大連萬達集團股份有限公司董事長王健林演講實錄

2012年11月10日 12:00
來源：鳳凰財經

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王健林：剛才柳總在臺上要求我要始終保持微笑的面容。今天講講文化產業創新，文化產業大發展，大繁榮是去年提出的，到現在已經一年的時間了，中國文化發展這一年時間有哪些變化呢？或者做的怎么樣呢？總體的感覺，因為六中全會的決定相對是框架性的，具體的各個部分的細則、推廣、實施的方法政策也沒有出臺，所以到現在從我在各地區看，各地政府的交流，包括文化企業的交流，總體的感覺他們對文化產業這一塊還是有點暈的，用兩句話來形容，用文化的圍產業，由產業圍文化，大家不知道怎么把過去政府補貼的文化怎么發展成依靠市場自己能夠收支，再度發展的一個盈利性企業。萬達文化產業比較早，是05年進的，下面講一點我們的感受。

可能大家還不知道，中國文化產業最大的企業是我們萬達的文化產業集團，我們是上個月剛剛拿到注冊批文，可能還要等在北京市的一個掛牌儀式。這個文化產業注冊是50億，資產大概309億。2002年文化產業集團的總體文化收益大概會超過200億，在中國目前是最大的，中國現在最大的文化企業大概100多億，我們比第二、第三還要多。而且關鍵現在呈現出比較快的態勢，我們內容提了一個口號，2016年力爭做到400億，2020年文化產業收入800億及進入世界文化企業的前10名。我們也聘請了世界知名的資產公司，在文化方面比較有名的，有羅蘭貝格等。

萬達的文化方面如何發展？我們主要是四個方面：第一、創新產業模式。完全做文化最大的特點就是不走原來的路，原來是搭一個臺子，演話劇，演小品，這種一般化的傳統文化的發展收入低，利潤低，不能保證大的投資得到效益。所以我們在發展文化的時候，我們做了一個舞臺劇，叫秀，前兩個一個投在美國，第二個投在西雙版納。請的誰？就把美國做秀的整體優秀團隊請過來，2014年可以正式的向全世界公開演出，這個大概投資超過20億，大家會覺得20億投一個，這怎么能行？我們為什么能一臺戲投20個億，我們是反復經過測算，也到世界領袖的三個地區進行調研，我們保守估計400場大概就能夠收入40億，廠子的成本是固定的。你一千人看也是一個億，500人看也是一個億，這個費用是肯定的。所以，如何提高收入問題。

如果三個億的毛利潤，再去掉別的，對于一個新的文化產業項目來講，也具有還本付息的能力，我們看到世界上表現比較好的秀，像拉斯維加斯的那個秀。再一個比如說我們新創作的一種產業模式叫做電影娛樂科技，去過美國的會知道，全球影城里面有哈姆雷特7，是把電影這種能夠實用的技術和音樂結合在一起，其實這些科技水平研究已經是成熟了，只是不能市場化，一個造價一億美金，沒有辦法推向市場。但是，隨著人類的發展，隨著制造產品的降低特別是隨著軟件研發的不斷提升，可能會有其他各個的技術。我們創造了一個叫電影科技熱點，現在投資到武漢，這個投資30億，這個是世界上第一的。一般迪斯尼一個廳，我們研究以后創造了6個廳，我為了保持成本面，砍掉一部分，做了6個，可以有4D動感平臺，可以有5D真人表演的，看起來很多。但是，我們這個廳設計的時候一次進5000人不容易出事兒，一天我估計一萬人也可以，但是我們即使按照一天就算進5000人，控制賣票的方式，一個人進去500塊，400塊也是200萬，一年下來也是6、7億收入。這種文化產業模式建成以后，磨損的就是電費、水費，及其維修費了。如果這樣收6-7個億，去掉1-2億的各種成本，對35億投資在文化產業上也是可以做的很好，而且經過我們做了這么兩個創新的文化項目，湖北的省委省政府還承認給我們兩個重大文化項目一定的優惠政策。這什么道理呢？我說文化產業要發展最最重要的就是創新產業模式，用新的產業模式引領發展，傳統的東西不是不可以，但是應該加以改造和提升，同樣一個傳統的小劇場，如果有本事把它發展成連鎖，也是創新的模式，其實道理一樣，這是第一個創新產業模式。

第二個產業規模經營。中國的文化產業有一個比較嚴重的問題，就是小、散、亂。我們今年委托貝塔斯曼做了全球文化產業的50個公司調查以后才發現，中國現在絕大多數文化產業的公司收入都在幾千萬，甚至幾百萬，上了幾十億的人極少，過百萬的全國就兩家。和世界經濟文化企業比差距太大了，為什么小、散、亂，就是可能我們中國20、30年抓發展，發展是應道理，解決吃飯，解決居住，文化產業抓的少一點，全國才一萬億人民幣，世界文化企業的前三家還比我們全國的文化產業的產值還多，前兩家差不多。小、散、亂成本比較高，所以利潤也比較低。我們做文化產業的時候就堅持一個原則，堅決把規模做大，做連鎖化。比如說我們做的一個大家可能會了解的叫量版KTV，你進去先交錢，時間到了自動斷電，但是我們沒有這種信息化支撐，沒有連鎖管理，可能這一個廳要100人，200人壞了，掙不到錢了。連鎖管理我們今年已經發展到70家了，還是使用信息化的技術，大大的降低了管理成本和運營成本，這個企業也有不錯的利潤，我們企業是第一次完全注冊的公司。

再一個比方說我們電影院線，我們其實原來一開始最早就3家，投5家，投8家，后來我們覺得這個東西只有大規模的投，要盈利，干脆步子大一點，一年干10個，可能對管理、人才提出新的要求，但是商業模式變了。所以，我們大概08年以后完全每年推，到去年擁有20幾家，今年超過30家影院開業，今年差不多100多家影城，但是管理成本并沒有增加多少。而且我們一開始就學習世界連鎖企業這種模式，還有連鎖統一運營，統一的營銷，統一的促銷，統一的采購等等。比方說我們院線想買洋酒，以前1000塊錢，現在500塊錢，為什么？幾十家，明年接近100家，銷的量大，收入點就增加了。像電影院，原來廣告幾百萬，現在已經上億了，這就是連鎖經營會產生一些新的利潤增長點，所以這是第二點實行規模經營。

第三實行科技管理。說都好說，連鎖經營發展快，怎么管企業？發展快速當中不帆船，還能運行走的穩，最大的體會就是信息化管理。多年以前我們自己成立了信息中心，以前也有用過IBM，主要是跟企業的需求接合不上，來的慢。另外研發一個軟件，更多是把這個軟件拿到市場推廣，升級的可能不多，我下決心招了一批海歸和我們內部優秀的一些人才，結果這個信息中心這幾年發展的非常好，現在萬達之所以能一年開20多個廣場，十幾個酒店，30多家電影院，20多家百貨店，20多家KTV大家聽了都是暈的，其中很重要的就是信息化的管理支撐，完全是研究好了，然后把我們這一年哪個節點要花多少錢，要干什么事兒，完全做成一個300多個節點的軟件，即使剛來的人每天讀著電腦，他知道明天、后天干什么，因為我們這個軟件可以做到每一個周，自己細化就到一天了。所以，靠信息化保證我們萬達的快速發展。比如說我們的萬達院線開發的網上的會員系統，訂票系統，還有管理系統，做完以后一個電影院不管多少廳就一個人，而且這個人只要一觸摸這個鍵，馬上這個信息就直接上傳，就知道哪一個廳在什么地方在放什么片子，幾點開始放的，中間有什么問題，這個廳一個小時50塊錢，兩個小時收一百，完全就是管理。還有一個更重要的例子，我們今年收獲了一個全球第二大電影院線AMC，就派一個人，但是要把它的AMC信息系統和我們這個系統提前進行研發，建一個系統，現在老外的人均收入可能比較多，但是信息化方面不一定比我們先進。經過半年多，我們雖然5月份才公布的這個事情，但是3月份公司就委托我們來管理了。我們把它所有的信息都接入，當前的資料當天就反映出來了。

所以，由于這些這么大的一個公司，18000名員工，我們就派了一個財務副總監，再加上一個激勵機制，我就說派一個人，一個信息化，再給一個支柱，我相信就能好，就是你們創造的稅后經營的10%得獎勵，以前五家基金管的，不會給這個的，2011年虧損1.2億美金，但是由于我們這種管理，現在肯定稅后超過3000萬美元。就一個信息化的系統，明年，后年還在大幅度漲，它的公司就有價值了。不管拿到國外，還是資本市場上市，有競爭就有價值。

第四引進頂尖人才。文化產業主要是創意產業，人才是及其重要的。但是，現在我也要提醒一下，人才和市場絕大多數情況下是不接軌的，這個公司要做的好，不是找大的藝術家做公司領導，大的藝術家創意者，導演就做基礎工作得了，商業化的東西很少。你接合不好這一點，公司肯定不掙錢，我們現在基本上一個模式引進了所有人才，大量的人才就干技術的活。我們現在在文化創意最重要的是人才問題，人才方面我們不是引進優秀的人才，也不是引進一流人才，而是定位一條叫引進全球頂尖人才。舉個例子，我們收購了一個德貢(音譯)的一個公司的團隊，澳門做了一個水舞間秀，我們就挖掘他們這個團隊過來，白給你股份，它是方方面面的，燈光，水下設備，各種各樣的東西，我自己培養人得十年，我把它的人挖過來，所有的中國創造有一個原則，中國故事，中國創造，中國符號，我們所有的電影院的外請設計都是中國化的，設計一個紅燈籠，就中國文化，里面布置也是紅色，出來講一個中國的什么故事，表演者也是中國人。再一個比如說藝術大師叫麥克非賽爾(音譯)，把的最大特點就是對舞臺親切，非常反映創新，為了使他為我們公司服務，我們也談了很長時間，我們有一個管動漫的實習設計師，就是世界奧斯卡電影特效獎的獲獎者，這個人拿一個動漫特效的獎，至少這個人的能力是可以的。什么意思呢？我們的定位就是你要想做的更高，一定要用一流的人才，想做一般就用一般的人才，謝謝大家！

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