郭樹清建行卸任前談中國銀行業微觀治理

2011年11月09日 14:10
來源：《財經》雜志 作者：喬曉會

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商業銀行公司治理不僅取決于國家經濟發展水平、商業銀行發展模式、市場發育程度等經濟因素，還與政治體制、歷史、文化等非經濟因素密切相關

“今天我們談談銀行業改革。”剛坐下來，中國建設銀行股份有限公司(601939.SH，00939.HK)董事長郭樹清爽直地說。

10月3日，剛從美國參加完中美商界領袖活動的郭樹清，飛往日本，參加另一場論壇，在京都著名的清水寺邊，郭樹清接受了《財經》記者的專訪。

尚未適應時差的郭樹清身體略有不適，但采訪仍持續了一個半小時。以親身參與推動的建行改革為例，郭樹清回顧了中國銀行業改革的成果及不足，在新環境下的轉型選擇等。無意之中，這成為他履新證券監管系統掌門人之前對商業銀行改革的一次系統總結。

郭樹清儒雅、和善，細致且博識，訪談前的閑聊中，其對美國經濟、社會深層次問題的見解令人印象深刻。

10月29日，郭樹清正式履新中國證監會主席這一極富挑戰性的職務。本刊記者在日本對他的采訪，亦成為他在建行董事長任上最后一次向媒體全面闡述其金融改革與治理思想。

因他對金融決策和實踐工作的熟悉，公眾對郭樹清執掌證監會充滿期待。最近一周，不少市場人士公開建言上書，提出諸多期許，盼其推進資本市場改革深化，為市場帶來新氣息。

重任與挑戰，對郭樹清并不陌生。說到壓力，六年前他擔綱建行之際可謂巨大。但他臨危不亂，迅速帶領建行完成引資并實現國有大型銀行IPO突破。其后，郭樹清努力率領建行做實公司治理，推動業務轉型，避免盲從冒進，出色踐行了銀行業市場化改革。

微觀治理仍需重構

最近幾年的金融危機，讓發達國家的金融機構，尤其是銀行業損失巨大，不少銀行抵御不住風險而紛紛破產。

而以銀行業為首的中國金融機構卻并未受之影響，反而銀行業還以充沛的資金，參與了經濟刺激計劃，在2009年、2010年兩年投放貨幣超過17萬億元。

而工行(601398.SH，01398.HK)、建行、中行(601988.SH，03988.HK)在2009年同時曾躋身全球市值最大銀行前三甲，至今工商銀行仍是全球市值最大銀行。

有識者認為，若不是2003年開始的國有銀行改革，國有銀行不會迎來今天的局面，更不可能為2009年的經濟刺激計劃助力。

作為當時的中央匯金投資有限責任公司董事長，郭樹清回憶，“我們銀行改革，在國內外沒有經驗，沒有先例，有很大的不確定性，搞到什么程度，改到什么程度，公司治理能完善到什么程度都是未知數。記得到上世紀90年代初，到美國申請設立辦事處，連一張資產負債表都沒有，會計制度也沒改，和現在的差別相當大。”

改革開放后，中國銀行業改革自1984年開始至2002年，已歷經兩次。1983年和1984年初，農行(601288.SH，01288.HK)、中行、建行、工行先后從中央銀行和財政部分離；1994年前后，剝離政策性業務，專業銀行向商業化轉型，建立金融企業會計制度，形成商業銀行法，是為第二次改革。

2003年開始，國有銀行股份化改革開始實施，此后七年時間內，交行(601328.SH，03328.HK)、建行、中行、工行、農行和光大(601818.SH 06818.HK )銀行先后上市，中國銀行業經歷了一次脫胎換骨的變化。

在此期間，郭樹清臨危受命接任建行黨委書記、董事長，帶領建行成功完成了四大國有銀行首家上市。郭樹清認為，第三輪改革，最根本的一點是解決國有商業銀行行政性結構，建立了較好的公司治理結構。

郭樹清認為，從三個層面，可以理解現在國有銀行公司治理結構的建立：一是形成了多元化的股權結構，改革后，新的股權結構高度混合，避免了銀行與政府的關系模糊復雜，獨立核算和預算約束難實現的局面；二是有了直接的股東約束，凡屬重大的對外投資、采購和薪酬安排等，都必須由股東大會批準；三是建立了有效的權力制衡機制，改革后，股東大會為公司最高權力機構，對銀行最重大的問題作出決定，在此之下，董事會、管理層和監事會形成日常的決策執行和監督體系。

對于權力的制衡機制，郭樹清從實踐角度深有感觸，“現在總行這個層面，董事長、監事長、總經理，互相監督。過去貸款，有很多地方政府高官來找，現在基本不管用。”

國有銀行股改引入國際戰略投資者引起較大爭議，不少人士認為，此舉是將國有銀行賤賣。

郭樹清表示，外界并不理解，外資入股使國有銀行在國際投資者前建立了信心，沒有外資進入，國際投資者不敢買。此外，有外資機構在董事會，就能使董事會決策不能亂來。

從建行角度，郭樹清認為，戰略投資者給建行帶來諸多幫助，美國銀行同建行的合作與經驗分享近400項，對轉變建行的觀念起到了很大作用，對微觀管理作用尤其明顯。

他舉例說，銀行要提高效率，縮短客戶等候時間，美國人會明確提出，什么叫縮短客戶等候時間？然后他們會用一個月的時間來測量，選幾個網點，具體看客戶要等多久，這要準確統計到不同業務、不同人群。

郭樹清感慨：“我們通常是大而化之，美國人則必須精確統計，所有涉及到的流程，都這么做。”

從微觀層面看，業務流程再造后，建行的客戶辦理業務時間平均縮短55%，服務標準一致性提高86%，新客戶一筆貸款平均時間從原來的10.9天減少到5.7天。

盡管國有銀行相較以往有了較大變化，但時至今日，仍面臨改革的進一步深化，國有銀行的行政化仍未完全去除，“一層三會”(管理層、股東大會、董事會、監事會)的功能定位仍有待進一步完善和明確。

郭樹清并不諱言目前行政化仍然存在，他覺得高層任命與經營正常化矛盾并不突出，但也認為，進一步去行政化仍可以探討。

他表示，商業銀行公司治理不僅取決于國家經濟發展水平、商業銀行發展模式、市場發育程度等經濟因素，還與政治體制、歷史、文化等非經濟因素密切相關，具有鮮明的個性特征。各國國情不同、社會文化不同，銀行公司治理面臨的問題也不同。

具體到商業銀行公司治理，郭樹清認為還有幾個方面需要重點研究：一是國有控股數量界限，是否要保持在51%的絕對控股地位，比如可否降到35%？二是如何避免股東的短期行為，有時候股東只關心股本回報率、利潤增速和分紅，有時候缺乏長遠利益關切；三是董事和董事會的獨立履職和完全盡責還不夠；四是監事會如何發揮更大作用，現在監事會的職責還不夠明晰。

商業銀行轉型任重

股改后，四大行的發展步伐加快，資產總規模超過45萬億元，在五年內翻了1倍。2010年實現稅后凈利潤超過5000億元，而今年前三季度，四大行的稅后凈利潤就超過了5000億元。

最近五年，建行平均資產回報率為1.19%，為全球大銀行最好水平。同行評價，這與建行不斷開拓新業務、在商業銀行轉型方面戮力進取分不開。到今年三季度，建設銀行的非利息收入達到731.4億元，占總收入的24.7%。

郭樹清說，建行的轉型，主要是圍繞四個方面展開：從大公司大項目向批發業務和零售業務并重轉變；從以批發業務為主，向傳統與新興業務并重轉變；加速發展中間業務，向收入結構多元化轉變；穩妥推進綜合化經營，向多功能銀行轉變。

在零售業務方面，郭樹清提出，未來五年，建行的零售業務要從目前的35%提高到50%。

在業務轉型的同時，四大國有銀行亦紛紛憑借自身的規模和資本優勢，不斷建立、收購其他類型的金融機構，以構建綜合性金融體系。四大行在香港均有自己的投行類公司，而對租賃、保險、信托等公司亦多有持股。

郭樹清認為這種發展有一定的合理性。“給客戶提供綜合化需要，有時不是單純的存款取款，客戶還有多種需求，我們能提供綜合服務，這樣市場的滲透率提高了，也便利了客戶。”他說，從人才儲備看，四大行也最多、也最有能力走綜合化經營。

利率市場化在近年呼聲較高，利率改革，將直接影響商業銀行的經營環境，對商業銀行的風險防控能力和道德水平提出考驗。

在這方面，郭樹清認為，利率市場化的推進還是很快的，很多人并不注意，目前包括很多銀行理財產品，都是變相的提高利率，都是存款的替代。

最近兩年，銀行理財產品發展迅猛，截至今年上半年，銀行理財產品的規模達到了7萬億元。

不過，監管層亦注意到其中的風險，今年下半年屢次發布規定，防范理財風險。最近在10月份，更嚴厲要求，銀行對每個理財計劃要單獨核算，投資組合亦需單獨管理，收益核算也不能延續以往混沌不清的做法。

如今，這些銀行業的微觀改革還需繼續，而作為這一改革歷程的直接推動者，郭樹清正帶著他20余年的宏觀經濟研究、金融決策和一線實踐的經驗總結，履新另一個金融改革與發展的主戰場：資本市場和證券行業。

[責任編輯：yuck] 標簽：郭樹清 1983年 微觀治理 

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