馮小樹

在我國即將推出創業板的時候，研究在美國NASDAQ上市的高科技公司，對于我國高新企業的上市以及發展具有十分重要的意義。英特爾公司是眾多NASDAQ上市公司的優秀代表，它由技術人員創立，開始規模很小，完全依靠自己的力量，逐步成長為國際一流的巨型公司。下面就從英特爾公司成長過程開始，分析其成功的經驗以及對我國高科技企業發展啟示。

英特爾公司成長歷程

第一階段，?1968年至1971年，從成立到上市。英特爾公司于1968年7月16日在美國硅谷創立，股本為75萬股，實收資金300萬美元，主要從事半導體研究與制造，員工30多人，創立當年虧損50萬美元。1969年公司推出半導體芯片1101，但繼續虧損。1970年公司研制出第三個產品1103動態隨機存儲器，實現了主營收入424萬美元，但虧損97萬美元。經過近四年的努力，到1971年公司實現首次盈利105萬美元，當年英特爾公司在美國NAS－DAQ成功上市。

第二階段，1972年至1980年，實現了1103的規模化生產，成為一家半導體芯片的經營企業。芯片產品的生產過程非常復雜，企業的成功關鍵是如何將實驗室的實驗品轉化為產品。公司從技術、設備以及工藝三個層面上把1103動態隨機存儲器從概念變成了現實，成功進行了大規模生產。1972年公司收入2300萬美元，盈利310萬美元；到1980年，公司收入85460萬美元，盈利9670萬美元。整個70年代，公司年度銷售及利潤增長率分別為66%與65%。

第三階段，1981年到1989年，從授權其他企業共同生產到獨家供應微處理芯片。長期以來，半導體行業形成了一個慣例，即任何產品必須有第二供應商。因此任何一家芯片生產商都必須與其他企業共享技術，授權其他企業生產相同的產品。針對這一情況，英特爾公司不斷提高生產能力，確保公司的產品能穩定供應市場，同時通過1982年與IBM公司結盟，確立了公司的微處理芯片成為主流產品。當這些條件都成熟時，公司獨家推出了386，并獲得了成功。到1989年，公司實現收入312700萬美元，盈利39200萬美元，分別比1980年增長了3.66與4.05倍。

第四階段，1990年到2005年，公司致力于品牌建設。1990年英特爾已是非常優秀的半導體企業，但公司在芯片更新換代時遇到了困難。微處理器安裝在電腦中，并不直接面對消費者，普通消費者也不關心486、?386與286之間的性能區別。為此，英特爾公司通過“Intel?In－side”以及將微處理器命名為“奔騰”系列，開始樹立公司的品牌，直接接近消費者。到2005年，公司收入3882600萬美元，盈利866400萬美元。分別比1989年增長了12.42與22.10倍。

對我國高科技企業的啟示

第一，良好的核心管理團隊。任何企業要想獲得成功，都應該有一個核心管理團隊。面對日新月異的新技術，高新技術企業的核心管理團隊必須具備兩個條件。

首先，其管理團隊應該具備相關行業的經驗。英特爾公司管理團隊主要是諾伊斯、摩爾以及格魯夫，這三人都在仙童半導體公司工作過。其中諾伊斯是硅基板集成電路發明人，摩爾提出了摩爾定律，格魯夫在佰克利大學兼職期間，編寫了《半導體設備的物理學與技術》經典教材。因此吸引已獲得研究成果的人員以及在海外高新技術企業工作的人員回國創業，對發展我國高新技術企業發展具有良好的促進作用，無錫尚德以及深圳芯邦科技就是這方面的典型代表。無錫尚德創始人在創立公司之前，曾師從國際太陽能電池權威、2002年諾貝爾環境獎得主馬丁·格林教授多年，個人持有10多項太陽能電池技術發明專利。而深圳芯邦科技的核心團隊主要來源于Broadcom公司，專門從事移動存儲、SD卡以及讀卡器控制芯片的設計，目前已占全球份額的40%。

其次，團隊成員應該能夠相互配合與互補，尤其需要既懂技術又懂管理的綜合性人員。在英特爾公司管理團隊中，諾伊斯善于對外交流，摩爾善于思考，而格魯夫善于管理，他們三人形成了良好的互補關系。高新技術從概念轉化為產品，離不開管理，英特爾的成功主要在于格魯夫的管理能力，有志于從事高新技術企業的人員必須提高自身的管理能力。

第二，專注于核心產品以及一種盈利模式。在英特爾的發展過程中，曾經有過兩次大的業務調整，一次是1977年關閉了生產電子手表的分廠“Microma”，此后英特爾再也沒有介入消費品行業。另一次是上世紀80年代開始，公司生產的存儲芯片面臨來自日本產品的競爭，在這種背景下，公司于1985年關閉了存儲芯片的生產，從此英特爾只專注于微處理芯片產品。但如果我們將時光倒退到上世紀80年代，誰也不會想到英特爾公司能發展到今天的高度。當時日本企業連續七年在世界市場份額中占據首位，1988年，世界十大半導體公司中的六個是日本公司，但到了1992年，英特爾公司成為全球老大，日本公司不再擁有最大的份額。

進一步分析我們發現，日本所有半導體企業都提供從晶體管到微處理芯片的所有產品，顧客只能在價格上選擇，這不可避免損害公司的利潤，日本半導體企業逐步成為沒有重點產品、特點不鮮明的公司，其競爭優勢也逐步失去，到今天沒有一家日本半導體公司在某類芯片上成為行業的領袖。我國的一些高科技企業也有日本企業的通病，剛剛取得一些業績，就開始進行多元化投資，片面追求企業規模，不講究企業發展的質量。我國的高科技企業如果不注意這點，將會重復日本企業的老路。

第三，掌握公司以及行業發展的主導權。經營企業首要的前提就是能對企業進行控制，諾伊斯、摩爾以及格魯夫三人離開仙童半導體的主要原因就在于無法按自己的想法管理公司。在英特爾成立時，諾伊斯與摩爾合計持有英特爾公司的65%的股份，而格魯夫沒有股份，僅僅是受雇于英特爾公司的管理人員。這種股權結構，既避免了經營企業受制于他人，又避免了所有者管理企業時通過粗暴的行為而毀掉一個企業。

其次是對公司的經營進行控制，企業在建立初期整體實力弱，經營要受制于市場或主要客戶。如英特爾在1980年以前只是眾多芯片供應商之一，公司的經營要受制于系統制造商，通過與IBM的結盟，公司生產的微處理芯片逐步成為行業的主流成品。隨著公司實力的增強，新一代芯片推出速度加快，英特爾也由普通的芯片供應商成為獨家供應商，加上公司制訂的行業標準，控制了整個個人電腦行業的發展。我國高科技企業為何沒有誕生世界級的企業，雖然與我國的高科技企業發展起步晚有關，但與企業家不重視專利、行業標準等知識產權也有很大關系。我國的高新技術企業要發展，必須解決兩個問題，一是完善公司治理，二是重視專利及行業的標準等知識產權。

第四，建立公司的品牌。高科技企業發展到一定階段需要建立自己的品牌，設想一下，如果沒有從1990年開始致力于品牌建設，英特爾公司不可能達到今天的成就，一個品牌能樹立產品在消費者心中的威信，它消除了搜索成本，建立公司與買方的紐帶。微處理器作為電腦中的一個零件，其品牌樹立比一般消費品要困難得多，英特爾公司品牌樹立的經驗值得我國高科技企業借鑒。

（作者為深圳證券交易所發審監管部副總監）

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