健力寶敗局四部曲：地方政府產權爭奪加速衰敗

2013年04月27日 08:41
來源：中國經營報 作者：寧平 徐春梅 李冰

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寧平 徐春梅 李冰

編者的話/“世界改變了/我從水中觸摸到/我從地上感覺到/我從空氣中嗅到/過去的一切/都已失落/現(xiàn)在沒有人記得了/這一切都從鑄造魔戒開始……”

文學巨著《魔戒》描繪的是一枚神奇的指環(huán)，持有者將擁有隱身的能力并長生不老，最可怕的是這枚魔戒具有奴役世界的權力，于是一個接一個的自由之士為得之而瘋狂。然而，無論神仙還是惡魔，人類還是妖怪，只要戴上它便欲望叢生心存惡念。

小說中的魔戒已被摧毀，但在中國的商業(yè)社會中，這枚“魔戒”卻一直存在，那就是無所限制、缺少監(jiān)督和制衡的公權力。這在過去30年劇烈轉型的時代體現(xiàn)得尤為明顯。“這是一片正在被馴服的莽林，光線正在透入，但是很多地方依然被高大的林木遮蔽，市場經濟在很大程度上尚未完全脫離計劃經濟的子宮，政策的變化依然可以隨時摧毀民營企業(yè)家脆弱的、積累多年的心血與精力。”

號稱“東方魔水”的健力寶，就是在地方政府與企業(yè)家產權明晰化的思路分歧下加速走向了衰敗，而這也堪稱“魔戒”發(fā)力的經典案例。

公司研究·魔戒之啟

“東方魔水”落日之劫

4月24日，在廣州清遠市英德(縣級市)一個兼具批發(fā)與零售的二級批發(fā)商處，健力寶品牌運動飲料經典款罐裝、瓶裝兩種包裝以及一款番石榴飲料等被擺在一個很不顯眼的位置上，這里擺放最顯眼的是可口可樂、王老吉等產品。

“現(xiàn)在能賣動的還是健力寶經典款，最起碼賣了8年了，后來統(tǒng)一進入后健力寶推出了很多新產品，如芒果汁、水蜜桃汁等，但基本沒人買。”這位批發(fā)商告訴《中國經營報》記者，原本這里是健力寶的強勢市場，但如今，很多零售店已經放棄銷售健力寶的產品。

“健力寶今年一季度盈利增長30%，主要得益于健力寶傳統(tǒng)罐裝產品的增幅，但其品牌第五季貢獻不大。”健力寶貿易公司實際控制人、統(tǒng)一企業(yè)中國控股有限公司總經理侯榮隆，近日在該公司與中國食品發(fā)酵工業(yè)研究院戰(zhàn)略合作發(fā)布會上對記者表示。

據其介紹，健力寶現(xiàn)在與原來的管理團隊已經沒有關系，統(tǒng)一入主后為健力寶設計并推出了“Next愛運動”等多個子品牌，雖然取得了一定的市場效益，但是比起健力寶創(chuàng)始人李經緯時代的輝煌，仍顯得十分落魄。

自當地市政府圍繞健力寶產權爭奪的戰(zhàn)爭開始以來，健力寶的經營業(yè)績便逐步踏入下行通道。2013年4月22日李經緯病逝，或許他臨終前都無法釋懷，當初三水市政府為何將健力寶賣給張海，卻堅持不肯轉讓給帶領企業(yè)出生、成長的自己。因為他自認為“我這輩子，對得起三水，對得起員工，對得起黨和國家”。

一部曲——《王者不再》

在李經緯時代，他用的方法是大手筆投入財力物力經營健力寶經典款，而統(tǒng)一用的是試錯的方法。

“它現(xiàn)在已經完全成為被飲料界忽略掉的企業(yè)了，影響力太小。”說起健力寶，長期關注飲料行業(yè)的成美營銷顧問公司總經理耿一誠對記者說。

另一位業(yè)界知名的營銷專家李臨春說：“從去年開始，健力寶在不斷做大市場進行鋪貨，而且今年在廣告方面也加大了力度。總體來講，從去年到今年，健力寶處在一個不斷爬升的狀態(tài)。盡管目前的渠道相比它輝煌的時候還差一大截，但是相比張海時代，已經恢復不少。”

來自市場調研公司歐睿的數據顯示，去年健力寶在運動飲料品類的份額比2007年增長約1%，比2009年增長超過5%。統(tǒng)一年報顯示，2011年健力寶貿易公司營收已達到14億元。據其介紹，健力寶今年銷售業(yè)績的目標為25億元。

然而，這個數據，跟健力寶的高峰期比起來，還是差了一大截。早在1996年，健力寶集團的銷售額就突破了50億元。根據1997年中國飲料協(xié)會公布的行業(yè)數據，健力寶在產量、總產值、銷售收入和利稅四項上均排名第一，在飲料行業(yè)，是無可爭議的領頭羊。

對于現(xiàn)狀，一位健力寶的員工曾在論壇中感嘆公司狀況：“品牌嚴重老化；品類邊緣化，產品定位在碳酸飲料路線與運動飲料路線之間搖擺；品牌幾乎無影無蹤，曾經擅長的體育贊助及運動路線不知如何延續(xù)；品牌運作渠道越來越窄，一二線城市大型賣場基本沒有健力寶，傳統(tǒng)批發(fā)渠道進貨量也在減少；全國除了西北等優(yōu)質市場外，其他地方幾乎都在節(jié)節(jié)敗退。”

2010年，健力寶斥資8000萬元贊助廣州亞運會被認為是其強勢回歸的一個重要信號。同時健力寶提出了四個回歸戰(zhàn)略：回歸運動飲料、回歸城市、回歸年輕主流市場以及回歸現(xiàn)代化渠道。健力寶貿易公司總經理李世政表示，2012年是健力寶“王者回歸”的復興年。

但飲料行業(yè)專家陳瑋認為，健力寶要復興，難度之大，超乎想象。目前健力寶品牌老化嚴重，曾經熱愛健力寶的那部分人群現(xiàn)在都已經是40歲左右的中年人。而回歸城市和現(xiàn)代化渠道，更是困難重重，因為“與昔時健力寶的輝煌時代不同，目前一線城市的競爭格局已經發(fā)生了翻天覆地的變化，一線競爭已經白熱化，沒有龐大營銷費用的支撐很難在一線市場站穩(wěn)腳跟”。

在耿一誠看來，李經緯之后的健力寶一直都沒有清晰地回答誰還會買健力寶的問題，而是一廂情愿地提出要回歸運動飲料、要反攻城市以及回歸年輕主流市場。而定位專家特勞特說過，企業(yè)在同競爭對手間的博弈過程中，能夠做什么并非自己可以選擇的，而是競爭對手能夠容許你做什么。顯然，現(xiàn)在健力寶面臨的競爭環(huán)境已非它上世紀90年代的輝煌時刻，多方專家認為，健力寶要翻盤難度很大。

一位業(yè)內人士則從統(tǒng)一操作健力寶的能力方面探討健力寶現(xiàn)狀背后的原因：統(tǒng)一公司的基因與健力寶的基因是不一樣的。在李經緯時代，他用的方法是大手筆投入財力物力經營健力寶經典款，而統(tǒng)一用的是試錯的方法，比如開發(fā)10個產品，有一個成功就可以了。健力寶單一產品很難在這種公司基因中得到太大的發(fā)展。

二部曲——《魔水之現(xiàn)》

國際小行星命名委員會把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業(yè)名稱命名的行星，足以顯示健力寶當年的意氣風發(fā)。

用李臨春的話來歸納，健力寶現(xiàn)在最缺的就是“爆發(fā)力”，“飲料如果沒有爆發(fā)力的話，無論是老品新推，還是做新品，成功的概率是很低的。”此言可謂一語中的。在李經緯時代，健力寶從打響品牌到強勢崛起，無一不跟“爆發(fā)力”這個詞聯(lián)系在一起。

1983年，健力寶的前身三水酒廠在與廣東省體育科研所的研究員歐陽孝共同研發(fā)出健力寶之后，李經緯便在國內提出了第一個動運型飲料的定位。基于這個定位，三水縣體委副主任出身的李經緯，一開始便制定了高舉高打的戰(zhàn)略，引進了當時在國內尚無生產線的高檔產品易拉罐包裝，并且將打響健力寶品牌的第一個戰(zhàn)場選在1984年的洛杉磯奧運會上。

在那個國內企業(yè)尚不知體育營銷為何物的年代，健力寶為了打響品牌，投入了25萬元贊助中國奧運代表團，而在當時，三水酒廠一年的利潤不過幾萬元。

李經緯的這一大膽舉動，成就了國內最早的經典體育營銷案例。在洛杉磯奧運會上，憑借中國奧運代表團的出色成績，尤其是中國女排的出色表現(xiàn)，健力寶首先被日本媒體捕捉到了，并引起了海內外媒體的廣泛關注。一時間，“東方魔水”聲名鵲起，暢銷全國。

1984年健力寶的年銷售額為345萬元，1985年即增至1650萬元，1986年則飛躥到1.3億元。據說，在最緊俏的時候，三水到處是全國各地前來拉貨的卡車，有時一車皮健力寶的批條甚至被炒到2萬元。

在洛杉磯奧運會上一舉成功，讓李經緯對體育營銷的運作也更加游刃有余。在1987年廣州舉辦的第六屆全運會上，李經緯進一步把他的膽識和強勢性格體現(xiàn)得淋漓盡致。為了爭奪“六運會指定飲料”的贊助資格，可口可樂開出100萬元的價碼，李經緯則直接拍出了250萬元的價碼，并另外加贈10萬元飲料。

擊敗跨國巨頭可口可樂先聲奪人只是個開始，在整個“六運會”期間，廣州天河體育中心鋪天蓋地全是健力寶的廣告。尤其在閉幕式上，現(xiàn)場200多名工作人員統(tǒng)一穿著健力寶廣告運動服，向入場的8萬名觀眾每人贈送一瓶健力寶，將整個天河體育中心變成一片橙紅色的海洋。借著“六運會”的熱度，健力寶趁熱打鐵召開了全國經銷商訂貨會，兩個小時就收到2億元訂單。第二年實現(xiàn)銷售額2.7億元。

此后，從1992年北京亞運會到拉環(huán)有獎促銷、資助健力寶球員赴巴西留學，健力寶不出手則已，一出手必是大手筆。健力寶的銷售額則跟著健力寶一次又一次的成功運作一浪接一浪地往上沖。

經過了十年的推動與積累，在1994年健力寶創(chuàng)立10周年之際，李經緯高調對外宣傳，健力寶進軍可口可樂的老家美國市場。除了在紐約開設辦事處外，健力寶還投資500萬美元在美國的帝國大廈買下了一層辦公樓。同年，國際小行星命名委員會把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業(yè)名稱命名的行星，足以顯示健力寶當年的意氣風發(fā)。

三部曲——《驚情數年》

“健力寶好比這張桌子，始終有一條腿是行政上級，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，我的這點老本也很容易吃光的。”

就在健力寶一路高歌猛進，高高舉起民族飲料品牌的大旗之際，一顆從健力寶誕生之日起就埋下的定時炸彈爆發(fā)了。

在過去的很長時間內，三水政府對健力寶僅僅只是產權意義上的控制，而健力寶實際上一直由李經緯個人掌控，投資決策和經營管理都相對獨立。但正是“產權意義上的控制”，這個當初李經緯沒有認識清楚的問題變成了大問題，最終卻成了擋住健力寶前進腳步的最大絆索，不僅拉著健力寶從云端跌入塵埃，也將李經緯及其主要助手送進了監(jiān)獄。

早在1987年，健力寶就借助地處改革開放前沿的地利，展開了第一次改制。當時，由中資背景的澳門南粵貿易有限公司、中國銀行廣州分行、廣東國際信托投資有限公司參股，成立了合資的廣東健力寶集團有限公司，并成立了董事會。在6人董事會里，占股60%的健力寶飲料廠(前身即三水酒廠)占有兩席，三水政府作為最大股東，派出了縣經委主任擔任董事長，李經緯則出任董事兼總經理。不久，由于李經緯與出任董事長的縣經委主任關系不和，三水政府方面考慮到李經緯對健力寶的重要性，決定由李經緯出任董事長兼總經理。至此，李經緯集投資決策權和經營管理權于一身，確立了對健力寶的絕對控制權。

應該說，在這個過程中，來自三水政府方面的支持，對健力寶的發(fā)展起著非常重要的作用。在贊助洛杉磯奧運會成功之后，三水政府即開始對三水酒廠的發(fā)展給予了大力的關注和支持。由李經緯領頭，健力寶的各個項目均得以高速運轉，要錢給錢、要地給地、要進口設備給外匯，幾乎就在兩個月左右的時間里，中國第一條易拉罐生產線即在三水酒廠上馬。而在此后關于健力寶控制權的爭奪過程中，三水政府也是完全地站在了李經緯這一邊。

這種治理結構的安排，為健力寶的快速發(fā)展提供了極為有利的條件，讓李經緯得以最大限度地發(fā)揮自己的膽識和對市場的敏銳判斷能力，從而將健力寶帶上了一個空前的高度。但是，產權問題帶來的權責不清及裙帶關系還是束縛著健力寶的進一步發(fā)展。

逐漸地，健力寶作為國有企業(yè)的體制弊端和與地方政府關系的問題已經開始暴露出來。比如說，為了確保當地的就業(yè)率，三水政府明確規(guī)定健力寶的員工中三水人必須占到45%以上，各種裙帶關系的利益輸送更是屢屢發(fā)生。對此，李經緯有一個關于桌子的比喻經常被媒體引用。“健力寶好比這張桌子，始終有一條腿是行政上級，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，這點老本也很容易吃光的。”

但是一旦問題涉及到了產權層面，李經緯及其團隊與三水政府的關系立即急轉直下。而正是這種緊張關系，最終導致了健力寶的衰敗和李經緯的悲劇。

有人說中國第一批企業(yè)家都是關系型人才。確實，在那個剛剛開始擺脫計劃經濟束縛的年代，不會運作社會資源就不可能創(chuàng)業(yè)成功。李經緯當然也不例外，在健力寶搭車洛杉磯奧運會的過程中，李經緯就沒少托人找關系，尤其是廣東體委。對于關系的重要性，李經緯有著深刻的認識，早在健力寶成立之初，李經緯就在國內企業(yè)中第一個成立了公共關系部，并在以后的運作中有一整套的經驗總結。

但由于他性格強勢，偏偏在與當地政府這個最重要的關系處理問題上，他沒有處理妥當，在經歷多輪交鋒之后，三水政府方面震怒，直接導致了健力寶的產權改革走到了另外一個方向，從而也將健力寶推入了深淵。

四部曲——《落日火焰》

健力寶開始迷失，新品牌已經跟健力寶運動飲料定位基本脫軌。

2002年1月15日，63歲的李經緯坐在健力寶集團《股權轉讓合同》簽訂儀式的新聞發(fā)布會上，但買方不是他和他的團隊，而是浙江國際信托投資有限公司，后者以3.38億元的價格收購三水政府擁有的健力寶75%股權。此前李經緯帶領的健力寶經營團隊曾給出更高的價格，但收購意向卻遭到了斷然拒絕。因為三水政府對健力寶改制的定調是：健力寶一定要賣，但不能賣給李經緯。

健力寶就此告別了李經緯時代，同時也跌入了落日山脈的火山之中。

“對張海與健力寶來說，究竟誰是誰的劫？”一位業(yè)內人士感嘆。張海上任后曾信心滿滿地對健力寶進行了大刀闊斧的改革，2002年4月，張海不惜舍掉五六個億的銷售額，推出“第5季”。之后，健力寶以3100萬元獲得央視世界杯足球賽“賽事直播獨家特約播出權”，集團絕大部分資源開始向“第5季”傾斜。2003年年初，張海再度推出“爆果汽”，2004年3月，健力寶又推出茶飲料等。但是這些新品并沒有帶來理想的銷售效果，也讓健力寶在多條戰(zhàn)線受敵。

“我不贊同這種叫座不叫好的行銷手法，費用大于利潤，做多少虧多少。”一位業(yè)內人士評價“第5季”的運作，沒有實業(yè)經驗的張海不懂得產品運作，結局必然只有失敗。而健力寶也開始自我迷失，新品牌已經跟健力寶運動飲料定位基本脫軌，在逐漸淡化健力寶運動飲料形象的同時，放棄了成名的核心品牌。

實業(yè)運作不如意，張海開始了他擅長的資本運作，然而資金鏈的緊張徹底將健力寶拖入泥潭。2003年健力寶集團的銷售收入僅為28億元，除去應付賬款和30億元的債務，健力寶集團已經資不抵債。進入2004年后情況繼續(xù)惡化，由于長期拖欠供應商的貨款、經銷商的貨物，供應商停止供應原料，導致成品下線速度急劇變緩，健力寶開始發(fā)不出工資。

2004年8月25日，三水政府召開媒體見面會對外宣布，董事長張海被罷免(后因職務侵占罪、挪用資金罪入獄)，由另一股東方祝維沙接管。當年11月16日，一手創(chuàng)辦小護士品牌的匯中天恒投資有限公司董事長李志達先后與張海、葉紅漢、祝維沙簽署了股權轉讓協(xié)議，間接持有健力寶91.1%的股份，入主健力寶。

但是李志達的進入遭到了三水政府的阻撓。三水政府成立了“健力寶復產協(xié)調工作領導小組”，要求健力寶將公章和財務章交給工作小組，并成立了佛山市三水健力寶貿易有限公司全面“接管”健力寶。隨后，匯中天恒投資有限公司等股東聯(lián)合健力寶原股東在北京發(fā)表聲明，稱三水區(qū)區(qū)長宋德平“操縱和指揮”幾十人強行接管健力寶公司，復產小組“非法擅自”解雇29名健力寶集團中高層管理人員，三水健力寶貿易有限公司成立的目的是“攫取巨額利潤”“盜用健力寶品牌”，并稱這些行為“絕不是拯救健力寶”，而是使健力寶“雪上加霜”。

“這背后是三水政府經歷了張海后對外來資本都不信任，當時張海被集團內部人員舉報后相關方面已經對其展開調查，而張海與葉紅漢、祝維沙在此時出售股份顯然是為了脫手，所以政府強行介入。”一位業(yè)內人士說。

最后的結果是，李志達退出健力寶，張海時代的前董事葉紅漢出面掌管健力寶，同時葉紅漢引入統(tǒng)一集團。而在此期間，健力寶經歷了多次“城頭變幻大王旗”之后，基本上已經成為一個爛攤子。

統(tǒng)一收購的是健力寶貿易公司，此時健力寶已經被拆分成健力寶集團和健力寶貿易公司兩大塊，集團掌控商標、生產系統(tǒng)等健力寶的核心資產，而貿易公司負責品牌的管理和產品銷售，也就是說健力寶的具體事務由統(tǒng)一打理。

但統(tǒng)一運作的健力寶復興之路并不順暢。現(xiàn)任的健力寶貿易公司總經理李世政已是統(tǒng)一派駐的第三任總經理，而據說前兩任都因為業(yè)績不佳被撤換。而當年力阻將健力寶賣給李經緯的三水市市長李貽偉，現(xiàn)已升任佛山市委書記。

[責任編輯：changli] 標簽：回歸運動 1983年 1986年 

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