康師傅在中國的三個(gè)秘密

2012年02月22日 18:50
來源：天下財(cái)經(jīng)論壇

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編者按：由臺(tái)灣《天下》雜志主辦的2012天下經(jīng)濟(jì)論壇2月22-23日在臺(tái)北君悅大飯店舉行，論壇主題是“新風(fēng)險(xiǎn)時(shí)代------亞洲的轉(zhuǎn)型與成長”。

面對(duì)中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌、由世界工廠轉(zhuǎn)向世界市場，擅長代工、外銷的臺(tái)商，要如何抓住內(nèi)需成長的動(dòng)力，而不在高速成長中被淘洗？

“2012天下經(jīng)濟(jì)論壇”邀請(qǐng)到大陸市占率第一的泡面品牌“康師傅”，首度公開發(fā)表演說的集團(tuán)二董、頂新國際集團(tuán)董事長魏應(yīng)交，解構(gòu)康師傅的三個(gè)成功秘訣：擁抱庶民 + 在地生產(chǎn) + 超越主要敵人。

魏應(yīng)交指出，擁抱庶民的消費(fèi)市場，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)規(guī)模超大化，并鎖定、超越主要敵人，就有機(jī)會(huì)經(jīng)營中國這個(gè)世界市場。

經(jīng)營世界市場比世界工廠難

“改革開放的最后一臺(tái)列車千載難逢，已經(jīng)開走了，”魏應(yīng)交在“2012天下經(jīng)濟(jì)論壇”的第二場專題論壇“經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩中 企業(yè)的管理與戰(zhàn)略”一開口，就提醒臺(tái)商不得不轉(zhuǎn)型的殘酷事實(shí)。他更說：“經(jīng)營世界市場，比世界工廠難度高。”

復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長陸雄文也提醒，過去二十年，中國的經(jīng)濟(jì)成長驅(qū)動(dòng)力主要來自投資，內(nèi)需一直不足。但去年，中國進(jìn)出口產(chǎn)業(yè)受到挫折，不再成為成長的重要?jiǎng)恿Γ由?a href="http://app.www.qianchuanzi.net/hq/rmb/list.php" target="_blank">人民幣升值，產(chǎn)業(yè)勢必面臨調(diào)整。他說：“中國大陸市場將成為世界第一大，不只要成第一大經(jīng)濟(jì)體，還要成為第一大市場。”

頂新去年成功并購中國百事可樂，這項(xiàng)并購案，如果沒有意外，將在下周獲中國商務(wù)部批準(zhǔn)，推翻過去由國際大廠入主中國企業(yè)的慣例。

頂新經(jīng)營中國市場邁入第二十年，過去二十年來的平均營收復(fù)合成長率，維持了30%的驚人成績。

經(jīng)營中國市場三秘訣

要在高成長也高風(fēng)險(xiǎn)的中國市場取得利基，魏應(yīng)交分析，第一，以庶民經(jīng)濟(jì)布局，鋪天蓋地開拓市場。

“擁抱全民的消費(fèi)才是王道，”魏應(yīng)交舉泡面為例說，二十年來，大陸民生物資漲了三倍，但康師傅的泡面只從兩塊二漲到三塊八，成長72%。

他強(qiáng)調(diào)，要讓消費(fèi)者覺得物超所值，“一塊錢的泡面，讓消費(fèi)者認(rèn)為有一塊二的價(jià)值，以后的生意就源源不斷了。”

要做到這點(diǎn)，頂新垂直整合，追求生產(chǎn)規(guī)模超大化、并致力降低成本。例如他們將飲料的瓶子從二十公克降為十四克，今年的目標(biāo)是降為十二克。

魏應(yīng)交指出，每降一克，光是去年250億瓶的飲料生產(chǎn)，就能省下2.5萬噸的PET塑膠粒，也為頂新省下2.5億的人民幣。魏應(yīng)交笑稱，很多人說，康師傅很會(huì)賺錢，但他都會(huì)開玩笑說，“康師傅不賺消費(fèi)者的錢，我們是賺自己省下來的錢。”

PwC資誠聯(lián)合會(huì)計(jì)師事務(wù)所所長薛明玲，也強(qiáng)調(diào)在地化的重要。他指出，在PwC針對(duì)全球60個(gè)國家，158位CEO的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，未來如何平衡全球資源與在地機(jī)會(huì)，將是企業(yè)的重要課題。他提醒，全球化不是在本地生產(chǎn)，外銷到其他地方而已，而是真正貼近當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅ㄈ绾沃赜卯?dāng)?shù)氐娜瞬牛趺礃訉a(chǎn)品和設(shè)計(jì)更貼近當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

第二，頂新擅長緊盯市場領(lǐng)先者，鎖定它、再全面追趕，最后超越它。

以并購百事可樂的案子為例，在全世界各市場，可口可樂都是第一品牌，只有中國例外。

康師傅在中國已經(jīng)是茶、果汁、水的龍頭，但獨(dú)缺碳酸飲料優(yōu)勢。并購百事可樂，不僅為了補(bǔ)足產(chǎn)品線，更為了拉大與可口可樂的距離。并購后，頂新的規(guī)模將從目前是可口可樂的1.2倍，變成1.72倍，百事可樂在中國市場通路擁有45萬臺(tái)冰箱，加上頂新自己的45萬臺(tái)，就能超過可口可樂的通路。

“我的策略是結(jié)合次要敵人，打擊主要敵人，”魏應(yīng)交說，“先鎖定它，全面地追趕，最后來超越它。”