2010年05月14日 14:59鳳凰網財經【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

王健林 （來源：資料圖）

領軍大連萬達集團的王健林堪稱地產江湖的“隱形大佬”，官方網站顯示，萬達的資產額已達1000億元，年銷售額達600億元。研究發現，王健林在大連以住宅地產起家，通過投資足球，揚名全國。轉型商業地產后，借助與商業巨頭的捆綁合作，創造了“訂單商業地產”的全新模式，奠定了其在業內的領軍地位。借助其商業地產第三代產品—“城市綜合體”，萬達順勢打造了商業地產、酒店、文化院線和連鎖百貨四大支柱產業，步入相關產業多元化的良性循環，形成了萬達獨特的“資金方程式”?？焖贁U張之下的萬達，正處于A股IPO的關鍵時刻，其當家人王健林已悄然問鼎本年度新財富500富人榜首富。

風光無限的住宅地產商不斷刷新國內的首富紀錄，相較而言，商業地產大佬們顯得低調得多，然而，其身家不僅毫不遜色，更有迎頭趕超的趨勢。王健林領軍的大連萬達集團(簡稱“萬達”或者“萬達集團”)身為國內商業地產老大，雖仍未登陸資本市場，其本人身家已屢屢為人稱道。

2009年9月，萬達旗下的商業地產板塊-大連萬達商業地產有限公司(簡稱“大連萬達商業地產”)完成了兩輪私募，第二輪私募價格達到17元/股，王健林以其本人及名下的萬達集團合計持有大連萬達商業地產23.597億股，按照第二輪私募價格計算，其財富市值達到401.1億元，榮登本年度新財富500富人榜首富寶座，成為歷屆新財富富人榜中極少數未登陸資本市場即問鼎首富寶座的富豪。一旦成功上市，這個數字還將成倍增長。然而，這部分資產也只是王健林龐大商業帝國的一部分，其持有的另外兩大支柱產業：百貨和文化院線資產額也不容小覷，2009年萬達院線的票房收入居全國第一。因此，王健林堪稱國內地產江湖最后一個隱形“大佬”。

萬達創立于1988年，迄今已有22年歷史。2000年間，曾有“北萬達，南萬科”的說法，之后，萬科專注于住宅地產的開發，而萬達逐漸轉型專攻商業地產。時至今日，早已對接資本市場的萬科已成為國內住宅房地產行業的領軍者，而萬達雖仍未上市，但其發展同樣一日千里，成為國內商業地產的教科書。

發家自地產，揚名在足球

媒體報道顯示，王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍，曾官至西藏自治區副主席、四川省委組織部副部長。王健林從軍18年，以吉林省軍區邊防四團團職干部身份轉業，在大連西崗區人民政府擔任辦公室主任兩年。這些背景和經歷，都讓王健林看起來政治人脈資源豐富。

1992年，萬達改制成為股份有限公司，是東北地區首批股份制試點企業之一。1994年前，萬達尚為處于發展初期、籍籍無名的小開發商，立足大連，以住宅房地產開發起家。其最初聲名大噪緣起王健林對足球的投資。時至今日，地產與足球的結合已屢見不鮮，眾多地產商成為中國足球的主要投資者。資料顯示，在中超16支球隊中，未與房地產有關聯的球隊大概只有上海申花、南昌八一、深圳紅鉆和江蘇舜天四支，其余球隊均或多或少與房地產行業有著密不可分的聯系。

孰不知，房地產商結緣足球，萬達搶了全國之先。1994年，大連市體委和萬達聯手創辦大連萬達足球隊，并在當年就取得了職業聯賽的首個冠軍。很快，隨著足球聯賽在國內的風生水起，大連萬達在綠茵場上攻城略地，萬達成了最大的贏家—大連萬達6年奪下4個國內甲A聯賽冠軍，創下了職業聯賽連續55場不敗的神話，萬達品牌開始名聞天下。借助飆升的人氣，1998年，萬達走出大連，步入跨區域發展時期。1998年至2001年，其位于成都、南京、南昌、昆明的樓盤遍地開花。

大連萬達隊6年的輝煌戰績成就了萬達的品牌知名度，而王健林之后的適時退出，更是明智之舉，成功維護了萬達的品牌形象。1999年，大連萬達只拿到當年全國聯賽的第九名之后，王健林選擇退出萬達足球俱樂部?！?年我們總投入了3個多億，收回1億多元，凈投入兩個多億，”但是王健林認為，讓自己退出足壇的絕不是錢，“一年幾千萬，我花得起，但是把名聲搞臭了，我就賠不起了！” 2000年初，在國內足壇因為黑幕、黑哨、賭球等被“抹黑”的前夜，王健林徹底遠離了這個是非之地，萬達留給人們的記憶成功定格在大連萬達的全盛時期。

地產大鱷＋商業巨頭，借力共贏

2001年起，萬達逐漸轉型專攻商業地產，選擇了“年年收租金，擁有長期穩定現金流”的商業地產模式。自此以后，王健林頭上的光環不再來自開發“住宅地產”，也不是玩“足球”，而是其獨創的“訂單商業地產”模式。

所謂“訂單商業地產”，即項目開發前，萬達即與沃爾瑪、百盛百貨、歐倍德、美國百勝餐飲集團等多家跨國企業簽訂聯合發展協議。根據協議，雙方共同選址，萬達投資建設，從設計之初就根據租方需求規劃建設，建成后由國際巨頭們租用賣場?！坝唵蔚禺a”這個名字，就是結合了“聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建”四個方面的涵義得來的。由此，大連萬達作為商業地產大鱷聯合沃爾瑪等商業巨頭成就了“地產大鱷＋商業巨頭”的訂單商業地產模式。

對于萬達而言，與國際商業巨頭結伴而行，不僅迅速提高了購物廣場的知名度，降低了投資開發購物廣場可能存在的風險，同時各個國際巨頭的金字招牌也獲得了各地方政府的認可，成為各地政府招商引資的重點對象，享受項目選址、地價及政策配套上的種種優惠。用王健林的話說：“要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭取與更多的世界級企業進行合作?！?/p>

萬達產品定位（來源：新財富）

在全國首創了“訂單商業地產”的全新商業模式之后，萬達商業廣場的發展歷經三代產品演變，從第一代的單店、第二代的組合店發展到第三代的城市綜合體，萬達商業地產的產品逐漸走向成熟(表1)。第一代購物中心建筑面積在5萬平方米左右，一般只有沃爾瑪一家主力店和一家次主力店，兩者占商業廣場總面積的75%左右，其中沃爾瑪一般占據二三層，面積一般在2萬平方米左右，占總建筑面積約一半。第二代商業廣場的特征是由3-6座樓組成，建筑面積在12-25萬平方米，3個以上主力店入駐。以天津為例，沃爾瑪、百盛、國美電器和百安居占整個建筑面積的60%以上。第三代購物中心建筑面積達40-80萬平方米，是集寫字樓、購物中心、高級酒店、影院和住宅于一體的城市綜合體，也是萬達現在及未來的主流產品形態。

2005年之前，萬達的商業地產尚處于第一代和第二代產品時期，在大量商業物業面積出租給沃爾瑪等國際巨頭后，萬達將底層商鋪予以分割出售。通過依靠沃爾瑪等被稱為“錨點商店”的大型零售商家聚集大量消費人流，那些小型的店鋪依附于“錨點商店”周邊，靠其所帶來的強大人流得以生存。在萬達商業廣場商鋪的銷售中，萬達花費濃重“筆墨”將簽約入駐的沃爾瑪等商業巨頭推向前臺，成為萬達商鋪最大的賣點。自2002年4月長春萬達商業廣場開工以來，至2003年底，萬達商業地產項目共開工16個，其中11個項目底商已對外分割銷售，創造了每平方米均價3萬多元的記錄，幾十億元資金及時回流，有力緩解了萬達因轉型商業地產而繃緊的資金鏈。

然而，高昂售價的背后是業主們更為熱切的獲利心態。幾乎所有購得商鋪的業主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚回報，因此，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利即紛紛關店。2002年至2004年間，萬達商鋪的分割出售產生了一系列糾紛和停租退鋪風波，對萬達的訂單地產模式提出了嚴峻挑戰。據媒體報道，萬達出售的11個項目中，由于實際的租金回報達不到預期，在長春、沈陽、長沙、濟南等地的7個項目出現了諸多問題?！笆裁磫栴}呢？商鋪在銷售之后，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性?！蓖踅×衷浫绱俗晕医馄?。正如王健林所述，當商鋪的產權落入業主手中之后，其經營權可以自主支配，在眾多商鋪投資者中，有相當比例業主買鋪的目的是自營。因此，售鋪后商業廣場規劃的整體性難以保證。相應，由于商鋪經營缺乏整體規劃，市場定位參差不齊，目標顧客與沃爾瑪帶來的人流出現錯位，導致商鋪經營效率底下，業主投資回報率上不去。

而根據銷售合同，商鋪出售后，發展商不承擔商戶經營上的責任，但業主經營不好，開發商也無寧日，萬達為此付出了高昂的“學費”。2004年，萬達把賣出去的若干個問題項目的已售商鋪全部售后返租，保證業主若干年內8%的回報率，個別地區9%，達不到的，由萬達進行補貼。店鋪款加利息加投資回報，王健林用8.9億元了結了自己的心病。

此后，從2005年開始，親身經歷了“分割產權”出售消極影響的王健林宣稱，萬達廣場商鋪“只租不售”。“購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。”王健林說。之后，萬達轉向持有大量商業面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，“只租不售”意味著大量資金無法在短期內快速回流，萬達如何平衡現金流？這可能是王健林停售轉租之后面臨的最棘手問題。住宅地產發家的王健林此時想到了住宅的作用，“別人在萬達商業項目旁邊的住宅項目都獲得了溢價，為什么萬達不能夠從自己的商業項目上獲取住宅溢價呢？”

最終，王健林確立了萬達的第三代產品—“城市綜合體”的發展模式和資金規劃。所謂“城市綜合體”，是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業地產形態，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發與運營。這個發展模式萬達一直沿用至今，并成為國內其他商業地產商的標桿。在現金流方面，住宅項目是銷售重點，100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售會占到整體項目前期投資的1/3左右；另外，2005年國家各銀行推出經營性物業抵押貸款，萬達廣場可以通過抵押獲得10年左右的中長期貸款，也解決了萬達的一部分資金問題；剩余資金缺口則靠自有資金來補充。

在萬達品牌已經擁有了相當知名度的前提下，通過商業地產杠桿原理，有效的商業面積有力撬動了周圍銷售型物業的價格，在住宅、辦公樓成功高溢價銷售的情況下，商業地產成本自然下降，這就是所謂“城市綜合體”的本質原理?！斑^了2006年，忽然感覺什么都順了，像爬過一個陡坡，面前是一片平坦的高原。說簡單一句話，商鋪不賣了，經營沒有問題，怎么做怎么有?！蓖踅×终f。就這樣，經過幾年的摸索，王健林創造的“訂單地產、招商先行”模式和城市綜合體的產品形態，帶領萬達穩穩度過了多事之秋，踏上了穩步發展的快車道。

相關產業多元化，打造“資金方程式”

萬達支柱產業（來源：新財富）

自2006年萬達定位城市綜合體產品策略之后，圍繞商業地產這個核心，在王健林“逢山開路、遇水搭橋”的思路指引下，萬達形成了另外三大支柱產業：高級酒店、文化產業和連鎖百貨，一主三輔，成功打造出眾星拱月的產業格局。萬達官方網站顯示，目前萬達已在全國開業27個萬達廣場、7家五星級酒店、400塊電影銀幕和11家連鎖百貨店(圖1)。

王健林從未掩飾其進軍酒店業的野心。早在1996年，萬達就在大連市中心投資建設并自行管理著大連萬達國際飯店。隨著第三代產品—城市綜合體的全面推廣，萬達成立了專業的酒店建設公司，專門負責集團酒店的設計、投資和建設，高星級酒店的建設和運營已經成為萬達新的支柱產業。為了提升萬達酒店的品牌形象和管理水平，王健林再次與業內的國際巨頭展開合作，先后與凱悅、希爾頓、雅高、喜達屋、洲際等一批世界頂級的酒店管理集團建立了合作關系。按照合作約定，由萬達負責酒店投資建設，經營管理則交由雅高集團、喜達屋集團、希爾頓酒店集團等國際知名酒店管理集團打理。

萬達在酒店業的投資伴隨著萬達廣場在各地的遍地開花也一路飆升。據媒體報道，2009年3月，正當酒店業身陷全球金融風暴的沖擊時，萬達酒店建設有限公司副總經理兼運營部總經理沈峰在公開場合表示，萬達將在未來6年內投資200億元，大舉進軍酒店行業，且二三線城市將成為萬達酒店業的發展重心。萬達官方網站顯示，到2010年萬達旗下的五星級酒店將達到14家，到2012年，萬達將力爭擁有45家已開業的五星級或超五星級酒店，成為全球領先的高級酒店開發企業。

如果說星級酒店先天就是商業地產的絕配，那么萬達院線的投資則是王健林無心插柳成就的另一妙筆。根據有關專家估計，在國內龐大的人口基數和快速提高的收入水平之下，中國10年內可能會成為世界第二大電影市場，僅次于75億美元的美國。王健林在萬達商業地產模式的摸索中敏銳意識到，現代化的多廳電影院也將是整個萬達廣場一個不可或缺的重要組成部分，它對提升整個萬達廣場的功能配置、資源共享將起到重要作用。但王健林在與國有影院企業的談判中發現，由于體制原因，國有影院企業很難跟上萬達的發展速度。

2003年下半年開始，國家廣電總局放寬了外資經營電影院的門檻，在北京、上海、廣州、成都、西安、武漢、南京等7個試點城市，中外合資電影院的外方投資比例上限上升至75%；除上述城市外，合營外方投資比例上限為49%。2004年1月，王健林果斷出擊，再次借力業內國際巨頭，與華納兄弟國際影院公司(簡稱“華納兄弟”)共同合作建設華納萬達國際影院。雙方協議約定，華納兄弟將協助萬達在所有在建及擬建的萬達商業廣場中建造世界一流水準的多廳影院，并對影院的設計及建設提供全面的技術支持，負責影院落成后的管理與運營，待政策出現松動，華納兄弟同萬達雙方將對影院合資經營。

陰差陽錯的是，國家隨后收緊了對文化產業的開放，華納兄弟遲遲等不到合資控股的機會，院線又處于嚴重的虧損狀態。2005年，華納兄弟選擇撤離，萬達無奈之下只能親自接手院線經營。之后，被“逼上梁山”的萬達調整了市場定位，由于管理費用下降，或者更關鍵的在于電影市場的潛力爆發，2006年萬達院線竟然越過了盈虧平衡線。

這個無心插柳的意外收獲讓王健林無意中發現了一個“新大陸”，更堅定了他進軍文化產業的信心，萬達院線隨后風風火火發展起來。萬達院線的經營可謂一舉多得，萬達廣場在各地的攻城略地保證了萬達院線的快速擴張；反過來，萬達院線也保證了各地萬達廣場能夠有效利用商業面積，獲得穩定的現金流。萬達院線成為萬達又一個嶄新的擁有巨大空間的贏利點。2009年，萬達院線的票房收入從2008年的5.1億元猛增至8.33億元，超過國有的中影星美院線的7.94億元，榮登全國院線票房冠軍寶座。2010年，萬達計劃將開設21家影城，新增200塊銀幕，使影城總數達到71家，銀幕達到600塊，占有全國18%的票房份額，成為亞洲排名第一的院線。

除了院線，王健林在文化產業的投資觸角還延伸到了藝術品市場。從1997年開始，萬達涉足藝術收藏。2000年12月，在翰海秋拍上，萬達旗下的寶齋以440萬元高價競得八大山人的代表作《孤禽圖》，自此一鳴驚人。此后，寶齋專注于近現代畫家和當代繪畫名家作品,斥巨資收藏了徐悲鴻的《立馬》、傅抱石的《龍盤虎踞今勝昔》、李可染的《漓江勝境圖》、黃胄的《塞外風光》，還收藏了100多幅吳冠中的作品。目前，萬達美術館正在興建中，建筑面積達1.5萬平方米，將館藏王健林多年來收藏的500余幅、總值超過20億元的中國近現代名家字畫。在媒體采訪中，王健林坦言，“對于企業而言，收藏本身就是一種投資手段，而不是附庸風雅?！?/p>

2007年5月，王健林又做出了一個驚人之舉：成立萬千百貨，進軍連鎖百貨行業。其實，早在2002年王健林就力邀一手締造“太平洋百貨”奇跡、有亞洲商業奇才之稱的王德明，合資建立了大洋百貨。然而，2004年，萬達撤出了大洋百貨的投資。媒體采訪中，王健林表示：“現在我有點后悔退出大洋百貨，百貨至少需要5年的培育期，堅持一下也就成了。你看全世界前十大商業地產發展商，都或多或少自己在做零售業?！?007年王健林重新殺入百貨行業，萬千百貨成立5個月后就開了第一家店。至今，萬千百貨已開出11家店，2010年將增至15家。

酒店、文化院線和連鎖百貨，這些看似跨度不小的多個行業，被王健林靈活玩轉于股掌之間，帶領萬達步入相關產業多元化之路。商業地產是核心，高級酒店、萬達院線和連鎖百貨圍繞萬達廣場進行眾星拱月式的設計，眾多題材相互作用產生“聚寶盆”式的磁場效應，形成了良性循環。

至此，在訂單地產和相關產業多元化的模式下，萬達創造了其獨特的“資金方程式”。一方面是“以售養租”，即在一個城市綜合體中，購物中心和酒店物業由萬達持有，而住宅以及寫字樓等項目則直接用于出售，這樣既能保證長線的租金收入，亦能通過銷售迅速實現部分資金的快速回籠。另一方面，持有的購物中心和酒店還可以獲得銀行的物業抵押貸款，繼續用于下一步的投資。王健林對萬達“不差錢”的自信正來源于此。

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