如何讓聽得見炮聲的人決策分論壇實錄(3)

主持人：謝謝Roberta Lipson女士的精采內容和這么流利的中文表達，最后Ralf C Schiaepfer談談。

Ralf C Schiaepfer：謝謝，我想補充一點，跟你自己的行為有關，不管你做什么，你自己本身都應該成為一個榜樣，當然上面的人會給你下達命令，但這個過程中，你要鼓勵下面的人表達自己的意見，采取協調的行動。你應該要讓人們相信你，我們作為公司的領導其實每天都會說很多的話，但是我們還要有執行的能力，協調行動的能力，言行一致的能力，否則人們不會相信你。同時你要相信一個人，你說嗯，我知道這個小伙子是言行一致的人的話，這對他是莫大的鼓舞。

主持人：現在請臺下觀眾提問題。

提問：我是品牌中國的秘書長，我有一個問題想問俞先生，在我們公司決策我一般這么做，也是不授權，但后來告訴員工，比如我這個問題說了以后你怎么授權，然后把你的做法寫下來，跟我對比，對比七、八次，如果準確率比較高，我就開始授權給他，這是我的想法。我想問俞敏洪先生，因為教育和市場是比較矛盾的，如果大師教學，把一個東西簡單說明白，那就收不到太多的學費了，這個矛盾比較突出，你怎么解決?

俞敏洪：你的意思是說老師的授課方式的不一樣，新東方發展經歷了這樣幾個步驟，第一個步驟就是打名師戰略，比如我親自去上課，我身邊有幾十個教學水平達到一流狀態的，不管授課能力還是本身對于他的專業就是以及幽默能力。基本找的是有點唐駿這種風格的人，能調侃，能自我表揚，也能自我貶低，同時還可以把課講好。像一個口語課到600人，一個人都不退班那你想這個老師有多大的魅力。

但我試過，也有一些矛盾。如果唐駿是我們的老師那走了我們就不行了，他們要跟著老師走，如果老師走一個就是一大片的損失。所以最后轉向對老師的批量培訓，就是說新東方的最大成功是把名牌老師弱化，很像飯店最后發展到把大廚變成無數的廚師，使新東方走向了全國各地。但現在有另外一個問題，這些老師的教學風格及其不一致，盡管知道教學內容是這些，但由于風格不一樣，還有原來的那種問題的遺留問題，一個老師的好壞影響到了新東方各個班的人數以及學生愿意不愿意上課。所以現在正在做第三步，把教學內容、方式用電腦和系統進行管理，這樣老師走進教師，不管老師有多少個人風格，我們告訴他，在這個課堂上一個小時你比較把這些講完，包括傳達方式。既是是平庸的老師，只要講完所有知識點和方法就全部由了，這樣加上老師的個人魅力，使整個教學風格可以控制在家長、學生滿意的范圍內。

第一我們的名師戰略沒有變，我認為一個公司是要有魅力人物的。第二重大支持系統，新東方就是用這種方式解決的。

提問：我請教唐總，我企業當中發現我的團隊也把合適的人放在合適的位置上，但發現他們的執行力不均勻，我感覺授權收權比較復雜，你在這個國家中怎么體現簡單的風格?

唐駿：授權之前首先我們要對每個授權的對象進行考核，也就是說是否授對了人，這點很重要。當把授對的人確定好，剩下的東西就簡單了，而且授越多越好，這是最簡單的方式，因為授權是給他的壓力，更重要的是建立一種信任的關系，所以如果你把你的管理變得簡單，好，你知道他是可以信賴可以授權的，就大規模授權，這樣就變得簡單了，謝謝。

提問：我也做資訊，我給各位提的問題是世界各地像印度這樣的國家，印度年輕人都很聰明，這些聰明的人都是年輕人，20多歲，已經開始在前線制定公司的戰略了，因為他們是年輕人，他們有前線的經驗，也會把信息報告給管理層。在西方的話，人們有各種各樣的工具希望幫助前線的人以更加有創意的方式思考。我覺得人們很聰明，就是希望前線的人有很好的思想，這些思想能傳到公司里。所以你們的公司有沒有這樣的方法?

俞敏洪：我覺得是的，應該要讓前線的人把他們好的思想、創意收上來，前線的人聽的到炮聲，如果前線的思想不能傳到總部、公司的決策者那里去的話，那前線的人再好的思想都沒用，不能成為企業的決策、戰略了。所以是的，要讓企業前線的人把好思想貢獻出來，我們拿到他們好的點子，試圖理解他們的點子是什么意思。前線的思想要跟做戰略決策的人結合起來，從上到下，也有這么一種機制，我們的戰略制定需要系統化的搜集一線人們的想法。這樣讓戰略傳達給前線，讓他更好的執行下去，為公司帶來比較好的愿景，謝謝。

提問：我有問題想問馮先生，這個問題可能跟今天的話題有關是如何讓聽不見炮聲的人決策。如果來不及聽炮聲，這時候又必須做決策，這個時候怎么做?如果不做決策可能影響很大，拖的時間越長越不利。

馮軍：我們的方法來講，就是授權，沒別的辦法，否則耽誤事，包括全公司也在學三星，三星攻略里其實總裁室是一個非常重要的出人才和鍛煉人的地方，后來三星電子或者三星很多非常重要的企業的CEO都是從三星總裁室出來的，所以我們有一個管理培訓生制度，我們從各個學校專門招一批管理培訓生，這些人將來可能往管理層面走，但是他們必須接受一個從最基層開始鍛煉，別看你的研究生、博士，你也得進來站三個月柜臺，成為銷售冠軍之后才有機會到總裁室。所以總裁室是當總裁不在的時候，或者有時差決策不了的時候，代理決策機構，總裁室有簽字權，但要事后通報他已經做的決策，否則后面會斷線。

俞敏洪：我覺得問題本身有一個誤區，我告訴你這個世界上沒有聽不見炮聲的總裁和董事長，只是聽炮聲是不是正確的炮聲。炮聲來自內部和外部，外部是經濟發展方向、形勢，包括金融危機的走向等判斷力，這也是炮聲。第二是內部，因為內部有很多利益者，也是在一線實施的人，有時候傳遞的炮聲是假的。你的炮聲不一定親自跑到前線去聽，聽不見炮聲誰都不可能做決策的。

主持人：俞敏洪講了非常好的觀點，既要聽到外部有聲的炮聲，又要聽到外面無聲的炮聲，最后一個問題。

提問：謝謝主持人，各位嘉賓中午好，我是從事連鎖零售行業的，當店鋪超過500家，會有一個問題，有時候某個分公司反映的是對的，但整體利益來講可能要犧牲分公司局部利益，這個時間怎么做決策?對分公司老總考核激勵上有什么區別的方式。

苗鴻冰：如果失去的大于得到的話寧可不決策，關于分公司的考核，我沒有做分公司，也沒有那么多店，這種經驗我不完全具備，但我覺得對分公司的考核，我覺得不能光靠業績，因為我們做一個分公司，作為店也好，可能有對炮聲質量考核很重要，有時候一個公司的決策其實和最前線的信息的受機、反饋，特別是信息的正確度有很大的關系。否則一個假的信息可能導致公司決策很重大的事務。所以考核除了業績，炮聲反饋的質量、速度和對決策的支持度有很大的重要作用。當然那個朋友提出如果作為一個領導，你聽不到炮聲了非要決策，我認為再大的公司，這種可能性特別小，因為很多決策一定是積累了很多到一定程度之后，其實不用決策都可以知道結果是什么。

俞敏洪：分公司的事情我比較熟悉，對分公司的考核特別簡單，按四個方案，純粹按業績、例如一定會走偏，因為你的考核是一年一次的，他為了拿到他的分配他會拼命把這一年做好。如果每年分布實施的話，至少做三年打算這樣就不會太急功近利。你可以一年一年考核，但可以用三到五年的計劃。但光考核業績不行，也要考核團隊和文化怎樣，這比業績更重要。第三創新，因為比如一個大公司，很多時候最好的想法確實來自下面的人創新之后上面變成模式推廣，作為一個創新模式，比他做出多少業績還重要，所以創新模式是非常重要的。第四對集團的戰略項目的執行目標，因為他在地方上的時候，覺得他做的項目在當時當地可以賺錢，所以他舍不得投入，臨時賺不了錢的項目，但全國范圍內來說，總的頭腦上你會發現，這個項目在全國十年、五年可能要執行。比如新東方推漢語項目，5年之內都是虧本的，但就要進行開發，原因很簡單，否則5年以后漢語學習來到的時候我們什么都沒有。戰略項目做不做不再是業績了，因為有的項目是虧本的，但做了以后是另外獎勵體系，他也會做。比如你有一些分公司，做不到第一的話，你發現這個行業有強大的競爭對手。有兩個辦法，第一個把它收購過來，或者自己關門拉倒。

主持人：由于時間關系，今天提問到此結束。今天我們討論兩個話題，最高決策者要不要聽炮聲答案是介于聽與不聽之間，要注意一點，越是前方指揮官，越要注意有一段靜心的時間，考慮一些大問題。尤其是想想，如果上面還有上級，經常要想想，如果你是上級，他會要求你做什么，過去毛澤東非常心腸劉伯承很重要的原因是，劉伯承每次打仗都會想想毛澤東要求他做什么。

第二個是關于怎么授權的問題，企業領導人回答中已經把授權的幾個重要事情說清楚了，第一授權給誰，授權對象的考核標準定出來，第二授什么，授多少。馮軍講品牌和質量不授，其他盡量授，尤其是簽發更要授。第三授權的程序，有些是很簡單的，有些是復雜的授權。第四你授權的對象一定和他的責任和利益掛鉤。本次論壇到此結束，感謝所有參會的嘉賓、聽眾。

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