趨勢(shì)科技張明正：云計(jì)算時(shí)代的管理

2011年08月23日 14:33
來(lái)源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)

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《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》編者按”我感覺(jué)不好意思，就像美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬沒(méi)經(jīng)過(guò)多大努力就獲得了諾貝爾和平獎(jiǎng)一樣。”接過(guò)2009 CNBC“亞洲最佳企業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”的“終身成就獎(jiǎng)”獎(jiǎng)杯，52歲的張明正一如既往地不改其“頑童”本性。作為獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的第一個(gè)中國(guó)人，張明正可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)家當(dāng)中的一個(gè)“異類”。

在他的帶領(lǐng)下，在上世紀(jì)90年代，為了配合全球戰(zhàn)略的實(shí)施，趨勢(shì)科技創(chuàng)造出一套特色的組織和管理方法，例如獨(dú)特的多總部運(yùn)作模式、跨國(guó)管理團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化等，用中歐國(guó)際工商學(xué)院楊國(guó)安教授的話說(shuō)，“在華人企業(yè)全球化方面，趨勢(shì)科技是一個(gè)很好的榜樣，給其他公司提供了很多寶貴的參考經(jīng)驗(yàn)”。

從首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)任董事長(zhǎng)之后，張明正把目光更多地投向公司的戰(zhàn)略問(wèn)題。那么，面對(duì)云計(jì)算時(shí)代的新產(chǎn)業(yè)環(huán)境，這家曾經(jīng)一時(shí)領(lǐng)風(fēng)氣之先的跨國(guó)軟件企業(yè)，在戰(zhàn)略和管理上做出了什么樣的探索和變革呢?

問(wèn)：在2003年，《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章結(jié)合趨勢(shì)科技的案例指出，“國(guó)界是20世紀(jì)的事了”。幾年過(guò)去了，趨勢(shì)科技本身又發(fā)生了哪些變化?

張明正：整個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入云計(jì)算的時(shí)代，我們也希望自己的產(chǎn)品方案是立足于“云安全”的層面上的。

另外，客戶在改變，技術(shù)在改變，我們每三年就反問(wèn)自己，我們的文化底蘊(yùn)，我們的價(jià)值觀要不要改變?正是因?yàn)檫@樣，趨勢(shì)科技把企業(yè)文化中原來(lái)強(qiáng)調(diào)的communication(溝通)改成了cooperation(合作)，這是一個(gè)很重要的改變。以往我們光靠電子郵件和電話這種溝通方式，雖然單從溝通來(lái)說(shuō)是足夠了，但是從中國(guó)人的“默契”來(lái)說(shuō)就不夠，我們需要互相信任，需要整體的協(xié)作，而不僅僅是一對(duì)一的溝通。

另外，我們也把原來(lái)強(qiáng)調(diào)的creativity(創(chuàng)造)改成了innovation(創(chuàng)新)。公司剛成立是從無(wú)到有，體現(xiàn)的是一種“創(chuàng)造出來(lái)”的精神。現(xiàn)在環(huán)境變了，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)在那里了，IT已經(jīng)在那里了，不是說(shuō)從無(wú)到有創(chuàng)造一個(gè)云計(jì)算出來(lái)，而是要用云計(jì)算去解決問(wèn)題。我們不要為了創(chuàng)造而創(chuàng)造，“創(chuàng)新”就是解決新的問(wèn)題，或者同樣的問(wèn)題用新的方法去解決。

問(wèn)：這種核心文化的改變給公司帶來(lái)哪些變化?

張明正：我們的團(tuán)隊(duì)比以前更默契了。以前我有點(diǎn)霸氣，因?yàn)槲沂莿?chuàng)始人，又直接領(lǐng)導(dǎo)銷售業(yè)務(wù)，為了完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，我會(huì)直接發(fā)號(hào)施令，那是我的個(gè)性沒(méi)辦法。

現(xiàn)在隨著公司精神層面的改變，管理制度也隨之改變。以前我做事是用比較制度化的方法，賞罰分明;現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)默契，更注重激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，贏，大家一起分享;輸，沒(méi)有孤立感。這樣就不會(huì)互相指責(zé)說(shuō)“這是你的事，不是我的事”。這個(gè)改變是從個(gè)人的改變，外界環(huán)境的改變，心態(tài)的改變，然后再變成組織的改變。

問(wèn)：這樣會(huì)不會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部的責(zé)任邊界不夠清晰，這個(gè)潛在問(wèn)題如何解決?

張明正：默契的確很難。比如我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)是默契的，可是我們表現(xiàn)不好;另一個(gè)團(tuán)隊(duì)不是很默契，但是表現(xiàn)好。那你怎么辦?這種情況一定會(huì)發(fā)生的。所以我們希望公司要更有女性的包容性，比較能夠包容矛盾和沖突。

雖然講求默契有時(shí)候會(huì)有責(zé)任邊界不清的狀況，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看則有助于產(chǎn)生更多的創(chuàng)新，因?yàn)樵谶@樣一種氛圍之下大家就比較敢于嘗試。這樣一種管理哲學(xué)，是非常值得我們付諸實(shí)踐的。這種管理哲學(xué)在云計(jì)算時(shí)代尤其重要。

問(wèn)：您能否舉幾個(gè)例子，來(lái)說(shuō)明趨勢(shì)科技文化和制度變革的細(xì)節(jié)?

張明正：首先是心態(tài)的問(wèn)題。我們首先最重要的是要改變高層管理團(tuán)隊(duì)的理念。以前趨勢(shì)科技召開(kāi)高層峰會(huì)的情形是：來(lái)自世界各地的高層趕來(lái)聚到一起開(kāi)兩天會(huì)，每人做30分鐘的報(bào)告，接著30分鐘的討論。每天都是從早上8點(diǎn)一直忙到晚上11點(diǎn)——大家很愛(ài)公司，都樂(lè)此不疲。

但后來(lái)我們覺(jué)得這樣沒(méi)辦法產(chǎn)生默契，于是就把會(huì)期改成三天，把前兩天的議程縮短，最后一天就是清談，大家一起坐著喝酒聊天。第一次這樣開(kāi)會(huì)有點(diǎn)怪怪的，覺(jué)得好像沒(méi)事干了，還在浪費(fèi)時(shí)間。但一段時(shí)間之后，一種默契就油然出來(lái)了。這看上去是個(gè)很小的改變，但對(duì)趨勢(shì)科技來(lái)說(shuō)很重要。

在制度方面，比如我們有一個(gè)跨部門“易子而食”的評(píng)估制度，我認(rèn)為這是比360度考評(píng)還要好的制度。比如說(shuō)你管理8個(gè)經(jīng)理，我管理6個(gè)，我們每半年一次，坐下來(lái)，讓不同部門的人來(lái)交互考評(píng)，就是說(shuō)把你的愛(ài)將拿出來(lái)“公審”。這樣久而久之，就沒(méi)有所謂的我的人你的人了，他們都是公司的人，只是暫時(shí)借調(diào)在你的下面工作。這也讓趨勢(shì)科技的內(nèi)部人才流動(dòng)效率更高，效果更好，公司的人才可以舒暢地跨部門跨區(qū)域調(diào)動(dòng)，這樣就很容易找出真正的人才，整個(gè)文化變得非常默契。

問(wèn)：那么，從企業(yè)成長(zhǎng)的角度看，趨勢(shì)科技處在一個(gè)什么樣的階段?

張明正：現(xiàn)在是重新踏上征程，邁向下一個(gè)黃金的二十年。

我原來(lái)以為整個(gè)公司的管理文化變革，差不多半年或一年就可以完成。但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)新的管理哲學(xué)的確立，事實(shí)上需要三到四年。在這個(gè)過(guò)程中趨勢(shì)科技的產(chǎn)品還沒(méi)有體現(xiàn)出和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性。到了2009年，趨勢(shì)科技創(chuàng)新的產(chǎn)品出來(lái)了，整個(gè)公司又回到了當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的精神狀態(tài)。

問(wèn)：在這個(gè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，主要遇到哪些挑戰(zhàn)?

張明正：這三四年對(duì)趨勢(shì)科技是一個(gè)大挑戰(zhàn)，主要還是文化的差異，西方傳統(tǒng)的所謂MBA教育的方法，一切都要搞得清清楚楚，而我們變革的目的是打破這個(gè)模式，讓組織回歸到人性的基本面，在組織里形成默契的文化。為此我們花了很多時(shí)間，將愿景、策略、組織、文化整個(gè)貫通起來(lái)。

現(xiàn)在趨勢(shì)科技比過(guò)去更機(jī)動(dòng)靈活，更有反省的能力。比如高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)的會(huì)期改成三天，就是讓大家能夠反省，反省我們成功的和失敗的原因，并且在比較輕松的氛圍下大家一起切磋形成共識(shí)。這是一種全新的管理模式，程序中有創(chuàng)新，溝通中有協(xié)調(diào)，這不止是學(xué)習(xí)型組織的概念，而是一個(gè)反省的學(xué)習(xí)型組織。對(duì)未來(lái)很難預(yù)測(cè)，可是這個(gè)組織的適應(yīng)性一定很好。

問(wèn)：您經(jīng)歷了軟件產(chǎn)業(yè)幾個(gè)時(shí)代的變遷，您認(rèn)為現(xiàn)在的行業(yè)環(huán)境對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的公司來(lái)說(shuō)，有什么需要注意的地方?

張明正：我覺(jué)得最大的挑戰(zhàn)是去除盲點(diǎn)。盲點(diǎn)就是以前做事的習(xí)慣，以前越成功盲點(diǎn)就越深。怎么去除盲點(diǎn)?首要的是反省，然后還要了解競(jìng)爭(zhēng)者在做什么，病毒的變化會(huì)是什么，因?yàn)椴《粳F(xiàn)在和以前不一樣了，現(xiàn)在是為賺錢而做病毒了，變化會(huì)越來(lái)越復(fù)雜。我們經(jīng)常反省，現(xiàn)在公司工程師多了，技術(shù)更先進(jìn)了，但面對(duì)病毒、黑客的變化，我們比以前更敏感了嗎?另外，我們還要考慮最重要的使用者，IT主管們，他們真的會(huì)上“云端”嗎?什么時(shí)候上?他們對(duì)新技術(shù)的接受度會(huì)影響我們的營(yíng)收嗎?這個(gè)不能一廂情愿，要從客戶的立場(chǎng)來(lái)看，你有沒(méi)有真的解決他們的問(wèn)題。

問(wèn)：趨勢(shì)科技最初是個(gè)家族企業(yè)。您曾提出創(chuàng)業(yè)者的四大限制，第一點(diǎn)就是創(chuàng)業(yè)者的忠誠(chéng)，您現(xiàn)在如何看待這個(gè)問(wèn)題?

張明正：亞洲大陸很多家族企業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者做到垂垂年老，很難找到繼承者，又不能信任所謂職業(yè)經(jīng)理人。但在趨勢(shì)科技我提出一個(gè)口號(hào)：每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為CEO。

我認(rèn)為這是讓公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)方法。我認(rèn)為人生有時(shí)候不要太執(zhí)著。事實(shí)上我現(xiàn)在依然在種樹(shù)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)個(gè)農(nóng)夫可以很快樂(lè)，然后對(duì)人生開(kāi)始找到不同的意義。每個(gè)人的人生都有兩個(gè)階段。公司也是一個(gè)人，當(dāng)達(dá)到一個(gè)階段之后，應(yīng)該交給別人，這樣會(huì)做得更好。這樣一來(lái)過(guò)去講的“富不過(guò)三代”，或者是公司的所謂“科爾斯的詛咒”，就不會(huì)發(fā)生了。

問(wèn)：您卸任CEO轉(zhuǎn)做公司董事長(zhǎng)，這個(gè)過(guò)程是如何順利完成的?

張明正：交接事實(shí)上一切都很順利。在這個(gè)過(guò)程中，我做的事情主要是培訓(xùn)，一方面是繼續(xù)前兩年做的11位核心管理層的培訓(xùn)，做他們的教練，直接的一對(duì)一的教練。另外是做全公司的企業(yè)文化和員工心態(tài)的培訓(xùn)，比如關(guān)于個(gè)人成長(zhǎng)，關(guān)于公司和家庭之間怎么得到平衡的一些個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的傳遞，幫助員工對(duì)他們自己和公司之間的關(guān)系，自己和同事之間的關(guān)系做一個(gè)徹底的自我察覺(jué)。

問(wèn)：趨勢(shì)科技十幾個(gè)董事分別來(lái)自不同的國(guó)家，您怎么考量這種組織模式的成本和收益?

張明正：當(dāng)初不是故意這樣去做的。因?yàn)椴《镜教幜鞲Z，我們可以說(shuō)是自然地演進(jìn)到了這樣一個(gè)模式。這種模式乍看上去溝通成本確實(shí)比較高，而且因?yàn)槲覀兪强鐣r(shí)區(qū)的，大家年

輕的時(shí)候還可以半夜起來(lái)接電話，現(xiàn)在大家都各自組建了家庭，有小孩了，確實(shí)是有一些代價(jià)。但是總的看來(lái)，各種管理模式可以說(shuō)各有千秋，我們這種模式的好處，像云計(jì)算一樣，是一種分散式的管理，而且這樣也更可以找到一流的人才。

[責(zé)任編輯：maoyz] 標(biāo)簽：趨勢(shì)科技 公司 默契 張明正 

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