君聯出世：聯想的重新聯想

2012年02月18日 06:09
來源：21世紀經濟報道 作者：楊楊

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2月16日，聯想投資棄用舊中文名，更名為“君聯資本”。

這一天是農歷正月二十五，春節最后一個節日“填倉節”。在舊時節，這是個祈求來年五谷豐登的大日子。于君聯資本而言，應也有此意。這家公司的新Logo用了綠竹，“竹子給人的印象除了虛心、有節，更有蓬勃向上、蔚然成林。”君聯資本總裁、董事總經理朱立南解釋說。

在16日的新聞發布會之前，朱立南和陳浩分別接受了長達2個小時以上的采訪，不僅詳細解讀聯想投資改名前后的種種考慮，同時也對新生的君聯投資2012年的投資策略進行了解答。

創業11年后“基于自我覺醒？”

若站在時間的洪流之上觀察，這仿佛是一個宿命式地回歸。2001年4月聯想決定做VC之時，“就曾考慮過是否使用非聯想的名稱”。在其內部，“君聯”也早在2003年用于其所管理的基金。

11年后的“回歸”，在君聯內部只輕描淡寫地歸納為“避免與聯想控

股、聯想集團在業務方面的混淆”：比如做電腦的聯想集團往往被質疑“為何投了大農業”，境外媒體則往往把這家VC基金管理公司直接翻譯為“Lenovo”(聯想電腦品牌)，因為后者更有名。

倘若僅僅因此，緣何如此勞師動眾？據其內部人士透露，更名君聯資本事宜啟動于近兩年前，不僅延聘了第三方機構用于評估更名帶來的利與弊，其市場公關活動更可能延伸至未來兩年。外界粗淺評估其此次更名的品牌傳播費用以億計。

“絕大多數被投企業、LP們都不認為更名會有實質性的影響。”朱立南說，其一只是改了中文名，英文名(Legend Capital)仍維持不變；其二內核并不變，即與聯想控股的關系不變；其三對被投企業而言，他們接受的是公司旗下基金的投資，“名字往往五花八門”而并不是聯想投資。

一個最直接的指向，或許就是為聯想控股上市鋪路。頗為巧合的是，聯想控股董事長柳傳志在當天更名儀式現場說，聯想控股將在4月份公布“規模龐大的整體上市計劃”。恰恰也在2年半以前的2009年9月，在引入第三方股東泛海集團后，聯想控股就宣布將于2014年到2016年間整體上市。

這不過是個猜想。對于其團隊而言，“聯想投資讓我們邁出了做VC的第一步，但11年后我們需要更清晰的自我身份”。更名只是一個環節，“更大量的工作則是要對聯想投資是其的品牌內涵做系統的梳理。”在其辦公室接受本報記者采訪時，朱立南說，這包括了對投資策略、投資哲學、管理制度、企業文化等等的梳理。他左手邊的墻上，鐫著這家公司的十六字核心理念：富而有道、人才資本、團隊制勝、創新精神。

“去聯想化？”

至少從表面看，更名這件事并沒有改變君聯資本與大聯想的關系。或者說從一開始，更名這件事情里就有聯想控股的影子：君聯資本“不可能自說自話去做”，一開始獲得柳傳志的認可、支持便是起步工作。

“只是改了一個名字，背后所有的事情都沒有變化。”君聯資本總裁朱立南說，其仍然是聯想控股的成員公司：控股不僅是基金管理公司(GP公司)的第一大股東，迄今也仍是其最大的投資人。然而，即便君聯資本想要從大聯想中脫身而出，也并不容易。

在廣為流傳的故事中，這樣描述君聯資本與聯想系關系的起源。2001年成立聯想投資時，第一期3500萬美元的基金全部來自聯想控股，后者在其后的幾期基金中的占比盡管逐步下降，“但絕對值還在上升”。2002年，聯想投資募集二期美元基。很多人都很坦率地告知朱立南，“是因為聯想才敢把錢放進來”。初期由于基金規模比較小，而又想多培養些人，所以管理費往往不夠。“也是柳總借給我，先給大家發工資”。朱立南說。

對君聯資本而言，聯想這個名字貢獻的并非只有資金，“它使我們有了10年的豐厚積累”。對一個沒有投資經驗、沒有歷史業績的新基金，聯想的品牌效應、IT經驗以及方法論都是君聯起步的力量來源。即使今天，君聯的核心價值觀以及“事為先、人為重”的方法論仍與大聯想保持著高度同步。

但這又遠非“單向”關系這么簡單。在聯想從原有的IT行業進軍其他領域的進程中，“君聯資本是最先的實驗者。”柳傳志說，其也是整個聯想系股權投資最早、最直接的經驗提供者。如今其又深深粘連在整個大聯想股權投資版圖中。

一個最淺顯的證據就是朱立南的身份不僅僅是君聯資本的總裁，同時也是聯想控股的常務副總裁，也在聯想控股直投業務的決策委員會中。“這可以說是君聯資本在過去2年內唯一的變化。”朱立南解釋說，他在君聯資本和聯想控股中配置的精力是一半一半。

作為投資機構，君聯資本與聯想系旗下的其他投資平臺，聯想控股直投業務、弘毅投資乃至做天使投資和培訓班的聯想之星，在業務上都頗多勾連。“在聯想大家庭內部，我們稱之為‘三軍互動’”。柳傳志說。

最直接的案例就是已經申請在美上市的神州租車，最初是君聯資本的投資案、后來推薦給了控股直投業務部門；其在特殊極早期項目上的投資，也可與聯想之星互動；而與弘毅投資的聯合投資項目，按朱立南的說法就是和趙令歡“分配下投資額度的事情”。

“重新聯想”

然而君聯資本與大聯想的關系，確實又有著微妙的變化。仿佛成人禮前夜的少年，面對父母、家庭時的那種表情。這從它對“君聯”這個品牌的釋意中即可見一斑：聯除了“源于聯想”這個基礎外，更側重“聯合、聯盟、合作”。

“君聯的聯，是要把LP、GP、被投公司，以及他們的今天、明天聯在一起，也意味著把股權投資和中國的宏觀經濟、中國的經濟增長聯在一起”。全國社保基金理事會副理事長王忠民期許說。這種抱負，豈是11年前初創的聯想投資可想象的？當年3500萬美元的一期基金，原計劃是用來交學費、學習如何做VC的。

據君聯資本提供的數據，其目前管理的基金總規模超過130億元，其中2只人民幣基金共計45億元以及共計8億美元的5只美元基金。“五期美元基金、二期人民幣基金都是超募”，朱立南指出，也就是說君聯資本能夠挑選LP。與當年聯想控股是其唯一LP不同，其目前長期合作的LP超過20家，其中全國社保先后投資了其兩只人民幣基金。

這有賴業績的支撐。君聯資本2001年開始投資的一期基金基本已經退出，“基金的整體回報超過7倍”，其首席財務官王能光說，IRR(internal rate of return，內部收益率)年均30%左右。“全球最好的VC就是那些連續10年、20年IRR保持在這個水準的機構”。據內部人士透露，君聯資本的二期基金整體回報率預計與一期持平；三期基金也已經進入收獲期。截止2012年1月，君聯資本所投企業超過140家，其中20家上市。

公平對待所有LP，與LP保持透明、友好溝通的原則，勢必要求君聯資本重新考量與控股的關系。因此雖是GP公司的董事長，柳傳志卻不介入君聯資本的投資決策，朱立南開玩笑說：“柳總風險偏好更大，所以我們不帶他玩”。一旦發生與聯想系有關的投資行為，無論是聯合投資、把所投項目賣出控股，君聯資本的管理團隊都必須征詢顧問委員會的意見，后者由LP代表組成。

基金規模的變化也使得朱立南希望君聯資本能“更野一些”。他說，“我們現在鼓勵極早期投資，單筆幾百萬美元的投資即使投差了也賠得起。”作為首席投資官，陳浩卻依然很難看到“讓人興奮”的的案子。“這有賴于團隊更勇敢、更愿意承受風險”。

然而要促成這種變化，卻也并那么不容易。創辦君聯資本的三位核心人士，朱立南、陳浩和王能光都出身聯想集團，“從十塊錢毛利中賺取兩毛錢凈利”的產業經歷決定了君聯資本從骨子里是審慎的。盡管君聯資本的組織架構變化巨大，團隊規模從最初的3個人擴張到現在的70余人，其14名董事總經理(Managing Director)只有5人來自聯想內部。但新鮮血液的加入并沒能沖淡聯想的這一烙印。

君聯資本無法走向松散的合伙人聯盟。在提高風險閾值與保持聯想系強調集體智慧、注重內部選拔的制度、文化之間如何平衡？此次更名或許也是思考的一個開始。

[責任編輯：yangm] 標簽：資本 投資 控股 基金 

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