馬蔚華：銀行變革在途

2013年05月20日 14:11
來源：《財經》雜志作者：董欲曉

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“馬氏招行”對中國銀行業的最大貢獻，是以領先同業的理念和執行力，探索有別于傳統銀行規模擴張發展的新模式。但受制于內外部條件，更多的業務和管理創新行至半途

“讓年輕人干吧。”5月10日，馬蔚華接到《財經》記者電話，語態略顯輕松。

此前一天，這位“最忙碌行長”卸任招商銀行黨委書記一職，同時辭去執行董事一職，由建設銀行北京分行行長田惠宇接任。根據內部安排，5月底他將完成工作交接，不再擔任招行行長一職，告別位于深圳深南大道7088號的招行大廈48層行長辦公室。

對招行來說，他們告別的不僅是一位首席執行官，還有一位首席營銷官、精神導師，以及一張活躍在各個重要場合的招行“活名片”，這多少會給馬蔚華的接任者造成點壓力。

1999年亞洲金融危機后，馬蔚華從中國人民銀行海南分行行長任上，轉戰改革開放熱火朝天的特區深圳，掌舵偏于一隅、資產規模千億元左右的招商銀行。這一度令許多銀行業人士不解，馬蔚華為何中止明顯看好的金融仕途？

如今14年過去，在他的操盤下，招行已成為中國最大的股份制商業銀行，2012年招行總資產達3.4萬億元，僅次于五大國有銀行。在信用卡、銀證通等業務領域，招行甚至與幾大國有銀行平行。馬蔚華引領招行，以其先聲奪人和迅速成長，對銀行業務和管理創新的可能性做了突出注解。

在銀行業界人士看來，招行之所以為市場認可并為同業尊敬，最重要的就是在馬蔚華執掌十余年間，招行以領先同業的理念和管理能力，打造了有別于中國內地傳統銀行規模擴張發展的新模式。

在國有銀行規模壓力、外資銀行理念先行以及其他股份制銀行跑馬圈地之外，招行開創了以個人金融服務為特色的中國零售銀行發展路徑。馬蔚華也因此成為中國銀行業改革轉型過程中的標志性人物，在國際銀行界，他是有廣泛影響力的中國銀行家。

在退休之際，馬蔚華亦留下了不少遺憾。在新的經濟和金融變局之下，招行面臨來自內外部的多重挑戰，一些令馬蔚華困擾的政策限制和治理難題，有待后來者突破。

零售銀行突破

馬蔚華當過知青，做過鐵路工人，1977年中國恢復高考后，他成為第一批大學生。畢業后他在遼寧、安徽的政府體系內一路向上，直至1988年調任中國人民銀行辦公廳副主任，開始與金融行業發生直接聯系。四年后，他外放中國人民銀行海南分行，據他后來解釋，此行的核心原因是希望跳出監管者角色，熟悉一線業務。他在央行海南分行行長兼國家外匯管理局海南分局局長任上七年之后，在50歲時轉場至招行。

外界已很難想象，當時中國銀行業有怎樣的獨特性：央行仍然直接監管銀行業務，銀監會的設立尚未提上議事日程，國有銀行改革仍處于討論階段，先后建立的幾家股份制銀行，亦營養不良或市場不適，遠未茁壯成長。

那時，各銀行負責人的氣質與金融官員幾乎無二。馬蔚華是其中少有的另類：高調、健談，他同時活躍于金融和IT圈，對IT新技術，特別是在金融領域的應用趨勢，有著超乎尋常的熱情和嗅覺。

有意無意間，這一特質成就了馬蔚華在招行任上的第一個成功。

1999年馬蔚華執掌招行前，這家地處中國改革開放前沿深圳蛇口的年輕銀行，曾困于近20%的不良率和稀少的營業網點，未來的業務創新與快速發展充滿不確定性。

進入招行第一年，馬蔚華在一份工作報告中描繪了“網上銀行計劃”，希望通過一年時間，利用風起云涌的互聯網跑馬圈地，擴大零售業務市場，實現對同業的趕超。

這并非馬蔚華個人的心血來潮。早在1997年，招商銀行就領先同業第一個推出了網上銀行業務，但這一嘗鮮行動的戰略重要性，直到馬蔚華赴任才開始顯現。他和同事們調研分析發現，年輕的招行在物理網點數量上遠遠不及大型銀行，繼續擴張物理網點勢在必行，但更應當利用網絡經濟大潮提供的便利，將初露崢嶸的網上銀行業務變成招行的競爭優勢。

1999年9月26日，招商銀行在北京宣布了網上銀行計劃，開始用同行們不熟悉的方式拓展新一代銀行個人客戶。馬蔚華這位進攻型的首席執行官，一時間活躍在全國范圍內的理財路演現場，甚至積極參與在48所重點高校舉行的“首屆大學生電腦節”，從戰略到銷售親力親為，帶動招行上下的市場擴張，迅速贏得一批年輕、有實力的客戶，為招行的零售銀行業務奠定了初步的客戶基礎。以招行“一卡通”業務為例，1999年11月的發卡量即突破600萬張，在這一領域一舉扭轉了招行網點不足的劣勢。

馬蔚華基于對未來市場的判斷，將零售業務定位為招行的核心戰略，并成立專門的個人信貸部門，直接服務于新興的個人客戶。

而當時，多數銀行仍將對公信貸業務作為業務重心，在脫胎于計劃經濟的各大國有銀行，對公信貸尤為重中之重，占據銀行信貸絕大多數資源，也貢獻最大部分的利潤。相比之下，個人信貸以及相關的金融服務收益較少，且前期客戶開拓的工作量較大，需要較長的市場積累期，因而這一領域被各家銀行認為是“雞肋”業務，市場規模微乎其微。

“當年砸出那么多錢來搞一卡通業務，大家都認為他是瘋子，可誰想，招行就是憑著一卡通，奠定了在零售銀行中的口碑和地位?！倍嗄曛?，一位權威的金融界人士評價說。

隨后幾年，馬蔚華推動招行個人業務產品線不斷擴容。一卡通、財富賬戶、信用卡、“金葵花”理財等吸引了大批的個人客戶。2000年底，招商銀行網上銀行交易額超過8600億元，超出當初規劃。招行信用卡自2003年推出后亦迅速普及，并于2006年突破500萬，占據中國信用卡市場30%以上的份額。

“一卡通等產品的成功有一定偶然成分，但最主要還是因為招行有效的執行力和馬蔚華本身的敬業?！币晃婚L期浸淫于銀行業的資深人士說。

馬蔚華經常在內部提醒，招行這些年的“創新”是被市場所迫。他說：“如果是當官，不變是最安全穩妥的，但是從市場角度看，不變卻是最危險的，很快就會被人淘汰?！?/p>

這與招商銀行的出身緊密相關。作為中國第一家由企業集團控股的新型股份制商業銀行，招行的基因與地方政府主導創建的深圳發展銀行、上海浦東發展銀行、廣東發展銀行等明顯不同。招行地處改革開放的前沿，按照企業組織方式，構建了當時市場化最徹底的股份制銀行，這令馬蔚華深為受益。

推動招行蝶變

一卡通小試牛刀，招行逐步形成業務規模，但戰略定位問題隨之而來。2004年，馬蔚華在招行提出了影響深遠的第一次轉型戰略——發展零售業務、中小企業業務和中間業務，以形成有別于國內同行的業務結構與經營特色。

這次轉型的直接結果，就是招行成為中國內地最具創新與業務能力的股份制銀行。2006年9月，招行H股在香港掛牌上市，受到了境外投資者熱捧，其估值定價是此前赴港上市的內資銀行中最高者，但公開招股超額認購倍數達266倍。

這或與當時海內外的“中資銀行熱”有關，但顯然與招行已經成型的業務特色相關。在招商銀行的整體業務中，零售業務占比超過30%，中間業務收入占比超過20%，從比例上均遙遙領先于中國各大銀行，在仍有諸多管制金融體制下，馬蔚華帶領招行取得的業務突破來之不易。

“他把中國國情和銀行技術結合的比較好。”一位資深銀行業人士評價馬蔚華。

隨著零售戰略的深入，招行相關風控、經營管理等方面的運行也同步提升。從反映經營效率的指標凈資產收益率(ROE)和資產收益率(ROA)看，自2003年上市以來，招商銀行攤薄ROE從10%穩步上升至25%以上，2008年赴港上市前該指標更是高達28.58%，不僅是內地銀行的佼佼者，在國際同行也名列前茅。

最近十年來，零售銀行在資本約束、利率市場化的大環境下彰顯出的優勢，令招商銀行在國內上百家銀行機構中，成為“差異化”發展的典范。自招行成長起來一批市場化的中國銀行家，亦陸續走向各方，比如平安銀行副行長陳偉、浦發銀行副行長姜明生、中信銀行前任行長陳小憲、中信銀行副行長曹彤和曹國強等，均出自馬蔚華麾下。

2007年11月，美聯儲同意招商銀行在紐約設立分行。這是自1981年中國銀行和交通銀行紐約分行設立后，首家獲批在紐約設立分行的中資銀行。業界評價稱，這間接表明招行在相關制度、管理和戰略方面的水平。

操盤招行14年后，馬蔚華為繼任者留下了一個業內公認“質地良好”的家底。2012年年報顯示，招商銀行總資產3.4萬億元，列股份制銀行第一位，其資產總額增長近25倍。凈利潤增長了近100倍，年復合增長率超過38%。同時，到2012年底，招行信貸的不良率為0.61%，低于同業的0.95%；資本充足率12.14%，核心資本充足率8.49%，超過監管要求。

作為職業銀行家，馬蔚華的進取能力和穩健經營，一直被同行稱道。過去十年，中國銀行業狂飆突進，資產規模擴張4倍至2012年底的133萬億元，利潤增長50倍至1.5萬億元。但絕大多數銀行仍未擺脫“傍大款”、“壘大戶”的對公業務發展路徑，在經營管理上較為粗放，在馬蔚華的堅持下，招行在這些領域保持了一定的克制。

馬蔚華在央行任職期間，曾于1997年亞洲金融危機后領導處置了中國第一例銀行擠兌破產案——海南發展銀行破產和清算。在招行的穩健經營被認為與馬蔚華的這段經歷有關。

招行14年，馬蔚華的風險意識一以貫之，屢次在關鍵時刻發揮作用。最為明顯的兩次是，2000年初接管招行后，其零售戰略得到堅持并逆勢而上，第二次為2008年銀行業信貸狂飆中保持了一定理性。

多年來，招行較少涉及銀行各類大案要案，也與此有關。

馬氏未竟之局

經歷快速發展之后，馬蔚華和招行在2008年之后碰到了新挑戰。

2009年，繼零售業務轉型成功后，鑒于宏觀經濟形勢及未來利率市場化改革的前瞻預判，馬蔚華又以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本為核心，推動招行的“二次轉型”。如今看來，這將成為馬蔚華作為職業銀行家的未竟之局。

卸任之際，馬蔚華總結在招行14年的工作，給自己打了個及格分。他向媒體坦承：招行還面臨很多挑戰，他的工作沒有讓大家完全滿意。但具體是哪些工作，他不愿多談。

2010年3月，時任政協委員的馬蔚華赴京參加“兩會”，在會場遭到記者圍堵。招行的業績下滑成為焦點。在運轉十年之后，備受推崇的招行零售銀行模式在2009年遭遇挑戰。

在進入降息周期后，招行凈息差以高于同業的速度下挫。直接導致2009年招行凈利潤下滑13.5%，列當時11家上市銀行末位，這也是招商銀行自上市以來業績最慘淡的一年。

馬蔚華解釋，利潤下降的最大原因是該行特有的業務結構遭遇短暫困境。2009年投資項目類信貸大投放時期，招商銀行新增信貸以個人貸款為主。在1380億元個人貸款中，有1000余億元為個人住房按揭貸款。

當時政策要求個人住房按揭貸款利率執行7折優惠，大大侵蝕了本來就利差較薄的個貸收益，這對以零售業務為主的招商銀行影響最為直接。雪上加霜的是其負債端壓力增加，由于活期存款占比大，降息周期資金成本下降低于同業，雙向擠壓了招行利潤。

盡管當年招行的中間業務收入同比上漲14%，但依然無法挽轉整體業績放緩。

此外，2008年招行出資193億港元收購香港永隆銀行53.12%的股權。在馬蔚華等招行決策者們看來，這是招行做大實力、適度國際化的戰略布局之一，但在爭議者看來，招行的收購價格偏高，高估了永隆銀行的實際業務貢獻。

面對金融危機之后招行的內外壓力，在2009年中，馬蔚華提出招行需要從戰略上“二次轉型”，主要目標是降低資本消耗，實現風險可控，降低成本，實現資本回報最大化。體現在業務和客戶上，則是向中小企業客戶傾斜。2009年下半年開始，招商銀行加大中小企業信貸資源的投入，并在蘇州設立中小企業信貸基地。

據接近招行的人士介紹，招行的這一策略并未得到有效執行，從2010年開始，招行業績雖有明顯改善，但戰略轉型進展緩慢。分析人士稱，這與馬蔚華到期卸任消息不時傳出有關。與民生銀行不同的是，招行在推行該項業務時，并沒有同時深化相應的體制機制改革。以往的分支行業務模式之上再加小微業務的做法，激勵機制不夠。

“大家還是愿意做簡單的對公業務，小微業務都是一把手壓著做?！币晃徽猩蹄y行人士說，馬蔚華是強勢型領導，離任后其小貸業務的戰略前景更加不明。

在推進中小企業貸款時，存貸比問題一直得不到很好地解決。“單純開展小微貸款業務，收益率不一定高，而且因此派生的存款是很少的?！币晃婚L期接觸小微客戶的銀行人士說。

多年來，招行依托其出色的零售業務渠道，其存款在總量和成本上的優勢一直被業內認可。但隨著同行追趕，這一優勢在近年受到侵蝕。2010年-2012年，招行存貸比年末數字分別為75.5、73.9和75.2。如果考慮非節點數據，事實上一直游走在監管紅線之上。交銀國際近期報告對招行2013年和2014年的存貸比指標預測也很悲觀，分別為75.9和 76.6。

馬蔚華的繼任者，被寄望于在上述領域有所突破。

候任行長田慧宇比馬蔚華年輕16歲，但其金融生涯卻并不輸老馬。從1995年任職建設銀行上海浦東分行行長至今，田惠宇的金融從業履歷遍及商業銀行、投行和資產管理公司，在建行期間，他曾是時任建設銀行行長王岐山的秘書。

其后，田惠宇任職建行北京分行行長，有效利用央企資源，推動建行存貸款業績增幅超過其他三大國有銀行。坊間流傳，田惠宇曾按照央企名單，挨個打電話談存貸業務，斬獲頗豐，建行北京分行的突出業績，一時令人矚目。

面對田惠宇接棒馬蔚華，一位建行中層人士認為，田的銀行履歷積累來自大型銀行，能否適應招商銀行“因您而變”的馬氏風格，或是很大疑問。

不到48歲的田惠宇，能在招行工作多久，亦引發猜測?！榜R蔚華在招商銀行一干就是14年，這也是見效慢的零售銀行戰略得以開花結果的重要原因?！币晃汇y行咨詢行業資深人士說，“目前中國銀行業面臨復雜和充滿變數的經濟金融形勢，盲目沖規模的短期行為不再行得通，這需要管理者有更長遠的視野?！?/p>

但這一切均與馬蔚華無關了，他在64歲時結束了銀行家的職業生涯，但卻不會從此閑下來。這匹精力旺盛、視野開闊且資源眾多的銀行界老馬，必將開始新的人生與事業旅途。