東風日產副總經理任勇：雙重路徑突破隱形天花板

2012年11月28日 05:21
來源：21世紀經濟報道

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11月23日，任勇匆匆走進東風日產花都工廠辦公樓，顯得有些累。“要去面對的問題還很多，壓力也是越來越大。”

時下東風日產面臨多重難題：整個行業進入微增長期，日系又陷入“釣魚島事件”漩渦，更深層次的是企業發展到一定階段后，經營管理上遭遇“中等規模陷阱”。作為掌舵東風日產近十年的副總經理，任勇稱感受很多但沒有時間去細想。

作為發展最快的合資汽車公司，東風日產累計銷量已經超過400萬輛，今年的年度銷售也曾定下了100萬輛的目標，把很多早先進入中國市場的品牌遠遠甩在身后。以前東風日產的對標企業，現在已經反過來對標東風日產。

但是合資車企因為其特殊的發展模式，任勇這幾年過得并不輕松。按照任勇自己的說法，困擾了東風日產近三年的大企業病——從群體官僚主義、部門壁壘以及發展動力不足，到如何突破營銷見長的初期發展階段，尋找未來發展路徑遭遇阻力等依然沒有祛除。

由“中等收入陷阱”引申而來的企業“中等規模陷阱”并不只存在于東風日產。合資企業前三甲上海通用、上海大眾、一汽大眾，以及位于第二集團軍的北京現代、長安福特等都糾結于類似難題。

任勇不避諱這樣的提法，“有些經營管理方式或許以前是對的，但在某個階段，就有可能阻礙了企業發展。或者表面上看是對的，但是實際上已經是落后了。我不得不對內夸大問題，以增強危機感推行新體制改革?！?/p>

東風日產更像誰？

東風日產速度是其內部最樂于提及的話題，從2008年到2011年，其銷量分別同比增長了30%、48%、27.4%和22.3%，去年其銷量已經達到了80.9萬輛，名列合資車企第四位。

在東風日產經營管理總部副總部長李軍看來，獲得這一發展速度的前提是，東風日產在2005年從制度上規范了中日雙方的權責，是“在超越中日雙方立場的基礎上進行的一個融合”。

東風日產成立的2003年，其銷量就達到了6.5萬臺，名列車企銷量第十位。但2004年，本想大干一番的任勇團隊被潑了一盆冷水，當年銷量只有6.1萬臺，不但沒有完成年度目標，而且行業排名也跌出了前十，位列14位。東風日產被迫進行限產調整。

“那是一個非常痛苦的磨合期，在當時的情況下我們的內外經營、市場環境、內部經營等各方面都碰到了非常大的困難?！崩钴娬f。事實上，這種磨合幾乎存在于所有的合資車企，最終結果可能是中方或者外方主導企業的管理，或者雙方形成一條不成文的界線，正常情況下雙方互不越線。

任勇團隊不希望形成一條模糊不清的界線，而是努力推動設置明確的條文來確定雙方的權責。2005年1月，東風日產在東莞舉行了被其內部稱為“遵義會議”的高管論壇，制定了《東風日產行動綱領》，主要解決了中日雙方的沖突。

此后，東風日產逐漸形成了以中方為主導的企業文化，后來這也被認為是東風日產很快超越豐田、本田在中國合資企業的主要因素。在此基礎上，日方更加重視中方在市場反應速度和車型引進節奏上的建議，使得他們在未來的幾年發展中獲得了超出預想的成績，抓住了中國車市爆發性增長的近十年的黃金時代。但即使有指導性綱領存在，合資企業雙方的權責在發展過程中，仍舊會面臨諸多問題。最有挑戰的是，日方派駐員的定期變更可能導致此前的融合前功盡棄，必須從頭再來。

東風日產的做法是：用每年一屆的高管論壇對日方新的派駐員進行規范。任勇希望強調，東風日產是有獨立企業文化的公司。事實上自卡洛斯·戈恩掌管雷諾-日產聯盟之后推行激進的全球化戰略，日產原本供應鏈封閉，垂直管理提拔等已經打破，現在的日產汽車已經打破了外界“日本企業呆板”的印象，而更像一家以戰略見長的美國公司。而作為中國合資公司的東風日產則像一家中國企業。

“控制與效率”是核心競爭力

解決了中日雙方權責問題的東風日產快速發展了五年。到2009年其發展速度推向了頂峰，當年銷量達到51.9萬輛，增長速度高達48%。

“當時形勢一片大好，但過去幾年發展太順，忽視的一些問題產生的病灶開始顯現。”任勇回憶說。東風日產內部開始出現官僚主義、大企業病苗頭和做事文化缺失。此時東風日產形成了6家子公司，單單是花都工廠就有超過6000名員工，資產超過了200億元。而9年前風神起家時身家只有2300萬元。

當時東風日產的狼性文化已經形成，但因為發源于草根企業，后來也沒有上升到體系性企業文化的高度，作用正在慢慢消退。用當時任勇的話說——機構日益龐大，溝通受阻，激情逐日消退，快樂正在遠離，我們要怎么做？

其時東風日產想要獲得的效果是，擁有大企業的規范化控制，又有小企業的效率。任勇提出了簡化流程、提高效率的方法。他在內部發表的《盛世危言》一文中說：如果一個東西看起來像鴨子，叫起來也像鴨子，你就不必把它送去做DNA檢測，苦等六個月再證實它是鴨子，冒個險吧，那就是只鴨子。

東風日產在此后的兩年里獲得了直觀的效果。但大企業病并沒有根治。今年11月8日在清遠舉行的2012高管論壇上，“控制與效率”仍舊是東風日產管理的核心問題?！八麄兪窍嗷ッ艿?，職能部門和基層執行部門的每個人都很盡職，但是如果不回到本能性問題上看的話，有時候做一件事情會產生相反效果。比如財務每分錢都控制，看似盡職，但效果可能是相反的?！?/p>

如果不突破原有流程和營銷方式是很難獲得成功的。2009年之后，東風日產開始注重企業文化體系性的建設，任勇說：“我要建立一個企業理想，對未來東風日產要成為一個什么樣的企業要有一個很明確的目標?！?/p>

突破隱形天花板

由于整體市場增長下滑、“釣魚島事件”以及內部管理調整等影響，今年被東風日產認定為是其發展史上和2005年等同的又一個轉折點。

今年以來銷量大幅度下滑，東風日產內部有人開始對前景憂慮。但任勇似乎很淡定，把釣魚島事件的影響描述成一個插曲和風波，他說：“不必太糾結眼前的這些事情，我們評估了自己的實力和所處的環境，針對性地考慮未來的目標，現在為止我們對中期目標沒有修改，還是到2015年做到150萬臺。”

更令任勇擔心的倒是企業發展到一定階段的瓶頸?！捌髽I快速發展產生的問題也會發生本質的變化，2009年意識到的大企業病更多是直線職能部門上的，而現在完全是矩陣式的。”

內部流程的改變導致很多原有的解決方式都已經不能適用?！斑^去是在一個體制模式下面，有些通過雙方協作溝通甚至喝酒也能解決。”但現在東風日產的高層們發現，原有的套路越來越不靈。“企業發展到一定階段后，人的素質、機構、體制、做事風格都必須改變，知識結構決定了企業的管理方式?！?/p>

任勇多次提到東風日產過去以營銷見長，也坦承這種增長是“機會導向”。進入中等規模的東風日產面臨的難題是，“因為行銷做得好，就會有一種惰性，創新性突破能力慢慢地變遲鈍?！笔聦嵣?，這幾乎是所有合資車企面臨的問題.——扮演的是一個銷售型公司的角色。

過去近十年時間，東風日產不斷調整對標對象，目前其對標合資車企前三甲，得出的結論是：在營銷和制造上，東風日產不處于下風，但在開發與供應鏈上東風日產自覺差距較大。

東風日產在自主品牌啟辰的開發上嘗試突破，但短期內仍受制于開發實力。部分開發業務東風日產不得不采用勞務外包的方式，或者從母公司日產公司和東風集團上索要臨時支援。東風日產希望打造長期的成長機制，一邊從海外或者國內企業挖技術人員，一邊加快建設內部的培養機制。

在內外因素的雙重夾擊下，任勇認為，東風日產面臨的狀況“就像一個房子里進了大量的水，要在這個生態環境中生存，就必須提升房子的天花板，才能獲得足夠的空間，提升的方式就是創新?！?

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