主持人：各位也算算。

馮軍：我們從2009年10月1號，公司大規模授權，因為在1949年之前共產黨是不放權的，但之后要學鄧小平同志的大放權，除了質量和品牌不方，其他全放。確實作為企業的創業者來講，放權的時候是一個矛盾，特別是企業發展到200人左右，放不放猶豫來猶豫去的。還是那句話，小的失敗比不做好。老板很大的熱情，但往往時間不夠，所以導致很多環節進行不下去。我們是公司的發展的瓶頸，所以只有授權，授權的時候肯定看不慣，特別是俞老師親自貼小廣告，我們都是第一線出來的。

我看我手下做事情，先挑他的毛病，從做事情的本身、為人處事方式開始挑他們的毛病。一開始我把人抓過來訓一頓，后來發現這對人的打擊很大。后來我先去表揚他，后來發現有些毛病之后就跟他說雖然你有優點，但如果把毛病改過來你會有更多的優點。

馮軍：大家都在流行創業，我建議最好在大公司待上兩年再創業，第一學了知識，第二被別人挑毛病再去創業就不會那么苛刻，比如從零開始的創業者，往往對自己要求比較苛刻，所以他對別人要求苛刻的時候自認為是對別人好，但有時候反而起反作用，這點心態我覺得要像俞老師學習致敬，多授權。

主持人：請Roberta Lipson女士說說她的感受。

Roberta Lipson：謝謝，其實原來我是來講醫改的題目，前天才改為講今天的題目，我覺得醫療服務行業有很多教訓在這個題目上，我的公司是其中最小的一個公司，不過我們也從很小開始，現在也是納斯達克上市的中國的醫療服務公司。在我自己的發展，我也是創業人，我自己的發展發現放權和授權是一個公司發展和成功的最重要的事情之一，我們公司從醫療行業的教訓是什么?

第一我們的前方的人做出的決定，不光是丟一個客戶的問題，每一個人在前方能有自己的授權、決定的力量。怎么來完成這個環節呢，一個是在公司每一個人，必須有一個非常深刻的了解關于企業的宗旨和價值感。剛才你說自己掌握品牌、質量，這倒是真的，不過怎么掌握品牌，怎么讓每個人讓你保護這個品牌?我覺得唯一的辦法，第一聘請的人能接受你的價值感，能跟你在精神上一致，第二第一天進入公司就很深刻的了解這個價值感，才能自己做出決定。

第二經過每一個人及時做決定，需要一個安全的結構。比如犯錯誤，犯你所說的小錯誤，會有什么樣的結果，他會怎么樣的批評。在我們醫療界有一個非常重要的事變報告制度，每一個人有義務把一個小事變給一個書面報告，而且意義不是說我們看誰有錯誤、誰犯錯誤、怎么處理錯誤，而是看我們制度里有哪方面需要改正才能不犯這樣的錯誤。我告訴你一個小故事，關于我們的報告制度，開始的時候，每一個星期我用一個報告在哪些類別的事變發生的，比如說給出藥物的劑量或者一個人會不會在我們場所摔跤。我讓他們分開，還有也讓我看什么收入、利潤這些東西，我讓他分開這些指標，哪個越多越好，哪個越小越好。有一個經理把藥物的錯誤放在越多越好，我說怎么可能這樣?當然藥物錯誤越小越好。他告訴我，開始的時候，我們最難的事情是讓我們的員工報這些錯誤，他們有一個很強的自我保護感覺，所以他們不愿意報。他說過幾個月，報的多就會變成越少越好。

企業到了一定規模，不可能每天在前方，必須有一個非常可靠的方式傳達炮聲。就是說能夠知道給你報告的人是真實而及時的，需要控制一些大企業的制度改革。

第三政策要從每一個分布提出的人員來做一個小組，這樣等你有新的政策或者政策改進的時候，每一個企業覺得你覺得有他的意見在里面，你出提出前方經驗來做出新的政策或者政策的改變。這樣的話，在進行公司宗旨和進行每天的營業任務，大家都會把政策作為自己的政策。所以有越多的人參加決策和重大的方針的話，執行的越真實，這樣的話，不怕來不及來到前方聽炮聲。醫療界還有一個工具，從醫生查房來的，主任醫師必須每天到病房去，我們管理層也是借他的教訓，不用所有地方去，不過你每天選一個科室轉轉，或者選一個分院轉轉，這樣我的時間也是在總部看新開發的地方，還有現在已經在營業的地方，這樣我直接可以跟病人也好、護士也好、醫生也好，或者收款臺也好。這很重要，因為我們在智能非常高的行業，還有人大專學的會計在收款臺，有時候他還要做很重要的決定，如果他能接受我們是安全、臨床質量和服務為主，所有的決定都跟著的話，我就可以比較放心，晚上睡好覺。