中國汽車業的雄心與陷阱論壇實錄(2)

2009年12月05日 19:25鳳凰網財經【大中小】【打印】共有評論0條

汪總有跨國公司的經驗，有上海的經驗，有北汽的經驗，您怎么看待如何在中國建立一個成功的品牌？

汪大總：你這個問題用英文叫做600萬的問題。我給你講一個故事，我同意李總講的，我們在市場的實踐中發現，我們的市場大概分成三段。7、8萬以下的基本上是對價格非常敏感，7到15萬這段對于性價比特別敏感，15萬以上的對于品牌特別敏感。咱們承認目前來講，國內很多的自主品牌還屬于弱勢品牌，在高端的市場是有壓力。

我給大家講一個真實的故事，這說明一個現象。大家知道奔馳是著名的品牌，多少年以前想打入韓國市場，遇到一點阻力，進口很少。后來他們就跟雙龍合作，把這個車國產化了，后來打了一個自主品牌叫做主席，這個車在韓國賣得好得多得多了。韓國的民營企業家都買主席，而不買奔馳，所以，我覺得有一點感慨。

劉持金：成功強大的國際品牌也并不可怕。

汪大總：這里面還有一個文化的因素在里面。

但是，我們對發展我們的自主品牌還是有信心的，我可以告訴你，北汽也正在打造，我們一定要占據我們的中高端市場，但是給予時日。

另外，我們的自主創新，其實應該是一種開放式的創新，不是說每一個螺絲釘都要自己做，才是民族品牌，一定要從零做起才是自主品牌。我不支持這個觀點，今天世界上有資源我就可以利用，我有服務，有助于打我的品牌，我就可以做。

劉持金：我注意到今年3月份，李總咱們在澳大利亞收購了DSI，他們是生產變速箱的。這是一個很好的例子，把別人的技術也可以納入進來，能夠加速我們自主研發的進程。李總，咱們在技術引進、開放的平臺上加快發展，有沒有其他的想法？

李書福：這是邊走邊看吧，因為中國的汽車本身在世界上相對來講是比較落后的。最近幾年，由于引進、合資、市場和技術很多很艱難的故事，允許民營企業研究和生產轎車，這些動作跟上去以后，現在比以前好得多了。但是總體來講，中國的汽車比日本的、歐洲的、美國的還是落后一大截的，我們必須要認識到這個問題。這是實實在在擺著的，吹大牛沒有用的。所以，在這種情況下，應該要引進的還得要引進，應該要花錢的還得要花錢。當然，也可以偷人家的技術，但是這個東西總是不文明，我們現在進入了商業文明時代。越是這樣我偷，人家覺得中國人總是偷人家東西，這不好。所以，我們買DSI就是把它從研發到制造，包括到市場、銷售，都是賣給福特和其他世界上大的公司，所以它本身的技術就是很好的，所以我們買他們的產品。技術人員到中國來是講得清的，否則你的自主創新你的技術人員講不清，現在不是有一種罪叫做來路不明罪。就是你家里有10億，你需要講清楚。技術也是一樣的，你開發了這種車，你說你是自主開發的車，你得講清楚你是怎么開發的，你講不清楚就是來路不明，我們明白這個道理，所以我們必須老老實實地走正道，按正規的汽車工業發展的道路去做。不要強詞奪理，沒有用，你怎么狡辯，最后事實就是事實。

劉持金：謝謝李總，您代表了新一代中國企業家高風亮節的國際視野。

因為您是克萊斯勒做過十幾年，又在中國待了幾年，中國的汽車制造商跟國際商的差距在什么地方？

羅威：在中國工作大概5年的時間，我對于中國汽車企業的成就印象是非常深刻的。對中國汽車企業取得的成就，我也是覺得非常了不起。

我們過去已經取得了不少的成績，但是和國際的汽車企業看，有一些方面是需要繼續提升的。相當于一個拼圖游戲來說，很重要的模塊還得趕上，有哪些環節呢，首先是技術的環節和品牌。你得讓消費者能夠信任你的技術，你的技術真的領先了，你的品牌影響力會進一步的提升。

這在目前來看，在中國的企業和外資的企業品牌影響力和技術更新能力這一塊，目前還存在著一定的差距。

中國的汽車企業目前主要集中在一些大部分消費者能夠承受的細分市場里面，但是未來可能還是要進入全球的市場，為了你自己還是要和國外一些品牌直接的競爭。如果你為了要進行全球化，你要取得成功的話，你不可避免地要提升你的品牌和技術力量。

劉持金：羅威先生講了一句話特別重要，中國的企業不僅要在國內跟跨國公司進行針鋒相對的競爭，而且要看到接下來在低端市場上，在中國以外的海外市場有著巨大的競爭的空間。在最近這兩天，有一個新聞，在座關心汽車的都可以聽到。通用汽車和上海汽車簽訂了一個新的協議，就是多賣給他1%的股份，上海汽車站51%，通用占49%，原來是平等的。這還不說，通用給了50%的股份，共同來開拓印度市場。

帶著這個問題，我想問一下宇通汽車的王總，因為在客車里面，咱們海外市場還是表現不錯的，您怎么看中國汽車在某些細分市場走向海外發展的前景？

王文兵：有很多的概念劉總談到了，實際上我從大中型客車工業來說，大中型客車產業來說，在10年前甚至更早，在全所有的在世界上發達國家有頭有臉的客車企業都進入了中國，這是在10多年前。當然，方式、方法各種各樣，有技術轉讓，有合資的，有獨資的。包括了奔馳、伊利薩爾等，各種各樣的品牌特別多。但是現在國內的市場上，民族品牌發展起來的汽車工業，占的份額在95%以上。

在近5年以來，中國客車走出去的勢頭，不僅目前來說從中國客車產品的性價比來說，不僅可以在第三世界國家走出去、站得穩。而且在第二世界國家，也開始實現批量的銷售。同時，現在也有個別的訂單在發達國家開始有銷售。比如說宇通在南美，尤其是古巴，近幾年來有將近1萬輛宇通的大中型客車在運營。用我們老板的話說，他在古巴的知名度，遠遠高于在中國的知名度。因為在古巴每次去卡斯特羅先生都親自召見，長時間的會談，而且在萬人大會上做演講。所以說，最起碼從汽車工業來說，不僅走出去對于客車工業沒有丟人，這個情況是什么呢？這里面我個人認為，宇通客車在產品技術方面已經是超過了奔馳，或者是超過了沃爾沃嗎？不是這樣的。這里面有一個產品性價比和市場匹配的問題，為什么在中國市場里面中國的客車工業可以占有95%以上的份額？中國的客車企業，可以適應中國經濟社會發展的水平，造出相應性價比的客車。你說奔馳和沃爾沃，沃爾沃在中國有兩家生產合資的企業，西安沃爾沃和上海沃爾沃。這兩家企業維持在高端，150萬到200萬以上的產品，低了它做不了。他現在只是維持一點點的市場份額，而且沃爾沃是靠當地政府的補貼，每年拿上海市場的公交訂單。我覺得走出去從市場的角度來說，產品的性價比和當地的經濟水平發展相適應是一個上量的關鍵。但是，從發展趨勢來說，產品的技術升級和發展，這是必然的趨勢。那么，中國也想用更節能、更環保、更安全、更可靠的客車。所以，中國客車工業也進步。

我相信中國的汽車工業在走出去的過程當中，客車工業已經走過的路，或者是家電產業走過的路，可能也有一些借鑒的意義。

劉持金：宇通汽車已經在這里做了很好的榜樣，在性價比上可以打入適合的國際市場上。

沿著國際化發展的思路，李總也知道最近媒體上炒得挺多的，咱們現在在競購沃爾沃的可能性。現在因為全球經過了金融危機之后，各類的資產，我看了一些有關的研究報告。沃爾沃作為瑞典公司賣給福特的時候，大概64.5億美元，現在福特把沃爾沃轉讓賣出來縮水很多，按照媒體的報道是18億美元，是當年1/3到1/4的價格，就可以把沃爾沃買下來。李總您的買這樣的資產是合算的嗎？

李書福：福特買沃爾沃是一個戰略性的決定，因為福特需要提升它的安全技術，所以沃爾沃是福特全球安全技術的研發中心。經過這10年的合作，福特想拿到安全方面的技術，也基本上已經完成這個使命了。今天福特要做出出售沃爾沃的決定，也是一個戰略選擇。在全球汽車行業發生重大變化的時候，他們選擇了一個福特的戰略。所以，把福特旗下所有的子品牌，全部要賣掉，包括了日本的馬自達，包括了路虎、捷豹、阿斯頓馬丁，這些都是世界知名品牌。但是福特為了自身更好的發展，所以做出了這樣一個戰略上的安排。

至于說值還是不值，因為這都是一個市場行為，不同的歷史時期價格評估都是不一樣的。你剛才講到的18億、19億、20億，這個價格還沒有。18億或者是20億，都屬于市場流傳，我自己還不知道到底多少價格呢。

劉持金：不說價格的話，從戰略意義上來講，像吉利這樣的公司，或者是像中國的公司，收購沃爾沃的話，有什么樣的戰略意義？

李書福：吉利做出這樣的決定，當然也是戰略上的選擇，到底有什么意義我不能在這里講。

劉持金：剛才講到了中國汽車還有走出去的機會，作為北汽怎么考慮把國際商的先進技術拿進來，無論是中國市場還是國際市場，在國際化這一塊我們怎么考慮的？

汪大總：這個內容我們務虛不務實，關于走出去這個東西，國際上有很多的經驗和教訓值得我們借鑒。我覺得有幾點：第一，你一定要知己知彼。你一定要想清楚，從你這個角度講，你是為什么；第二，你買什么；第三，你怎么買。你一定要分析，做得成就做，做不成就不做，一定要有戰略目標。作為一個中國企業，要做大做強，要有自己的國際競爭力。

要根據我們的特點制定你的并購策略，我們什么特點，我們的特點很多，我們對于中國市場的把握，同時我們人才方面的不足，但是實事求是舊，剛才李總談到了，不承認差距不是科學發展觀。搞這個方面的人，是什么樣的人呢？要懂得對方運作的溝溝坎坎，要對于并購有一定的敬仰，還要有文化溝通的能力。這個方面我們還是比較缺的，在這種情況下，國際上成功的并購策略，就是采用戰略聯盟，不是完全把你拿過來，是通過互相股份的關系，形成了戰略聯盟，就是為了實現共享資源。那樣的話，有助于降低你整合的壓力。

第三點，我覺得也沒有什么可怕的，好像報道比較多，怎么怎么整合、怎么怎么可怕。我就說了，世界上的整合這么多，我們論壇里很多人搞PE的，他為什么敢整合？他對于專業也不是很懂，他就是有點錢，他怎么敢去整合？他靠一個體制，像我們的香港回歸也是一個整合，當時撒切爾夫人就講了，到你手里肯定不行，鄧先生講了我敢收我就敢做，他講一國兩制，港人治港，他沒有派一大堆干部去，把廣東變成一個市。

最后一點，我覺得中國企業走出去有它的必要性，也有必然性。中國要做大、中國要變成強國，我們缺什么？我們沒有真正意義上的跨國公司。實事求是講，美國為什么牛？世界500強186家在美國，他們引領了經濟的潮流，他們左右了經濟的命脈，我們是很少的，或者說沒有。所以，如果我們相信中國可以做大做強的話，這條路是我們要走的。有它的必然性和必要性。所以，我認為中國汽車工業這1、2年的嘗試我認為是很值得的，至少可以培養我們的團隊，這個過程是非常鍛煉人的，也給我們贏得了聲譽。前一段我們參加了歐寶的并購，我看到了對于我們的評價是非常好的。從來不知名的中國汽車企業，可以在2周的時間內，拿出一個經營的計劃，歐寶是66家競爭單元，8個汽車廠，6個動力系統廠，哪一個工廠關，哪個工廠停，哪個工廠轉，我們的團隊2個禮拜可以了解這個情況。德國的媒體很厲害，他們什么信息都可以搞得到，把信息披露出來，對我們的評價還是很高的。

所以，走出去也為我們的企業積累的經驗，也贏得了聲譽。

劉持金：我想請羅威先生談一下，因為您在克萊斯勒，奔馳和克萊斯勒是一個非常大的兼并案，有它成功的部分，也有失敗的部分，請您給我們介紹一下。

羅威：在介紹克萊斯勒的經驗之前，我想說一點，我同意汪總的觀點兼并和收購是中國汽車企業成長不可避免的手段。而且，在現實生活中有很多成功的例子。比如說福特收購了馬自達一部分的股份，如果它沒有收購馬自達的話，它在亞洲的市場不會做得這么好。另外一個成功的案例，就是雷諾尼桑的案例也是很成功的。

有五點原因是導致戴克的兼并重組是失敗的。第一，從戰略上并沒有形成一致。本來這應該是一個很好的交易，從品牌的角度來講，它們是互補的。而且，從主流的市場的角度來講，也是互補的，一個是在歐洲，一個是在美國，一個是豪華品牌，一個是中低端的品牌。但是，它們戰略上最后并沒有落地，在總裁的級別，他們的戰略的愿景并沒有落實到具體的行動當中去。

對于奔馳來講，品牌是它非?？粗氐囊稽c。因此，在兩個品牌合并之后品牌并沒有進行很好地共享，由于品牌之間沒有共享，造成了核心的業務并沒有任何的共享。

另外，有一個原因是人才流失的問題。在兼并收購之后，如果你不能有很好的計劃來留住人才，將會對你的業務造成很大的影響?？巳R斯勒并購之后，在2年內有50%的高管離開了克萊斯勒，這對于克萊斯勒的業務來說，應該是非常大的麻煩。因為在兼并充足的過程中，你不光是收購它的資產和技術，還包括了人的腦力。

另外一個原因是文化上的沖突，并不是在董事會這個層面大家會有什么樣的沖突，而是兩個公司的公司文化基本上就存在沖突。因為這種文化沖突，所以使它們之間沒法進行整合。如果說我們沒有很好地在兩個企業文化之間進行融合的戰略計劃，最后這兩家公司并購之后是很難融合成為一體的。所以，文化沖突是我想講的很重要的一點。

我還想強調一點，你必須有自己的核心競爭力，形成自己的文化，否則你是很難在競爭中取勝的。