聯想集團創始人柳傳志演講實錄

2012年11月10日 11:32
來源：鳳凰財經

0人參與0條評論

柳傳志：各位領導，各位朋友，剛才兩位社科院的領導作為學者從宏觀角度上給我們指出了企業應該走的大趨勢，我自己只能談談我作為一個具體的企業工作者談談自己應對經濟形勢變化的一些體會。

其實我們這些做企業的都覺得很簡單的道理就是我們的行業形勢要好，整個的領域做的大，我們自然就能分的大，行業形勢不好，餅小了，或者餅沒變，我們怎么樣通過自己的努力盡量的多做一些。這里有這么一張圖，這張圖就是電腦行業的增長圖，這根藍色的虛線是我們這個電腦行業的平均增長趨勢圖，那根紅線是聯想的增長趨勢圖。第一個給我們的感覺就是紅線跟藍線的趨勢基本一樣，就是說我們這個行業形勢好，這個行業形勢跟買電腦的人多有關系，就是跟世界的經濟形勢有關系。所以，大的經濟形勢好，行業就好，我們自然就好。經濟形勢要不好的話，我們這個也不好，但是我們自己怎么樣想法多分一杯羹。昨天聯想集團宣布了第三季度的業績，整個行業，這根藍線大概是-8.6%，整個的電腦市場全球增長是-8.6%，但是聯想自己增長是10.2%，這是遠遠超出了這個行業增長。同時有一個箭頭，是說09年聯想曾經出現過重大的危機，在改組之前，紅線跟藍線的趨勢也是一樣，只不過紅線被藍線壓住，我們經過改組，把紅線提到藍線的上頭，這說明餅大了，我們自己就分的多，這就是大的形勢。

如果形勢不好的時候應該怎么辦？這是今天我們想討論的事兒。我想說明的，從這個圖上，細微的地方大家看不出來，整個全球這三個季度，第一、第二、第三季度電腦行業第一季度零增長，第二季度是-2.4%的增長，第三季度是-8.6%的增長。說明經濟學家分析的非常正確，從我們企業自己的感覺整個的世界經濟還在繼續下滑，中國電腦行業的增長也是負數。

那么，在這種情況下，企業應該怎么應對呢？我說的都是我們自己很微觀的話，這張圖是說明我們自己聯想跟同行的比較。由于在行業里面我們自己努力了，突破了，所以在04年我們并購IBM PC這個比較，并購以前我們是29億美元的營業額，并購以后，2011年做到296億美元的份額，國際市場份額在并購以前是2.4%，到了今年的第三季度，剛剛過去這個季度，我們占到世界市場的15.7%，全球PC市場第二名，但是這個趨勢還是在上面，第一名繼續往下跌的速度比較快，估計還有一個季度以后，我們應該能居于全球市場第一名的位置。

下面說應對，如果簡單談，應對的要點第一就是不管外面餅怎么樣，先把自己碗里的飯吃好，自己的行業怎么把當前的局勢穩定了，我覺得是最重要的，就好象我們這個電腦行業，它高高低低，它現在往下降，或者由于新技術的發生，Pad的出現，智能手機的出現，在這種情況下，我們自己怎么能夠在這塊餅里面爭取一杯羹，所以我們能做到10.8%的增長，憑什么呢？企事業就是把行業都搞透，去挖潛，去創新，無非就是這個。按李院長的說法實際就是努力提高生產率。

再看一張圖，1993、1994年的時候，我們國家的過門打開，外國的大品牌電腦進入中國的時候，中國的企業，像長城1993年那一年就沒有了，當時聯想是一個極小的企業，中國從資金、技術、管理方方面面和IBM等相比，真的就是舢板和航空母艦之比。但是，就是在這種情況下，我們能夠逐漸的做到2001年的時候占到中國市場的27.5%，穩居第一位。這里我要特別說明，我們確實沒有拿到特殊的資源，國家沒有給我們什么特殊的幫助，比如說政府采購優先，確實是沒有。憑借是把行業規律研究透了，有重大的突破。比如像我們這個行業領域里面，成本最重要的是元器件的變化，因為我們這個行業技術的發展使得元器件不斷的在更新，這時候庫存時間的長短就決定了成本的高低，也就是你買的很貴的元器件，結果沒有賣出去的時候，新的元器件到了，這時候你的成本就會大幅度的提高。想什么辦法降低庫存，這就是我們用的土辦法。

我更想說明的一點挖潛和創新的地方是想說2001年當我們達到最高峰的時候，我們的市場份額就往下跌了，跌的原因就是因為更強的競爭對手戴爾大幅度的進入中國了。戴爾是利用模式的創新，同美國橫掃歐洲，打敗了康泰克，戴爾是憑什么模式創新？它以前專門針對做大客戶的時候用直銷的模式，在電腦行業里面，多半都是通過渠道銷售的，我們自己就算設專營店能夠賣多少呢？于是有大量的銷售渠道，我們大概在中國有幾千個渠道，還有很多的經銷專營店。但是，戴爾銷大客戶的時候采用直銷的方式，常規說直銷的成本就是要遠高于用代理的方式。但是，直銷能夠從大客戶那里拿到直接他們的需求的信息，變成了定制，為別人定制大量的電腦，這樣就變成了關系型客戶了，這是一種大的突破，人家有這種創新，所以就橫掃過來，這時候康泰克也抵擋不住。那時候中國的計算機業界和香港的媒體有大量的論述，為什么香港論述？因為我們在香港上市。確實我們跟戴爾打了兩年都打不過，因為當時的老大康泰克打不過戴爾的原因就是康泰克看到直銷模式好，就要把自己原來的銷售模式也改成直銷，解決改起來非常困難，結果受到了戴爾的重擊。如果我們不改，戴爾就不斷的蠶食我們的市場，不改不行，要改康泰克的路，康泰克都改不成，肯定我們也改不成。所以，我們在02、03年跟戴爾競爭的時候全都打了敗仗，還有很可笑的，我在聯想的會上說了，我們研究了康泰克的方式，我們要努力好好做，讓戴爾認識認識誰是聯想，誰是楊元慶，結果不是我們認識了人家，是人家認識了我們，又打了敗仗。03年我們詳細又把戴爾的模式重新做了透徹的研究，就是把兩種模式都做，把供應鏈系統，什么地方能合在一起，什么地方能分開，總之把行業研究透，用最大的方式做，那年我們就是打了勝仗，從那以后，戴爾在中國再也沒有翻身了。至于說聯想為什么在09年重組以后能夠大幅度的增長，就是因為實際上我們把雙模式的方式，給貿易型客戶和消費類客戶同時做，能夠推廣到世界，這就是在業務模式上創新。

再舉一個我們所投資的企業的例子，我們聯想投資過一個企業叫陜鼓，以前是西安生產鼓風機的企業，在他們生產的時候營業額800萬左右，日子過的非常艱苦，但是當他們大幅度突破以后，所謂突破就是把服務業和生產制造業的結合變成了一個系統集成商，就是怎么樣去替使用動力的這些廠家來考慮能源轉化最節約的問題，給人家拿出制造方案，同時把硬軟件結合賣這個系統，然后他們再跟他們過去和他們競爭的生產鼓風機的廠家買來東西，配系統賣，現在結果就是他們的營業額是50億，利潤變成8個多億，其實這個本身就是生產效率的大幅度提高。其實在中國傳統行業里面，還是有大量的可以提高的空間，對于聯想這幾年，我們下面有兩個投資的基金，先后投資了有300多家公司，這兩個基金投資的規模大小不同。發現本來在美國說VC是投高科技、高風險、高回報，其實在中國有很多傳統行業投下去幾乎是高風險，低回報，因為這里面要用生產研發電腦的方式銷售他們這里面太大的空間，所以各位可以首先把自己所在的行業，自己碗里的飯再好好的掂量掂量，這里面是不是還有可挖掘的更大的潛力。

第二個應對就是把碗里的飯吃到嘴的同時要注意準備鍋里的飯。意思有這么幾點：首先，什么是準備鍋里的飯？往哪兒準備呢？影響是CEO，第一把手要認真的去研究新形勢，你好知道你鍋里的飯在什么地方？形勢的分析之中，比如說你這個行業發展中會收到政策和經濟形勢的擠壓，比如在咱們國家某些行業可能就是剛才講的某些政策的規定，還有一些是自然發生的經濟形勢的影響，比如說人民幣由于長期的順差造成了人民幣的幣值前一段不斷的升高，這方面就會使做加工出口沒有品牌的這種行業本身必然要考慮對你的直接影響。另外像技術創新也會形成你的行業變化，比如像我們這個電腦行業，由于移動互聯網的出現，就會把手機跟Pad完全變成一體，大的手機可能就代表Pad，還有就是智能電視，還有和現在的電腦。一屏一云中間的結合，更典型的像柯達膠卷，由于新的數碼相機的出現使得這個行業發生了根本性的變化，像智能手機的出現，使諾基亞遭到了很大的重創等等，這些東西也是CEO必須要認真研究的問題。還有一個就是競爭加劇，這個行業里會不會突然出現一匹黑馬，駕著威風而來，還有一些帶新技術來的企業，這些東西實際上是吃著碗里的飯的時候要研究的。所謂什么叫吃好了碗里的飯，就是企業上行的階段，你把飯吃到嘴當前的事兒做穩了，這時候要緊緊抓緊新的布局。當企業往下走，風險很大的時候，到那時候是很危險的，是來不及的。比如像09年聯想突然面臨著到了懸崖的邊上，在那時候你就要趕緊抓緊新的點，實際很困難。所以，一個企業，一個國家都應該在上行的時候為鍋里的飯進行部署。

部署的具體方式無非就是通過把環境研究透以后要反復務虛。因為剛才兩位學者講的都是宏觀的分析，而宏觀的分析中有很多的邊界條件，今天這位學者談的是這方面的邊界條件，怎么是最適合我們的情況，這個東西要考慮的非常清楚，有點像咱們下軍旗的時候，如果人家一倒換，你記不清楚了，那就是找死了。所以，我說的意思就是如果真的形勢分析清楚，那就要堅決的動手，如果沒有分析清楚，只是比如某一個邊界條件弄清楚，還不敢亂動，所以務虛實際是要務透，真沒有務透，還不如穩穩的適當的小范圍的進行。

我覺得我們這些企業看形勢，基本上就是聽著學者們講完了就跟著看，再往下看，連續的開會研究，到底那些東西是形成規律，我覺得這種大的規律都是突然間產生的，尤其是傳統行業，還是有時間的，但是我們特別強調拐大彎，要在比較早的時間觀察，如果早連續用幾個季度來跟蹤形勢，實際上還是可以能夠得出這條總的概念曲線。

然后，我覺得就是這個趨勢有了以后，到底往哪方向布局？剛才講到效率提高的問題，每一個人在這個行業里面，你在相關多元化的時候，到底哪個部分最賺錢，這東西是值得考慮的。王健林先生剛才在這兒認真的坐著，我覺得從他身上學到很多東西，什么東西？房地產跟旅游相結合，房地產跟文化產業相結合，到底房地產賺錢還是文化產業賺錢這事兒還說不清楚。有可能通過文化產業，通過旅游產業帶動了市場經濟，發展了文化產業，也許到了若干年以后房地產不怎么值錢的時候，房地產起來了。我覺得王健林先生大幅度的轉型模式，我覺得是值得我們認真學習的經驗。

舉一個聯想控股的例子，我現在在的公司叫聯想控股，做電腦這塊叫聯想集團。2000年的時候我自己把聯想集團的業務，就電腦這塊業務交給了兩個年輕的優秀的同事去做，楊元慶和郭為，我自己進入投資領域，為什么？其實這是一個布局，2000年前后聯想業務正在大幅度的上行，但是我明顯的看到高科技企業確實風險很大，比如04年并購IBM PC，誰都認為這個風險很大，我們也認為風險很大，如果當時不并購有怎么樣？不并購今天聯想就會是很平庸的企業，會收到國際企業大幅度的壓制，但是并購就有一定的風險。如果在當時我們不能夠有所突破，只在這個領域做，以后就永遠不可能放手了，于是支持楊元慶他們做，于是突破了。今天敢說成功的原因是聯想控股下面的兩個投資基金，總的來說，我們對怎么樣做非相關多元化深入的進行了分析，要把新的要做的活人要選對，組織架構一定是子公司架構，不能是事業部架構。比如楊元慶，他就是這行的專家，朱立楠就是投資行業的專家，每一個人都相當專業，要給他們一個舞臺，讓他們去做，然后要把人選對，這是很關鍵的。所以有一個帥才就開疆拓土，他真的就能做起來。因此，怎么去選對人，怎么形成一個好的組織架構，怎么樣把聯想一貫的文化和管理三要素傳承下去，真能做到，這個行業才能行。所以，我想從這一點說明我們自己是在把碗里飯吃了的同時，不斷的布置鍋里的飯，因此我們基本能做到，環境好了我們努力放大做，環境不好的時候我們就穩住點，自己把這塊餅多吃一點。

最后想說不管怎么樣企業想要變革，一定要有一個堅實的基礎，就是必須有一個好班子，有了好班子，有了好的制定戰略的方法，然后能夠帶好隊伍，所謂帶好隊伍，真的是全體員工能夠熱愛工作，愿意為這個企業努力工作，積極的工作，這里頭有好的企業文化的支撐。當年我們跟戴爾作戰的時候，一個雙模式，整個的人在配合不熟悉的情況下竟然能打勝仗，說明高層的員工是把企業的利益放在第一位，企業文化絕對起到堅實的作用。所以，有了這些東西以后，一個企業把這個做扎實，然后去應變，可能會做到有更好的效率，謝謝大家！

打印轉發