李榮融：央企降成本余地不小 中石化與臺塑比差距太大

國資委主任李榮融(圖片來源：鳳凰網財經)

2010年1月9日，由北京大學光華管理學院主辦，北京大學MBA聯合會承辦的第十一屆光華新年論壇在北京大學召開。鳳凰網財經進行全程報道。國務院國有資產監督管理委員會主任李榮融在論壇上表示，央企降成本余地不小 中石化與臺塑比差距太大。

“別看我這個老總坐在前臺談判，談判的背后全靠你們，你們的成本降得下來我就談得贏，你要降不下來，我很難贏。”他指出，從國資委成立之日起，對企業的經營業績考核有四項指標，其中一項就是成本。

“當然我們還做得不夠，因為我們降成本的余地還不小，可以說我們要像王永慶先生那樣，他沒有太多的道理，就是每年給我多加20%。我們的中石化，盡管它在世界五百強排名是第九位，是中國企業最好的一位，但是一對比(與王永慶的臺塑集團相比)差距太大了。”

以下為李榮融發言實錄全文:

李榮融：各位來賓，老師們，同學們，大家好！很高興張維迎院長邀請我到這兒來，能夠有機會跟大家交流和探討。

今天的題目是金融危機后的中國經濟。院長給我的定位也很明確，因為我是一個“特色機構”的領導，所以我想還是定位到這個上面比較恰當，我也是想講三點。

第一個就是說說美國這次次貸危機引發的全球金融危機，應該說對于我們中國的經濟影響也是很大，中央企業到底做得怎么樣？我們說有三句話，經歷的過程不平凡，所做的工作不簡單，取得的成績也不容易。當然能取得這樣的成績，不是一年，是多年的積累，使這場惡戰當中見效了。因為我們心里很明白，大企業的責任非同一般，按照我的觀點，美國這次的問題主要出在大企業，大企業出的毛病可以影響一個國家的經過，甚至于影響世界經濟。所以大企業的作用正面是大的，負面也是大的。因為一個大企業背后有一大群的中小企業支撐著，形成了一個比較好的競爭的結構，大企業離開了中小企業也很難生存。返過來，中小企業沒有一個優強的大企業為龍頭，它的生存總是飄拂不定的。

所以通過這個回合我們可以這樣說，我們所做的事經得起這次惡戰的考驗，我們發生危機之后的第一件事就是進入市場，我個人認為，環境發生變化的時候，沒有比號準市場的脈搏更重要的辦法。所以我要求我們央企的負責人親自帶隊下市場，因為市場不明，在這種波動性的時候更需要你清晰的判斷。如果是上升型的，我認為比較好做，如果是明確往下走的也好做，但是這么大波動的時候，領導不親自下市場不行，效果也見到了。要說中石化大家知道，它供應的原來都是大戶，但是這次金融危機，他們通過調查市場以后沒有放棄高端的小戶，許多原料我們是進口的，進口的這部分價位是高的，量是少的，原來我們做得很少。所以這次他們親自做了調研，得出了結論，首先把這塊市場搶回來，取得了不錯的成績。還有一個案例就是我們神華集團，神華集團現在可以說是世界上最好的煤炭企業，他們200萬噸煤的死亡率已經低于0.06%，他們也是供大戶，但是危機中的調查，他們改變了方向，下戶的市場也要，用這個來調整自己公司的管理機會，來滿足這樣的市場。所以有丟掉的，也抓回來的，這來自于市場。對于市場沒有準確的判斷，難以有決策的正確。

第二個就是加強了現金流的管理。我認為在前景不明的時候，沒有比捂緊錢袋子更重要。所以在2007年底，我們央企負責人會議上我就提出來要捂緊錢袋子。到08年4月份我們召開視頻會議的時候，我就說我們要儲備兩年的錢，即使不開工我也要發出工資，因為誰能熬到最后，他一定是勝利者。我們有教訓，剛才厲以寧教授講了資金的結構，一個簡單的道路，如果銀行自己感覺要死了，他首先要讓你死然后他才死。因為我們有一個企業，運行得應該說還可以，不是說太差，但是負債率比較高，那個時候他是87%，一有風吹草低，銀行一聽說這個企業有點問題，就把他的資金縮了，這家銀行縮貸款，說我也不能僅僅讓你縮，到最后我就拿不到了，到最后大家一下子把這個企業縮死了，所以最大的變化，就是你的現金流一定不能斷，一斷的話就必死無疑。所以雷曼兄弟公司他們在國會的第一句話就是，為什么我是唯一不被拯救的？有人救他們一把的話他們不至于死，因為從企業的眼光來看的話，為什么要走到這一步呢？你要叫人救就是看人臉，人家愿意救就救，不愿意救你就不救。但是作為企業自身，特別是我們大企業，你千萬不要走到那一步，因為你背后絕不是你這一個企業的規模。就說我們東方汽車，它在湖北地區的中小企業164家，我們一個中國鐵路工程公司職工20多萬人，但是它用的農民工有180萬人，所以他們一垮臺，有180萬人下崗。所以在我們前景不太明朗的時候，我說沒有比捂緊錢袋子更為緊迫的。

在這種大變革的面前，大變動的變化，是我們基本功的大檢閱。平時企業的基礎，在這個時候就要發揮作用了。我們首先做的就是強化風險管理，這是我們的教訓，不是說我們一直做得很好，我們做錯的事不少，我上來以后第一件事大家很有印象，我們中航油新加坡公司，我處理了五年，但是處理的手法是用市場化的辦法，現在應該說這是一個成功的案例，但是當時要處理談何容易？中航油新加坡公司的規模在我們央企來說太小了，但是它的影響是太大了。因為它是一個上市公司，實際的股民不僅在新加坡，更多的在美國和加拿大，光去做股民的工作就花了不少的時間，所以對于我們來說，必須把風險的管理放在前面。所以我們2006年6月就啟動了風險全面管理的指引，要求中央企業建立全面風險管理的體系。所以在這次危機當中顯現出來了，沒有發生美國這些大企業出現的大毛病，至今沒有一個企業倒閉。所以在我們管理當中，基本功不能偷懶，偷懶了一定會被懲罰。

第二就是講成本，說實在的，在市場上的競爭，背后就是成本。別看我這個老總坐在前臺談判，談判的背后全靠你們，你們的成本降得下來我就談得贏，你要降不下來，我很難贏。所以從國資委成立之日起，我們對企業的經營業績考核有四項指標，其中一項就是成本。所以在這次危機當中，應該說也顯現了出來。當然我們還做得不夠，因為我們降的余地還不小，可以說我們要像王永慶先生那樣，他沒有太多的道理，就是每年給我多加20%。所以同樣我們石化企業，所以我要請我們的中石化，盡管它在世界五百強排名是第九位，是中國企業最好的一位，但是一對比差距太大了。他們的人說我們周圍都是黃金，王永慶先生做批示，16開的紙它一分為四，然后在四分之一上做批示，企業必須這樣，你才有贏的希望。

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