李經緯政府恩怨：地位曾僅次于縣長 健力寶被賣爆粗口(2)

2013年04月23日 14:32
來源：環球企業家 作者：吳曉波

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健力寶的崛起，意味著中國飲料市場春天的到來。它極大地激發了人們的想象力，一群極富野心的創業家紛紛涌入了飲料食品領域。在珠江三角洲一帶相繼冒出大大小小的飲料廠和食品廠、保健品廠，“珠江水”和“廣東糧”“北伐”中國的時代開始了。

就在李經緯大鬧“六運會”的同時，在廣東東莞的黃江鎮，懷漢新創辦了太陽神保健品廠，他的創業傳奇幾乎是李經緯式的翻版。跟李經緯的經歷有點相 類似的是，懷漢新也是體育系統出身。他在廣州市體委當過司機，健力寶的神奇故事讓他陡然萌生了創業的沖動。他的岳父在廣東省體育醫院工作，當時為廣東省體 工大隊研制出了一種將雞與蛇的提取液進行混合、用于治療厭食和失眠的滋補液，在試用之后效果很是不錯。懷漢新便帶著這個配方和5萬元，跑到黃江鎮辦起了一 個小工廠。

在產品還沒有批量生產成功的情況下，懷漢新就學上了李經緯當初的招數。1988年1月，國家體委在廣州召開第24屆奧運會中國代表團專用運動飲 料營養補劑評選會議，懷漢新帶著他尚未面市的“生物健”四處公關。評選結果頒布，生物健口服液一舉榮獲第24屆奧運會中國代表團專用運動補劑和中國運動營 養金獎。便是帶著這樣的光環，懷漢新開始了他征服中國市場的旅程。為了讓自己的企業更具有現代氣息，懷漢新在獲獎后，將廠名、商品名和商標都統一注冊為 “太陽神”，他拿著健力寶的易拉罐對設計人員說：“這是中國最好的飲料，你就按它的樣子來設計。”

而此時，在杭州城東的一個街道里，比李經緯小6歲的宗慶后開始籌建娃哈哈兒童保健品廠。這位日后中國最大飲料公司的創辦人回憶說，他推出娃哈哈兒童營養液時，廣告詞“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，靈感整個兒是從健力寶“偷”去的。

一個很奇特的事實是，盡管在20世紀90年代初期，太陽神和娃哈哈都取得了令人驚嘆的業績，不過它們卻從來沒有跟健力寶發生過正面的產品競爭。 特別是娃哈哈，它后來從魚龍混雜的保健品市場全線退出，轉而進入到了飲料領域，可是它卻沒有主推過果汁類的汽水飲料，也沒有做易拉罐類產品。究其原因有如 下幾條：一、它的主力市場都在二、三線的城鎮市場，易拉罐的成本較高，不適合低價位、大批量的產品類型;二、健力寶的“東方魔水”品牌效應實在太過于強 勢，使得后來者幾乎沒有插足和抗衡的空間;三、由于價位及飲用習慣等因素，果汁汽水及運動型飲料的城鎮市場容量無法獲得幾何級的爆發。

這些原因造成了健力寶的獨步天下，在一個特殊時代因特別機緣而形成的品牌效應如一輪神秘的光環，始終籠罩在這罐橙黃色的飲料身上。此外，李經緯為健力寶設計的游走在飲料與保健品之間的產品定位，在產品區分尚不清晰的城鎮市場十分奏效。

魔水效應、售價較高、無人競爭，這些因素形成的綜合結果是：在10多年的時間里，健力寶一直是中國銷售效益最好、持續銷量最穩定的飲料品種之 一，國內幾乎所有的飲料經銷商都靠健力寶賺到了大錢。這也是為什么在它日后潰不成軍的時候，仍然有很多經銷商愿意自掏腰包出手拯救它的原因。

健力寶的競爭對手始終是它自己。在它創業的前10年，幾乎看不到任何危機存在的跡象。

1989年，健力寶的廣告投放費用高達1000萬元，這在當年中國的消費品企業中名列第一，其產值接近5億元。

1991年，李經緯異想天開地策劃出一個“拉環有獎”的促銷創意，凡是購買健力寶的消費者只要拉到印有特別圖案的拉環就可以得到5萬元的獎金。 李經緯宣稱每年投入數百萬元的獎金——從一開始的200萬元，后來遞增到1994年的800萬元。這個活動在中國城鄉獲得了意外的成功。尤其讓人驚奇的 是，“健力寶拉環”竟成為很多鄉村騙子的道具。他們坐在長途汽車上，突然驚呼自己拉到了一罐有5萬元巨獎的健力寶，然后將之轉賣給那些貪小便宜的無辜乘 客。這種詐騙游戲一直到2000年前后，還在全國各地的城鄉無比愚蠢卻又驚險地上演著。

就靠拉環有獎的促銷刺激以及品牌的持續影響力，健力寶的銷量水漲船高，一騎絕塵。1994年，健力寶隆重慶祝創業10周年，李經緯包下廣州市所 有的五星級賓館大宴賓客，并把彩旗從廣州一路插到了35公里外的三水縣。這時候的健力寶年銷售額超過18億元，舉目國內，無人可及。

然而，便是在這一派喜慶景象中，健力寶正經受著創業以來最艱難的一次煎熬和最驚險的一次考驗。

1994年前后，中國的食品市場發生了一場劇烈的膨脹和震蕩運動。在過去的4年里，全中國最有野心的企業家們都無比亢奮地擁擠在處于井噴期的保 健品和飲料市場上。全國保健品生產企業從近百家增至3000余家，增長了30多倍，品種多達2.8萬種，年銷售額高達驚人的300億元，比4年前增長12 倍。保健品產業成為全國發展最快、最引人注目的“黃金之地”，而其營銷理念和市場輻射對飲料市場產生了巨大的沖擊。作為國內第一飲料品牌，健力寶的定位是 游走在保健品與飲料之間，沖擊可想而知。在國內市場上，健力寶正四處受敵：后起3年的太陽神也把營業額做到了13億元，利潤高達3億元，其前衛、新銳的品 牌形象已隱隱有超越健力寶之勢。在主要城市市場，跨國公司和品牌形象甚好的太陽神及廣州樂百氏掠去了大塊市場份額;在城鎮市場，由兒童營養液轉入飲料業的 杭州娃哈哈憑借其強大的渠道能力讓健力寶在競爭中頗感吃力;而它一向自恃不敗的保健概念卻被更為大膽的沈陽飛龍和山東三株搶去了風頭。

李經緯曾很認真地研究過飛龍和三株的營銷策略，如果說他和懷漢新們是靠智謀巧戰的話，那么這兩家北方企業則純粹靠勢大力沉的“三板斧”取勝。沈 陽飛龍推出的產品是延生護寶液，據稱對男女腎虛有治療效果。它不像廣東企業那樣講究營銷技巧和品牌形象，而是一味地以廣告轟炸為唯一手段，其廣告不投則 已，一投便是整版套紅，并且連續數日，同時跟進電視、電臺廣告，密集度之高，前所未見。這種毫無投放技巧和藝術效果可言的密集型廣告轟炸，能夠營造出一種 讓人窒息的炙熱氛圍，在感性氣質很重的城鎮市場上居然非常奏效。這家企業的當家人姜偉不蓋廠房、不置資產，連辦公大樓也不改建，堅持“廣告—市場—效益” 的營銷循環戰略。從1991年起，飛龍廣告費投入120萬元，實現利潤400萬元;第二年，廣告費投入1000萬元，利潤飆升到6000萬元;到1994 年，廣告費投入過億元，是健力寶的1倍多，利潤達到2億元。

三株則是一個更夸張的企業。它以毛澤東“農村包圍城市”的思想為戰略依據，向農村和城鎮市場強力滲透。其創辦人吳炳新精心設計了農村市場的四級 營銷體系，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站、村級宣傳員，采用層層滲透的方式保證三株口服液得以廣泛鋪貨。為了達到促銷目的，三株營銷人員無所不 用其極，他們任意夸大產品的功能，將三株口服液宣傳成了一個無病不可醫治的神藥。同時，他們還極為大膽和富有創造性地推行“讓專家說話，請患者見證”的模 式。一方面，肆意編造消費者實證;另一方面則首創了“專家義診”的推銷方式，每年在各地舉辦許多場所謂的“義診咨詢活動”，其目的就是“斷定患者有病，并 且必須服用三株口服液”。這些讓人匪夷所思的營銷手法，在當年的中國市場上居然屢試不爽。1994年，創業不久的三株銷售額就超過了1億元，第二年竟沖到 了20億元，趕上了如日中天的健力寶。

在當時，這些北方企業所取得的市場業績實在太過于炫目了，以致讓前些年獲得成功的企業家們又眼熱又不安，“中國飲料大王”李經緯無疑就是被攪得 最心煩意亂的一位。在三株和飛龍咄咄逼人的廣告攻勢下，就連一向自信的健力寶人也變得有點亂了方寸，它的市場人員開始杜撰三株式的廣告文案。1993年秋 季旺銷時期，健力寶營銷部策劃了一個實證廣告，它宣稱收到了消費者的“感謝信”，一些常年臥床不起的老人在喝了健力寶后，居然“神奇”地痊愈了。營銷人員 還將飲料送到廣東省人民醫院進行臨床觀察，得出的結論是：“服用健力寶之后可改善體內環境，恢復精神，消除疲勞，改善胃口，促進體內電解質平衡，對增強精 力、體力、消化力、宮縮力有明顯的好處。”就這樣，以體育營銷而取勝的“東方魔水”變成了一罐包治百病的“江湖藥水”。

值得慶幸的是，健力寶在這條路上并沒有走得太遠，李經緯很快發現了這類廣告的危險性。在那段時間里，他的市場經理們一再向他抱怨說：“如果我們 不這么干，就沒有經銷商愿意賣健力寶了。”他們甚至蠱惑李經緯：“健力寶的保健概念十分充足，品牌形象又非常之好，現在讓飛龍、三株獨美于先，大把大把地 搶錢，實在太可惜了。現在只要跟著它們走，就一定能讓銷量得到一次大增長。”

但是，李經緯最終還是嚴令中止這一類的廣告傳播。

后來的事實是，在這場長達七八年的營銷亂世中，健力寶并沒有深陷其中。它沒有跟著太陽神大打廣告戰，其廣告投放一直很有節制，并始終以體育運動 為投放主軸，以小投入、大效應的新聞公關策劃為特色;它也沒有跟著飛龍、三株走上任意夸大功能、欺騙消費者的歧路，所以到1997年前后，全國保健品市場 信用總崩塌的時候，健力寶并沒有受到太大的波及。它甚至沒有走上多元化擴張的道路，健力寶的產品線一直非常單純，現金狀況極好，資本運作始終在力所能及的 范疇內進行。

20世紀90年代中后期的中國保健品、飲料市場，是一個沒有道德底線的行業亂世。這里充滿了誘惑，到處流行著“劣幣驅逐良幣”的商業游戲，對秩 序和品牌的堅守往往意味著被攻擊、低效益甚至遭到淘汰。然而，亂波橫渡之中，李經緯展現出了卓越的定力和善良的秉質。在這個亂世中，最后只有兩位幸存者： 一是娃哈哈的宗慶后，他在1995年前后急流勇退，全面撤出被謊言和激情淹沒的保健品市場，轉而在稍稍“干凈”一點的飲料領域大展雄心;另一個就是拒絕了 誘惑的李經緯。