柳傳志：不管外面餅怎么樣 先把自己碗里的飯吃好

2012年11月10日 11:51
來源：鳳凰財經

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鳳凰財經訊 2012年，中國經濟在復雜的政經環境下，循著經濟總量快速增長的“中國軌跡”，交出了一份應對國際金融危機的“中國答卷”，而浩蕩前行的中國社會也面臨著一系列重大選擇。中國產業和企業競爭力的核心發生重要轉變的同時，中國經濟也正在走入一個實現階段性轉型升級的歷史時期。

在2012中國企業競爭力年會上，聯想控股有限公司董事長柳傳志表示，應對的要點第一就是不管外面餅怎么樣，先把自己碗里的飯吃好，自己的行業怎么把當前的局勢穩定了，我覺得是最重要的。

以下為文字實錄：

下面說應對，如果簡單談，應對的要點第一就是不管外面餅怎么樣，先把自己碗里的飯吃好，自己的行業怎么把當前的局勢穩定了，我覺得是最重要的，就好象我們這個電腦行業，它高高低低，它現在往下降，或者由于新技術的發生，Pad的出現，智能手機的出現，在這種情況下，我們自己怎么能夠在這塊餅里面爭取一杯羹，所以我們能做到10.8%的增長，憑什么呢？企事業就是把行業都搞透，去挖潛，去創新，無非就是這個。按李院長的說法實際就是努力提高生產率。

再看一張圖，1993、1994年的時候，我們國家的過門打開，外國的大品牌電腦進入中國的時候，中國的企業，像長城1993年那一年就沒有了，當時聯想是一個極小的企業，中國從資金、技術、管理方方面面和IBM等相比，真的就是舢板和航空母艦之比。但是，就是在這種情況下，我們能夠逐漸的做到2001年的時候占到中國市場的27.5%，穩居第一位。這里我要特別說明，我們確實沒有拿到特殊的資源，國家沒有給我們什么特殊的幫助，比如說政府采購優先，確實是沒有。憑借是把行業規律研究透了，有重大的突破。比如像我們這個行業領域里面，成本最重要的是元器件的變化，因為我們這個行業技術的發展使得元器件不斷的在更新，這時候庫存時間的長短就決定了成本的高低，也就是你買的很貴的元器件，結果沒有賣出去的時候，新的元器件到了，這時候你的成本就會大幅度的提高。想什么辦法降低庫存，這就是我們用的土辦法。

我更想說明的一點挖潛和創新的地方是想說2001年當我們達到最高峰的時候，我們的市場份額就往下跌了，跌的原因就是因為更強的競爭對手戴爾大幅度的進入中國了。戴爾是利用模式的創新，同美國橫掃歐洲，打敗了康泰克，戴爾是憑什么模式創新？它以前專門針對做大客戶的時候用直銷的模式，在電腦行業里面，多半都是通過渠道銷售的，我們自己就算設專營店能夠賣多少呢？于是有大量的銷售渠道，我們大概在中國有幾千個渠道，還有很多的經銷專營店。但是，戴爾銷大客戶的時候采用直銷的方式，常規說直銷的成本就是要遠高于用代理的方式。但是，直銷能夠從大客戶那里拿到直接他們的需求的信息，變成了定制，為別人定制大量的電腦，這樣就變成了關系型客戶了，這是一種大的突破，人家有這種創新，所以就橫掃過來，這時候康泰克也抵擋不住。那時候中國的計算機業界和香港的媒體有大量的論述，為什么香港論述？因為我們在香港上市。確實我們跟戴爾打了兩年都打不過，因為當時的老大康泰克打不過戴爾的原因就是康泰克看到直銷模式好，就要把自己原來的銷售模式也改成直銷，解決改起來非常困難，結果受到了戴爾的重擊。如果我們不改，戴爾就不斷的蠶食我們的市場，不改不行，要改康泰克的路，康泰克都改不成，肯定我們也改不成。所以，我們在02、03年跟戴爾競爭的時候全都打了敗仗，還有很可笑的，我在聯想的會上說了，我們研究了康泰克的方式，我們要努力好好做，讓戴爾認識認識誰是聯想，誰是楊元慶，結果不是我們認識了人家，是人家認識了我們，又打了敗仗。03年我們詳細又把戴爾的模式重新做了透徹的研究，就是把兩種模式都做，把供應鏈系統，什么地方能合在一起，什么地方能分開，總之把行業研究透，用最大的方式做，那年我們就是打了勝仗，從那以后，戴爾在中國再也沒有翻身了。至于說聯想為什么在09年重組以后能夠大幅度的增長，就是因為實際上我們把雙模式的方式，給貿易型客戶和消費類客戶同時做，能夠推廣到世界，這就是在業務模式上創新。

再舉一個我們所投資的企業的例子，我們聯想投資過一個企業叫陜鼓，以前是西安生產鼓風機的企業，在他們生產的時候營業額800萬左右，日子過的非常艱苦，但是當他們大幅度突破以后，所謂突破就是把服務業和生產制造業的結合變成了一個系統集成商，就是怎么樣去替使用動力的這些廠家來考慮能源轉化最節約的問題，給人家拿出制造方案，同時把硬軟件結合賣這個系統，然后他們再跟他們過去和他們競爭的生產鼓風機的廠家買來東西，配系統賣，現在結果就是他們的營業額是50億，利潤變成8個多億，其實這個本身就是生產效率的大幅度提高。其實在中國傳統行業里面，還是有大量的可以提高的空間，對于聯想這幾年，我們下面有兩個投資的基金，先后投資了有300多家公司，這兩個基金投資的規模大小不同。發現本來在美國說VC是投高科技、高風險、高回報，其實在中國有很多傳統行業投下去幾乎是高風險，低回報，因為這里面要用生產研發電腦的方式銷售他們這里面太大的空間，所以各位可以首先把自己所在的行業，自己碗里的飯再好好的掂量掂量，這里面是不是還有可挖掘的更大的潛力。

第二個應對就是把碗里的飯吃到嘴的同時要注意準備鍋里的飯。意思有這么幾點：首先，什么是準備鍋里的飯？往哪兒準備呢？影響是CEO，第一把手要認真的去研究新形勢，你好知道你鍋里的飯在什么地方？形勢的分析之中，比如說你這個行業發展中會收到政策和經濟形勢的擠壓，比如在咱們國家某些行業可能就是剛才講的某些政策的規定，還有一些是自然發生的經濟形勢的影響，比如說人民幣由于長期的順差造成了人民幣的幣值前一段不斷的升高，這方面就會使做加工出口沒有品牌的這種行業本身必然要考慮對你的直接影響。另外像技術創新也會形成你的行業變化，比如像我們這個電腦行業，由于移動互聯網的出現，就會把手機跟Pad完全變成一體，大的手機可能就代表Pad，還有就是智能電視，還有和現在的電腦。一屏一云中間的結合，更典型的像柯達膠卷，由于新的數碼相機的出現使得這個行業發生了根本性的變化，像智能手機的出現，使諾基亞遭到了很大的重創等等，這些東西也是CEO必須要認真研究的問題。還有一個就是競爭加劇，這個行業里會不會突然出現一匹黑馬，駕著威風而來，還有一些帶新技術來的企業，這些東西實際上是吃著碗里的飯的時候要研究的。所謂什么叫吃好了碗里的飯，就是企業上行的階段，你把飯吃到嘴當前的事兒做穩了，這時候要緊緊抓緊新的布局。當企業往下走，風險很大的時候，到那時候是很危險的，是來不及的。比如像09年聯想突然面臨著到了懸崖的邊上，在那時候你就要趕緊抓緊新的點，實際很困難。所以，一個企業，一個國家都應該在上行的時候為鍋里的飯進行部署。

部署的具體方式無非就是通過把環境研究透以后要反復務虛。因為剛才兩位學者講的都是宏觀的分析，而宏觀的分析中有很多的邊界條件，今天這位學者談的是這方面的邊界條件，怎么是最適合我們的情況，這個東西要考慮的非常清楚，有點像咱們下軍旗的時候，如果人家一倒換，你記不清楚了，那就是找死了。所以，我說的意思就是如果真的形勢分析清楚，那就要堅決的動手，如果沒有分析清楚，只是比如某一個邊界條件弄清楚，還不敢亂動，所以務虛實際是要務透，真沒有務透，還不如穩穩的適當的小范圍的進行。

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