中國企業國際化——艱難旅程

2012年06月08日 12:34
來源：鳳凰財經

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全體會議：中國企業國際化——艱難旅程

宋立新：謝謝大家能跟我們分享在午飯前的這頓精神食糧，下面我介紹本次論壇的嘉賓，首先歡迎北京大學的經濟學教授張維迎、春華資本創始人胡祖六、敦煌網創始人CEO王樹彤、智利國家外國投資委員會副主席Matias Mori。

午飯前的這次論壇，我們會盡量在最短的時間內給大家最豐富的呈現。雖然我們說中國企業走出去說了這么多年，但是能夠凱歌而還的企業并不多，就算是像聯想這樣的案例，也經過了中間諸多的波折。據一個數據統計，中國海外企業并購的失敗率超過70%，而西方國家的并購交易失敗率僅為40%。雖然這個數據出來以后，商務部否認了這個數據，他們稱成功率大概是40%。其實在數字上做這樣的文章并不是我們的本意，我們還是想探討在中國現在這樣一個發展形勢下，中國企業要不要走出去。雖然這個話題大家都覺得好像沒什么太大的意思，因為走出去是必然的趨勢。但是只有知道的走出去的失敗，才有可能獲得今后的成功。

第一個問題請問張教授，中國企業走出去為什么有這么高的失敗率？

張維迎：首先失敗是很正常的，而且就算是70%也沒什么特別奇怪的，因為國際上一般企業并購成功率也就是百分之二、三十；失敗了也并不是一無所獲，也從中學到了很多東西，為下一次并購提供很好的經驗甚至是資本。我的意思是只要能堅持下來，所謂真正的失敗是你真的生存不下去了。我們看一下歷史，沒有任何一個成功的企業沒有經過那樣一些磨難，至于說中國企業走出去為什么失敗，我想對中國企業來講，最重要的還是我們的企業在走出去的時候，從國際市場的角度并沒有形成真正核心的競爭力。很多企業在國外可能做得很好，但是國際上的品牌，有沒有核心的技術、產品，這些我們都是比較缺乏的。

所以我們看到美國的企業、歐洲的企業到中國來并購，這個企業本身就是幾十年的歷史，在國際上非常有競爭力；而中國的企業走向國際社會，很少有人知道它的。

另外從技術上來說，有些企業可能并沒有很好的去準備，比較匆忙。在十多年前我就談到人力資源的準備，很多的管理者適合管一個中國的企業，但是要讓他管一個全球的企業，對他來講可能是一個非常大的挑戰。我們看一些比較成功的案例，像剛才提到的聯想，我知道的是在它出去之前，做了非常認真的可行性研究，包括聯想的團隊、國際咨詢公司，新成立的董事會，它是想借走出去并購IBM PC，是它的整體戰略的一部分。準備得比較充分，成功的可能性就比較大一些。

現在國外企業的運營環境還是和中國有一些不一樣的地方，有些企業可能在中國有一些優勢，比如說搞關系，是它很大的優質，但是在國外就沒有用武之地。還有按照法制的精神經營企業，在發達國家非常重要，但是中國的企業可能并沒有真正的練出來。

所以總起來說，失敗或者成功有很多的原因，但是我們不能因為失敗就說我們不應該走出去。

宋立新：在準備這次論壇的時候，我們發現了張維迎教授2002年的一篇文章，當時他談到的中國企業走出去的三個優勢，成本優勢、產品優勢和品牌優勢上我們要做的一些準備是什么，當時他就預言說，也許有一天聯想可能會收購IBM，今天我們在座的也有一位參與收購全過程的嘉賓，春華資本的胡祖六先生，請他分享一下他這些年在國際市場上的觀察。

胡祖六：剛才講到中國企業走出去的戰略意義，我完全贊同。我們這個論壇的主題是中國企業國際化，我覺得國際化的概念比安全的跨境并購要更加廣闊一點，并購是中國企業國際化的一個非常重要的戰略，但是我想國際化還更加廣闊一點。張維迎教授剛才講得非常好，我還想再補充一下。小型開放經濟體，比如說像香港、新加坡、臺灣，本地非常狹小，在誕生的那一天就必須考慮全球和國際的環境，國際化是與生俱來的；但是在中國這樣一個大的國家，母國的市場廣度、深度非常巨大，要不要國際化，其實不是自然而然的。我認為中國企業走向國際化不是一個選擇，而是一個必然；中國的經濟盡管非常龐大，但是我們今天是一個高度開放的經濟體，我們是全球的貿易大國，出口第一、進口第二，貿易占GDP的比重非常高，外向度也是非常高的。

我們自從改革開放以后，特別是加入WTO以來，全球跨國公司參與中國市場的競爭，總體來講對我們的效率提高是非常有用的。但是中國企業的競爭格局，比如說在消費品行業，凡是中國人所熟悉的消費品行業，比如說到沃爾瑪購物零售、到可口可樂、咖啡星巴克，基本上國際品牌都在中國占很高端的份額；包括手機、iphone、衣服、紅酒，這些國際的消費品在中國有很多。制造業更不用說，ipad幾乎99%都在中國生產；全球所有的汽車巨頭都在中國有很大的市場份額；服務業競爭也是越來越多，包括酒店，中國幾乎每一個產業、每一個行業都有外資在里面，所以我們的競爭格局是一個國際的格局，所以每一個企業要發展不能閉門造車，一定要有全球視野。

另外從全球的產業鏈來講，我們上游的產業都是依賴于國際市場。還有一些產業，中國市場盡管發展很快，但是區域飽和的狀態，比如說電信行業，像華為、中興，過去北美、非洲市場越來越重要。所以中國企業的國際化確實不是一種選擇，而是一種必然。

中國企業國際化的歷程還很短，經驗不足，所以目前來說我們的國際化程度還是很低，表現在幾個方面。首先我們在公司的決策層，比如說董事會國際戰略不夠，在全球跨國公司里面的董事會孜孜以求的就是怎么樣想全球戰略，想中國、金磚四國的戰略等等。我們國家是個例外，大部分企業的高層、決策層都不怎么想國際化的戰略。

第二點，我們的國際化人才儲備還相對不夠。要做國際化，要有非常好的團隊。我們做個對比，跨國公司有多少國際頂尖的人才？相反我們本土公司有多少國際尖端的人才？我們的人才對國際市場的法律、政治、文化、語言、商業的游戲規則都比較欠缺了解。在這樣一種情況下，國際化一定是會遇到很多的阻力甚至挫折。

美國的標普500里面，平均的國際銷售占公司總銷售的比重27%，其中有100家企業國際收益過半，甚至有的是70%。而中國企業的500強里面，國際收入占的比重都是低于10%的。所以從這一點來看，我們國際化的程度是遠遠不夠的。

最后具體講一下聯想，我也很早就預測聯想走向國際化的必然，因為IT是一個高度國際化的產業，不可能在一個孤立的市場、一個國家，因為IT技術變化太快了。聯想從1984年創業，那時候IBM、戴爾、HP已經非常強大了，所以聯想要國際化也是必然。聯想從柳傳志一開始就是非常國際化的視野，因為PC這個產業是國際輸入到中國的，所以要發展就一定要知道這個產業國際變動的趨勢，品牌、銷售網絡、研發、客戶服務非常關鍵。聯想收購IBM是做的很多功課的，而且他們的收購目標也非常準確，而且IBM跟聯想的互補性很強，交易的過程中高盛以獨家財務顧問，還請了很多的咨詢公司，不僅以18億美元收購成功，而且在收購過程中就已經考慮到運營管理整合，從公司治理、董事會、高管的安排、產品、技術、銷售各個方面都已經想得非常周密。

總體來說也經過一些考驗和挑戰，但是事后證明聯想收購IBM的PC業務基本上是成功的，對聯想的國際地位也是起到非常大的幫助和提升。這是我們值得參考、值得學習的一個重要的案例。

宋立新：在中國企業國際化的過程中，您覺得最艱難的是什么？

胡祖六：最艱難的還是中國的《孫子兵法》說的，知己知彼方能百戰不殆，如果說我們有些交易失敗了，或者有些挫折，基本上是我們前面的功課做得不夠，對你收購的目標缺乏了解，所以收購的成效不好或者是失敗的。所以通過你對國際市場的了解、跟蹤分析，對目標國的法律、政治、文化、監管包括商業的游戲規則要非常了解，然后選對具體目標，這個目標選對的話可能就成功了一半。這個目標選擇對了以后，執行、交易結構的設計、交易條款的談判，特別是估值；這些都做好了以后，還有一個很關鍵的環節，就是交易后的管理。聯想不僅是18億美元收購的成功，更重要的是后續運營的管理、整合，所以這個交易是一個全流程的過程。我相信70%收購的失敗中，交易的目標選擇錯誤是一個很重要的方面。

宋立新：下面這個問題請問王樹彤，在你的人生經歷上來講，你們的企業也是一個國際化的過程，國際化和本土化的融合、發展的過程。所以請你分享一下，你覺得在你的經歷里面最難的一段心路歷程是什么？

王樹彤：剛才兩位中國企業講的中國企業國際化的路程比較艱難、比較沉重，我想談談機遇方面的事情。敦煌網是我創辦的第二家企業，卓越網之后，我在2004年創辦敦煌網。當時最主要的是考慮了兩個機遇，一個是在互聯網時代，我感覺中國企業走出去，可以用完全不同的思維、視角以及經營，我覺得是顛覆傳統的企業國際化和走出去的路徑。

另外一個機會，是互聯網帶來了中小企業和大企業同臺競技的機會。剛才大家講了國際化的道路，很大的挑戰在于國際化的人才欠缺，對當地的文化、當地的制度、法規都不夠了解。剛才兩位教授也都談到了中國企業在公司治理結構上、在人才的匹配上的欠缺，我覺得這些都是非常艱難的。

但是我們看到今天互聯網時代，很多企業國際化的過程中其實用了完全不同的一種方式，比如說拓展國際市場。今天通過互聯網已經不是一個國家、一個地區這樣去拓展，而且第一天就是全球化，第一天就是覆蓋全球敦煌網到今天已經覆蓋的全球240多個國家和地區，今天我們可以踩在世界最先進的技術的肩膀上，可以更快速的、低成本的覆蓋到全球的市場，像廣泛視頻的技術、社區技術，這是前所未有的一個機會，可以一步走到全球市場上去。

另外電子商務的平臺本身就是一個渠道，本身就能夠讓企業了解市場，直接和它的客戶去談。我覺得第一次中國企業能夠進入到自己的渠道，能夠有自己的定價權，這個已經不同于傳統這個企業走向國際化了。當然在這個里面對企業的思維方式、運營管理方式、組織架構也都提出了新的挑戰。比如說客戶服務，現在已經變成了實時的、24小時的客戶服務；物流管理也不再是過去集裝箱式的管理，是雞蛋放在不同籃子里的管理模式。

所以我感覺到機遇不光是互聯網帶給了中國企業走向國際化一種全新的思維，而且我覺得也帶給了中國企業一個前所未有的機會。因為大家剛才談到的國際化，我認為都是改革開放之后非常鳳毛麟角的中國的這些大企業，一定要具備相當的財力、實力和人力，才有可能想到這條路。互聯網對今天的中國來說，是一個非常大的機會，在網絡的另一面，你不知道是一個500人的企業，還是5000人的企業、50000人的企業。

宋立新：我們想聽聽Matias Mori的分享，中國是智利最大的貿易伙伴之一，智利也是中國在南美第二大貿易伙伴，智利的礦產是吸引中國企業去的主要原因，請你介紹一下中國的企業在智利的發展是什么樣的？

Matias Mori：中國企業走向國際的時候，他們一般都想控股，我覺得這不是最好的一個方法，我覺得他們首先應該是從小的開始做起，然后不斷地學習，不斷地做大做強。當然有一些企業失敗了，在整個學習過程中有一種學習的心態，這非常重要。我想中國的企業，尤其是在拉丁美洲，在智利，這些企業他們平衡得非常好，他們在走向智利的時候頭腦非常清晰，有長遠的視角，而且他們的管理團隊也是多元化的。有時候我可能都分不清是中國的企業還是其他國家的企業，因為在智利的中國企業文化是多元的，要理解不同文化之間的差異，這一點非常重要。但是真正發揮作用的就是你的期待，當有機會的時候，你的期待影響你成功的重要因素。

宋立新：Matias Mori給我們分享了關于目標的問題，這個問題我想問一下張維迎教授，很多人說中國企業走出去就像天上飛的風箏一樣，風箏飛起來是為了給人看，而大鵬展翅是為了發展的需要。很多人說中國現在的體制本身不太鼓勵走出去，或者是走出去天然的障礙。

張維迎：其實中國的體制有不鼓勵走出去的一面，也有鼓勵走出去的一面。很多企業為什么要出去，在其他地方投資甚至移民，因為他感到沒有安全感。要說中國的體制不鼓勵企業走出去也不對，為什么有那么多人移民呢？我們的體制也比較鼓勵的。

當然也有很多障礙，比如說發改委的一些審批，有時候我就想不明白，人家拿自己的錢出去做什么事，目標國可以管，比如說反壟斷，中國為什么要管？中國的企業要并購一個德國的企業、法國的企業，為什么是中國政府允許不允許？這聽起來非常荒唐。比如說湖南一個企業并購德國一個企業，花了非常長的時間，非常折騰，還要備案，實際上這個備案比過去的批準還要糟糕。所以我覺得從體制上來說，有鼓勵的一面，也有障礙的一面。

當然另一方面看，我們現在看全球化，要從全球市場的角度來看，中國的市場很大，同樣的外國市場也很大，貿易是相互的。只有外國的市場變成中國的市場，中國的市場才能變成外國的市場，否則的話就不是市場了，市場一定是相互的。一個企業家總是在發現機會，他要找到最廉價的資源、最有效的技術和管理方式，生產的東西和服務賣給最需要的那些人。一個好的企業一定要在全球范圍內組織資源，在全球范圍內尋找市場，這樣我覺得才是一個真正優秀的企業家。

過去中國的消費習慣就是說，這個企業如果是國內企業的話，大家對它的信任度就比較低；如果它在國外有市場的話，對它的信任度就比較高。李書福收購了沃爾沃之后，他的目的不是為了在國際市場賣多少車，而是為了提高在中國市場上的重要性，這個我覺得也無可厚非。所以我的意思是企業國際化有多種多樣的形式，包括剛才王樹彤講的，在全球化的這個時代，商業模式都在變化，可能你所有的控制系統都在這兒，但是你的客戶是全球的，甚至你的要素也是全球的，你在中國照樣可以雇傭智利的、雇傭美國的員工替你服務。在當今這個時代經營企業的概念和幾十年前有翻天覆地的變化，我們不能沿用過去的老概念來看待企業走向國際的方式。

王樹彤：中國企業在國際化的挑戰，還有一個誠信的問題，我覺得要梳理新一代中國企業家在全球誠信經營的形象。因為我們有太多的感受，很多的中國企業走出去，大家的印象中國的產品是挺便宜的，但是價格和質量都是比較低端的。所以很多時候大家覺得外國企業正面形象更容易被大家接受，中國企業在全球樹立誠信的形象還遠遠沒有得到世界的認同和尊重，我覺得這是新一代走出去的中國企業迫切需要梳理的一個典范。

中國的企業看重關系，但是在國外走出去大家看重的還是法律、規則。所以我覺得誠信的這個問題企業家不能意識到的話，我覺得會使很多好的中國品牌想誠信經營的中國企業，在國際市場上是很難開拓的。我覺得作為新時代的電子商務的平臺，我們一直覺得有這樣一個使命感，而且也有一些機會，我們可以去塑造一個誠信經營的網絡環境。因為我們其實有大量的數據，所以在這個市場上，我們秉承的理念就是誠信的商家可以有更多的機會，失信的商家就逐漸的出局，因為在網絡上可以隨時記錄一個企業的誠信，所以當企業上網的時候，它的產品描述是不是專業，它和客戶在溝通的時候是不是及時，有沒有糾紛、有沒有投訴、有沒有退款，所有這些行為都可以在網絡上清晰地記錄下來。積分越高的企業，得到的機會越多，失信的企業逐漸在這個平臺上被淘汰。

宋立新：網上的評價是可以做假的，利益所在，難免魚龍混雜，你有什么樣的制度可以保證你的網不會出現這樣的情況？

王樹彤：這個就談到比較技術性的環節。我覺得首先是企業有沒有這樣一個理念，就是堅信誠信可以致富，失信就要出局；一個良田，如果不去清理雜草的話，莊稼也很難很好的成長。企業對于規則、對于制度的制定，這方面普遍對中國企業來說是一個很大的挑戰。

張維迎：無論在哪兒經營企業，無論是國際還是中國，最重要的是兩條，第一就是創造價值的能力，你做的這些東西給消費者帶來更大的價值；第二就是承擔責任的能力，被人信任的能力。你做一個企業，老板都有連帶責任，任何一個員工干的壞事老板都有連帶責任。我記得我十多年前跟馬云講過，你的唯一價值就是提供信任，別人覺得在你這里買的東西是值得信賴的。而且我還預測，這些網絡公司如果做好了，恰恰是幫助中國市場建立信用的一個很重要的機制。

我在十多年前做過一個研究，有的公司如果消費者受騙了，公司就要給賠償，這樣公司的聲譽就好了；但是你發現問題交易就變多了，因為買的人就不認真了，覺得我虧了直接跟這個公司要錢就可以了。所以怎么平衡這些，我覺得建立一個承擔責任的系統非常重要，一個網絡交易公司要給成千上萬個客戶服務，我們承擔責任的能力還沒有真正建立起來，有些是由于你的客戶本身，網上銷售的公司在欺騙；更麻煩的是你的員工和客戶勾結起來。怎么解決這個問題，我覺得所有的公司都一樣，不管是網絡公司，包括前一段時間的牛奶問題，如果牛奶公司沒有能力去監督奶農、監督奶站，一定會出問題。

剛才Matias Mori講到南美，中國和南美的地理距離比較遠，南美包括智利是中國一個非常重要的市場。我曾經去過巴西，發現巴西的員工和公司之間的交流應該說比美國更容易，我覺得南美有一些特點跟中國有點類似，包括關系還是很重要的，這并不一定是好事，但現在就是這樣一個市場。我覺得從資源、市場各個方面來看，中國的企業更多的重視南美是值得的。

宋立新：剛才張維迎教授說，在南美和北美來說，南美更適應中國企業走出去，我想聽聽Matias Mori的看法，你歡迎什么樣的企業到你們的國家去？

Matias Mori：我歡迎各種各樣的企業，談到拉美一說解決巴西，巴西有很多資源、有很大的品牌；談到亞洲的時候一般是指中國。拉丁美洲其實是非常多元化的，巴西、阿根廷、委內瑞拉、智利，每個國家都不一樣。哪一個國家更適合中國企業呢？這要看風險情況，如果是喜歡冒險的，就不應該選擇那些比較喜歡穩定的這些國家，就適合去智利。我覺得文化方面的調查非常重要，在你到達目標市場之前要做一下文化調查，這非常重要，有很多的中國企業現在低估了調查的作用，不光是文化，包括財務、法律方面都要做調查，比如說這里有沒有很多的中國人，有沒有做語言翻譯的人，很多投資者都不太關注這些細節，但可能就是這些細節就會讓你最后困難重重。很多公司都只注重細節，但是這些細節也是一個挑戰。

在拉丁美洲，我只能說一說智利的情況，智利歡迎各種各樣的外商投資，這也是為什么我們能夠在全球排到第19位，從投資這個角度來說。我覺得拉丁美洲每個國家的情況又不一樣，不能一棍子打死，或者以一個國家去看所有的國家，各個國家都是不一樣的。

宋立新：你認為智利相對于其他的成熟市場來講有更多的機會，也有很多的不確定因素。但是我相信在你們歡迎各種企業的過程當中，一定還是會有一個標準，你們國家希望這種標準的企業越多越好。

Matias Mori：當然了，我們對公司也會做一些調查，比如說他們的財務能力、資金來源等等，這些都是國際標準，避免洗錢或者恐怖主義的錢。但是智利的開放程度是非常獨特的，我們接受國際標準來選擇企業，但是這些企業事情并且批準了在智利投資的話，我們當地的法規和國際法規是一樣的；到智利來投資的工資對政策有一些疑慮，比如說他們認為有些政策和中國的政策是一樣的。要和我們自己國家的企業一樣，要遵守當地的法規。

我想有一些基金是可以追蹤的，如果說是不合理的資金來源的話，我們要對它進行一些限制，就不允許這家企業進來了，一般還是尊重國際標準，如果審批了就是國民待遇。

聯想的收購案例并不是唯一成功的，還包括很多其他的方面，包括采礦、資源開發等等，外來企業進入采礦業之后適應能力很強，比如說中國鋁業，在鉛球進行資源的探索，我想中國地質學家比我們想象的要更加全球化一些，因為他們現在大多是在國外工作，他們相對而言對新環境的適應能力很強。

宋立新：張維迎教授曾經給我講過一個故事，就是關于山杏的故事，這也是代表了中國企業國際化進程當中的思考。小時候他很貪吃，他家門前有一個杏樹，吃到他嘴里的杏總是又青又澀；過了很多年以后他回去，發現他們家的杏兒又甜又大，他覺得很奇怪。后來他終于明白了一點，以前因為這個杏兒剛剛熟的時候就被摘下來，所以很難嘗到成熟的味道。所以他的一個感覺就是，只有一個成熟的人有一個成熟的心態，才能嘗到成熟的甘甜。

我們也想請各位嘉賓給我們分享一個故事，這個故事一定是和成長有關的，這種成長也是一定和諸多的不確定因素的博弈有關的。

王樹彤：我想分享一個敦煌網平臺上我們見到的很多中小企業怎么走出去的故事。去年我們發展家居行業，其中有一條產品線是寵物用品，去年夏天的時候我們的寵物產品線成交量非常火爆，很多商家都供不應求。但是我們就覺得特別奇怪，誰能夠一上線就賣得這么火。當時我們的行業經理給我們講了一個故事，他說有一個商家經營寵物商品，有一天無意之中他掛了幾件寵物的衣服，他的客戶其實一直以來很喜歡他的產品，但是寵物衣服不太適合我們這個市場。商家就把當地市場比較流行的寵物衣服在即時工具上做了很多的交流，后來這個商家根據客戶的建議確定了一個款式，從這里開始類似的產品線就非常火爆。

當然這不是一個特例，在我們的平臺有有非常多這樣的故事。我們就想到我們在過去的傳統企業其實就是被蒙著眼睛，為什么我們一直在低端，不能走向差異化的產品設計、不能走向品牌？實際上我們不了解市場，不知道客戶要的是什么。今天我們真的是有機會，我們可以和商家去對話，直接了解這個市場下一步發展的趨勢，直接了解客戶對你這個商品的評價和建議。所以我覺得有了這種相應的設計，才有中國的企業下一步擺脫只是在最低端，能夠逐步走向設計、品牌高的附加值。

Matias Mori：我想給大家分享的一個故事，就是一家中國的小企業到智利，他們非常謹慎，而且非常深思熟慮，他們經過了一系列的研究，做了很多的作業。但是他們在做決策的時候太慢了，所以但是真正到智利的時候已經晚了。所以耐心這個詞大家也要平衡一下，有時候你是需要等一等的，但是不要等得太久，不要錯失良機。因為世界的步伐如此之快，機遇只會一閃而過。

宋立新：有花堪折直須折，莫待無花空折枝。我們請張維迎教授總結一下。

張維迎：中國企業在全球化當中，政府有責任提供更好的條件，但一定要把走出去當成企業行為，不要變成政府行為。如果變成政府行為的話，就會帶來很多的弊端，包括其他國家的擔心，我覺得都與我們表現的那種行為方式有關系。

第二點，我想說核心問題還是企業要真正研究好，比如你收購另外一個國家的企業，你就要想清楚，這個企業在你手里要怎么比他做得好；或者這個企業你不做了，把它肢解了，它的零部件的價值有多大，要把這些研究清楚，很好地去準備。

第三點，中國市場本身還是非常重要的，我一直覺得中國現在還不能真正叫市場經濟，政府干預還那么多、潛規則還那么多。所以在我們這種不正規的市場經濟下練出來的企業，有很多的壞毛病，走向國際的時候這種壞毛病要克服掉，如果你不能克服這個壞毛病，把這個壞毛病帶到其他國家，這對自己也不利，對人類也不利。我想警告一點的是，中國參與全球之后，對全球的商業文化是帶來一些負面影響的。包括像美國的公司進入中國市場之后，很多的行為方式就發生了一些變化。

我舉一個簡單的例子，本來雇傭人員，要看他的能力；但是現在很多美國公司來中國雇傭員工，也要看他的爸爸是干什么的，如果他的爸爸或者他家有親戚在政府部門、金融監管部門，他就非常容易被錄取。我覺得這樣的商業環境的破壞是非常令人心痛的。所以說我們中國的企業還有很多事情還要好好地去改變。

對企業來講，你要學會生存、要適應社會環境。但我相信一個偉大的企業家有調整自己的能力，但是還是不要對不太好的環境太妥協，企業家有責任去改善環境，而不是簡單地、被動地適應這個環境。

最后，耐心很重要，沒有任何的企業可以很容易成功，遇到一些困難也沒關系。我希望我們中國的企業有耐力，甚至經得起死亡的威脅仍然能夠活過來；而不要看起來花花綠綠，但是可能突然就死了。我們很多的企業有表層的競爭力，但是沒有深層的競爭力，深層的競爭力就是你的創新能力、為客戶創造價值的能力，為你的供應商、為你的員工承擔責任的能力。如果我們中國的企業這樣的能力很好地培養起來，我想無論走到哪兒都是可以的。

宋立新：好，謝謝各位。

[責任編輯：fangya] 標簽：中國 企業 智利 中國企業 

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