新華人壽困局：老三不好當 不利因素或繼續發酵

2011年02月22日 02:36
來源：第一財經日報

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陳天翔

新華人壽能在去年爬到老三的地位，實屬不易。一方面在前總裁孫兵將資源向銷售端做極大傾斜，以及費用包干的既定策略下，新華人壽銷售隊伍的確很努力；另一方面，原本長期占據第三位置的太平洋人壽的表現的確很難用“好”來形容。

《第一財經日報》曾在2月18日《新華人壽的胃口》中報道了，新華人壽在獲得股東140億元注資后，希望今年能在IPO、員工激勵計劃、養老產業、年金資格等方面有所突破；并且希望能夠繼續保持之前的市場份額，擴大和競爭對手的差距。

不過，936億元年保費收入的數據顯然已經被留在了去年。行業新“探花”在今年的日子可能并不會輕松：從太平洋人壽在今年1月份的表現來看，在換帥之后顯然急于扳回劣勢，而更為主要的是新華人壽面臨的內外部“不利”因素可能會在今年繼續發酵。

誰的人？

“誰是誰的人”，這是本報在對新華人壽多位人士采訪時，對方最愿意告訴記者的“關于新華人壽的重要信息”。按新華人壽內部人士的說法，目前在新華人壽的高層管理干部當中，至少存在“三股力量”，一是以匯金、蘇黎世金融為代表的“股東的人”、二是新華人壽的“老人”、三是以追隨現總裁何志光來到新華人壽的原太平人壽的部分高層管理人員；他們分別掌管了新華人壽的人力、財務、運營、團險、IT等各大重要部門。

“這三類不同背景的高層，并不相互買賬，一度甚至連‘表面和氣’都做不到。”一位新華人壽的內部人士告訴本報記者。而這個“誰的人”的問題，顯然已經對新華人壽的一些正常工作造成了負面影響。

也正是因為看到問題的嚴重性，本報記者了解到，在春節前的一次內部大會上，董事長康典直言不諱地表示，有些人一考慮問題就歪了，“一出現情況，就想這是誰的人，這個問題就復雜了。”甚至反問，“這屆班子什么時候想過拿一件事情把誰整一下的？”

去年新華人壽在安永的建議下，對內控體系作了很大的調整，成立了審計四大分部，但在工作中也出現了一些問題。據記者了解，新華人壽高層在一次內部會議上將這個問題著重提出，并對內控和業務部門“各打了50大板”：一邊要求業務部門有問題不要回避，不要隱瞞；另一邊要求內控部門加強培訓，提升專業化，不要盛氣凌人。

總裁何志光也在該公司某個內部場合上，痛斥總公司部門職能設置存在重疊、交叉和真空現象，同時指出溝通和執行效率不高。他舉例說，最長簽報流轉時間超過2個月，單個文件會簽流轉最多達12個部門。另外，全系統統一的銷售工具沒有按時達到部分分公司，印刷質量不過硬，導致無法使用；主打新產品也由于紅利演示調整以及系統測試時間較長等原因而導致延時上線。

誰的隊伍？

眾所周知，保險公司喜歡將團隊叫做“隊伍”，并且都將“隊伍”看成自己在行業里安身立命之根本。同樣，一些具有帶“隊伍”能力的銷售主管，一方面，成為各家公司追逐的對象，另一方面，“隊伍”也是他們和公司談條件的重要籌碼之一。

在孫兵時代，新華人壽曾成立了七大中心，這也是孫兵最為倚重的“隊伍”。而隨著孫兵出局，七大中心被撤銷，其中原總精算、產品中心總經理楊智呈，原銷售管理中心主任高煥利，原運營中心主任趙子良集體遠赴深圳出任生命人壽總經理和副總經理等職。隨之產生了一系列頗有針對性的“動作”：除去兩家公司的拳頭產品名稱極其接近外，新華人壽一些分公司的銷售隊伍也追隨而去。

本報記者從新華人壽內部了解到，一組最近的去年“隊伍”損失情況的數據被提了出來，在情況最為嚴重的三個省份當中：湖北分公司“損失”骨干員工340人、河南分公司“損失”骨干員工70人、內蒙古分公司“損失”120人。事實上，在新華人壽內部，湖北分公司、內蒙古分公司同為全系統內的“當家花旦”，自然而然也被同業“重點關照”。

另據了解，新華人壽為應對這一情況，“啟動了應急機制，通過專項資源投入等針對性措施的實施，確保業務平臺穩定。”新華人壽一位高層如是表示。不過，本報記者未能獲悉，所謂“專項資源”背后付出的具體代價是多少。

根據新華人壽的統計，在2010年，新華人壽全系統總保費市場排名前三位的分公司有北京、湖北、湖南、廣東、上海等12家；其中，北京、湖北、湖南三家機構更是能排當地的第二位。但是在今年的“開門紅”中，即使是這些在去年取得顯赫業績的地方機構中，也有部分重點分公司表現得不盡如人意，甚至還在1月份出現了總保費及主要業務線“負增長”的情況。

與此同時，近期仍有之前被倚重的高級管理人員離開了新華人壽。在公司內部產生比較大的震動是，年前，又有2位原中心主任出走。自此，“孫兵時代”的七大中心主任，現在還留在新華人壽的就剩下了2位，一位在總公司負責戰略，另一位為現任上海分公司總經理。

和這些高級管理人員一起離開的，還有一些地方分公司的骨干，以及他們各自帶領的規模不等的“隊伍”。原本花了大量人力、物力培養出來的“隊伍”，一夜之間成了別人的了。“因為新華人壽在之前的擴張期里，也存在挖別家公司角的行為，因此，現在也很難找到一個地方說理。”一位壽險公司相關負責人如是說。

眼下就對新華人壽的全年表現下一個結論，顯然過于武斷，但“開門紅”和預期有較大落差，應是一個不爭的事實。

誰的渠道？

行業內都知道，新華人壽對銀行渠道的依賴程度相當高。在個別地區市場上，新華人壽的銀行保險渠道保費收入占比超過了整個公司的一大半以上。隨著市場上出現了多家“銀行系”保險公司，盡管包括新華人壽在內的多家壽險公司均認為，它們不會對自己造成多大的實質性沖擊，但事實上，這種“沖擊”對于新華人壽來說，的確已經切切實實地產生了。

本報記者于最近了解到，作為四大行之一的某銀行，下發了一個針對保險中間業務的通知，主要內容為將原本由各分行安排的網點資源，抽取了一半由總行安排，包括“自家”保險公司及為數不多的幾家有資金托管關系的保險公司獲得了“明顯照顧”，而新華人壽則需要和其他保險公司競爭剩余的那些相對小部分的網點。“如此被動的情況，以往是很少發生在新華人壽身上的。”一位內部人士告訴本報記者。

這家銀行之前一直都被認為是和新華人壽“合作關系最硬”的銀行之一。也正是有鑒于對這一渠道的倚重，新華人壽部分省份分公司希望能夠通過該銀行的當地分行做總行的工作，但“被動局面”顯然已經產生。

事實上，新華人壽在去年也開拓出了一批新的合作銀行，但無論是網點數量，還是銷售能力，都很難與這家銀行相媲美。

除去網點競爭在一定程度上處于劣勢之外，新華人壽的產品也不被個別銀行“待見”。新華人壽一位高管在內部會議上，說了這樣一個“插曲”：新華人壽非常希望自己的產品能夠進入某家以零售業務和創新見長的銀行進行銷售，但被這家銀行直接告知該銀行客戶不認可其的產品。盡管事后，新華人壽高層找到了這家銀行的行長溝通此事，但也未能如愿。

此事讓新華人壽的高層頗有感觸，在今年年初，即明確提出要盡快建立自己的客戶基礎。不過，作為公司董事長的康典來說，顯然也非常清晰地認識到，搭建客戶基礎的工作并非一朝一夕就能完成，因而其態度也更為務實。本報記者了解到，他在一次內部會議上表示：“欠缺的太多了，隊伍沒有準備好、產品沒有準備好、運營沒準備好，系統也沒準備好。但不是一點基礎沒有，而是沒有完全準備好，沒有準備好，就不敢說。”

本報記者從權威渠道獲悉，為鼓舞士氣，何志光在1月份的一次會議上表示，“對分公司的資源投入比往年大幅增加，2011年將是資源最為充裕的一年”；同時還稱，公司總體投入大幅增加，各渠道費用增幅將均超保費增長。具體來說，新契約規模增加11.30%，綜合費用增加23%；總規模保費增加23%，運營系列費用增加51%；個險標準保費增加16%，費用(不含傭金)增長20.20%；銀代規模保費增加8.4%，費用增加12.7%(其中規定費用增幅37.7%)。

另外，在機構建設方面，對于戰略二級分公司及本部中支化項目追加相關人力成本及基礎設施配置專項投入約1.3億元、對于銀代期繳業務員的續期提獎專項投資金額約1億元。

不過，本報記者也從一些渠道了解到，今年是新華人壽實施“全預算管理”的第一年，已習慣“費用包干”策略的一些分支機構對總公司的所謂“資源增加”一說，采取了一種觀望態度。