百事可樂在中國重挫 康師傅能否救火？

2011年11月10日 00:36
來源：時代周報

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本報記者 張欣培 實習生 彭小東

中國飲料業的局面或將改變。11月4日，康師傅控股港交所公告稱，已與百事可樂簽訂商業合作協議。百事可樂將其在中國的非酒精飲料灌裝業務的全部權益出售予康師傅飲品控股，并換取對方9.5%的直接權益。

換股背后的事實是：百事可樂在華的24家全資與合資的灌裝廠大部分虧損，2010年的稅后虧損更是達到1.75億美元。而百事可樂獲得的康師傅飲品5% 權益的賬面價值約為5500萬美元。為此，此舉被看作是百事可樂甩掉“包袱”的舉措。

在這場合作中，百事可樂似乎成為了“超級大贏家”。然而，不得不承認的事實是，百事可樂在中國的發展并不理想，否則也不會出現如此命運：灌裝企業節節虧損，中方股東頻拋股權，最終被迫出售該項業務。

不過，百事可樂公關副總裁樊志敏向時代周報記者強調，“我們是建立戰略聯盟。”在百事可樂對時代周報發的采訪回復中，很多問題未給出正面回答或逃避回答。

頻遭“分手”

1981年，百事可樂在深圳與深圳罐頭廠（深深寶前身）合作開設了第一家飲料生產工廠，成為了內地首家生產百事系列碳酸飲料的中美合資企業，也正式宣告了投資中國歷程的開始。1996年2月，合作期滿，雙方又成立了新公司—深圳百事可樂飲料有限公司。至今30年，百事可樂在中國得到了飛速發展，中國也成為百事可樂在全球增長最快的市場。

隨著百事可樂在中國擴張步伐的不斷加快，一系列多元化的產業也不斷出現。旗下的飲料與餐飲業務均在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達等，百事可樂餐飲主要為肯德基炸雞和必勝客等。百事可樂在中國的灌裝廠已達到24家。食品與飲料業務均實現了兩位數的增長。

但頗為奇怪的是，在利潤大幅增長的背景下，灌裝廠卻節節潰退，不斷出現虧損。

就連最早牽手的深深寶也被迫出售股權。由于陷入虧損泥潭無法自拔，2006年，深深寶出售百事10%的股權。2010年11月，再度出售5%的股權。2008年11月，福州百事出售64.1%的股權。同期，四川百事也被百事中國全資回購。

事實上，百事可樂在本年度已接連發生了三起股權拋售。最早于年初，北京一輕控股有限責任公司通過產權交易所轉讓其持有的北京百事15%的股份。最近的一次拋售股權，是目前正在掛牌轉讓中的福州百事可樂飲料有限公司中方股東，中國輕工業對外經濟技術合作福建公司，以1370.85萬元的價格拋售其所持有的全部11.1%股權。

持續的虧損成為了中方企業賣出股份的主要原因。2006年，天府可樂與可口可樂的糾紛就早已鬧得沸沸揚揚。當時天府可樂稱，與百事可樂合資后，公司連年持續虧損，虧損總額高達億元人民幣。最終以1.4億元的價格受讓了其持有的百事可樂全部股份。

公開信息顯示，深圳百事去年主營業務收入15億元，但凈虧64742萬元。北京百事前10個月凈虧7428.6萬元。福州百事去年凈虧損達5604.15萬元。

“碳酸飲料的毛利率是所有飲料中最高的，百事居然有一半的灌裝廠在虧損，是很奇怪的事情。”東方艾格飲料分析師陳靜表示。

根據2010年的最新統計數據，碳酸飲料的毛利率在30%以上，排在首位；第二名的是茶飲料和草本植物飲料系列，毛利率為25%—30%；其次是含乳飲料和植物蛋白飲料，毛利率為25%；之后是果汁飲料行業，毛利率只有20%。

《2011年中國飲料市場趨勢觀察研究預測報告》預測，未來幾年，中國的飲料市場會超過美國成為第一大生產消費國。針鋒相對的兩大食品飲料巨頭，百事可樂與可口可樂早已不斷地把賭注押在了中國。二者分別希望在三年內投入20億美元和35億美元來拓展這個新興市場。

樊志敏向時代周報記者表示，百事可樂依然完全承諾投資中國。“我們正進行大范圍投資，包括新廠建設、增強研發實力、拓展農業項目以及加強食品和飲料品牌建設。目前，正在上海建立百事亞洲最大的研發中心及測試工坊。”

頗為奇怪的是，中國飲料下游消費市場正強勁，但上游的灌裝企業卻頻遭虧損。百事可樂一邊在持續虧損，另一邊卻是不斷地加大投資。

與之前中方股東拋售股權一樣，百事可樂的此次全部轉讓也與虧損有關。但百事可樂是真的虧損還是刻意尋求達到某種目的？

虧損背后

一家全球著名的食品飲料公司，為何頻遭中方股東的“分手”？

樊志敏向時代周報記者解釋，市場競爭非常激烈，新進入市場的公司和競爭行為對零售價造成了限制，而關鍵原材料價格不斷上漲，綜合因素影響了部分灌裝廠的利潤水平。

顯然，業內人士并不完全認同此種觀點。“出售濃縮液所得和合資企業股權分紅，尤其是前者是百事中國絕大部分的收入來源。但由于外資天生的強勢態度，使得為百事做代工的企業，賺取的利潤都很薄。” 北京普天盛道企業策劃機構董事長永認為。

絕大部分合資灌裝廠幾乎都不賺錢，連稅前利潤都極低。2008年除了中方負責管理的灌裝廠（即上海廠、武漢廠和南京廠，這三家有共同的中方股東）外，其余所有灌裝廠一整年的毛利只有800萬元人民幣，至于凈利潤幾乎可以忽略不計了。

造成的結果是，20世紀80年代誕生的百事可樂灌裝廠，還沒有一家是百事控股的合資企業，而目前百事可樂灌裝廠中，百事中國控股的已經占了大多數。

這也讓外界產生了質疑：百事中國是故意虧待中方股東，以實現獨資的目的。在百事可樂給予時代周報的回復中，也逃避了對該問題的回答。

品牌專家林一凡對時代周報記者表示，這其中并不排除資本運作的可能。值得注意的是，百事可樂的印度籍董事長兼首席執行官盧英德一直被認為是位資本運作的高手。

無論背后真正的原因何在，毋庸置疑的事實是，百事可樂在中國的發展或并未如預期的理想，也并未趕上勁敵可口可樂。與可口可樂的全球競爭中，百事可樂一直處于挑戰者的角色，在中國并未例外。

與世界其他市場一樣，可口可樂再一次搶占了不可比擬的先入優勢。百事可樂在中國的水土不服更是為自身帶來了巨大壓力。“從之前與中方股東的合作中看，百事可樂對在中國的合作事務顯然不能處理自如，也給自身造成了麻煩。”林一凡認為。

雷永軍告訴時代周報記者，百事可樂在中國發展不理想不是因為團隊出現問題，而是對中國市場不了解。“多年來，百事也陸續推出了產品，有跟風的也有自己特色。但多數產品并沒有做得特別好。其中最重要的原因就是決策者的決策體系，從根本上講，對中國市場不了解。”

除此之外，在以“渠道為王”的零售業中，百事可樂的分銷網絡以及品牌定位也似乎略遜一籌。

“可口可樂幾乎無所不在，但是我們在很多餐館和一些城鎮卻找不到百事可樂的影子。”林一凡表示。同時，蔡依林、羅志祥等偶像代言人清晰地將百事可樂定位于年輕人。這可在早期為百事迅速贏得市場，但也把消費者局限在了年輕人。相比之下，可口可樂卻并未局限在某個特定人群。而劉翔、姚明等體育巨星的代言更加提高在大眾中的號召力。

雷永軍認為，百事可樂在中國一直以來盈利能力欠缺，團隊管理欠佳，且戰略戰術較死板。這讓百事可樂與老對手可口可樂漸行漸遠。然而，與康師傅達成的戰略聯盟，是否可以讓百事可樂實現華麗轉身，對其競爭對手可口可樂造成最大威脅？

成功轉身？

康師傅日前在港交所公布的公告稱，將與百事可樂在華建立戰略聯盟。康師傅飲品將與百事在中國的裝瓶廠合作，負責生產、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品，而百事將繼續擁有品牌和負責其市場推廣活動。

樊志敏表示，雙方建立聯盟的真實原因是為了促進增長。彼此可以做到優勢互補，最后實現雙贏。通過利用康師傅幾家的分銷網絡，在短期內提升百事可樂在華的飲料業務，同時將百事在這個世界上增長最快的飲料市場的未來增長潛能發揮到最大化。

此次合作也得到了業內人士看好。通過換股的手段，康師傅獲取了較大的產業布局。同時，利用百事可樂的國際影響力拓展本身品牌的知名度與國際渠道。百事可樂不僅甩掉了虧本的“包袱”，也可在渠道商共享，充分利用對方廣泛的銷售網絡，提高市場份額。

2010年，可口可樂占據國內16%的飲料市場份額。緊隨其后的是康師傅，占比11%。百事可樂的市場份額僅為5.5%。合作達成后，按比例計算，雙方將對可口可樂造成最大的威脅。

然而，最為關鍵的是，雙方能否理想地實現預期目標？1+1是否會實現大于2的效果？

雷永軍認為，合作的情況最初往往是1+1小于2，然后逐漸等于2，最終大于2。而雙方的磨合過程則至關重要。“我最擔心的就是磨合過程。因為現在是變成三方合作，百事可樂、康師傅，還有中方股東。‘兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。’三方放在一起如果弄不好的話將是一件非常麻煩的事情。”他們合作后的具體整頓方式、如何整合營銷團隊以及進行品牌管理，都會影響聯盟的效果。

合作建立的前提是各求所需。然而，合作背后的誠意到底有多少也成為了一些業內人士擔心的問題。

林一凡認為，百事可樂很會做生意，用虧損業務去置換資源，而把自己賺錢的濃縮液業務和品牌推廣等緊緊握在自己手里。“我個人感覺百事可樂有點坐山觀虎斗的意圖。試圖扶持和控制康師傅去對抗可口可樂。但它忽略的一點是，它的這個合作伙伴也會越來越強大，它也會推出自己的品牌。”

他表示，“家長”總會更加偏愛自己的孩子。到那時，是否會有為了推廣自己的品牌而壓縮百事可樂的渠道的可能。如果處理不好這個問題，雙方的矛盾將會加深。

針對如何面對聯盟之后的潛在風險，百事可樂并未給出答復，而是回避了該問題。不過，外界廣泛認為，隨著百事食品份額的增加，飲料市場份額的下降，百事的在華投資中，食品業務將受到高度重視，投資力度也會日益加大。

[責任編輯：robot] 標簽：百事可樂 百事 中國 灌裝 

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