穆煒：規模化戰略 降成本取勝

2011年12月06日 15:51
來源：鳳凰網財經

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穆煒 陜西必康制藥有限公司常務副總裁

鳳凰網財經：穆總您好，今年我們知道是新醫改實行的三周年了，想問問您的企業在這三年以來，企業經營當中遇到了什么問題，發生了什么樣的變化。

穆煒：這個里面，這次醫改其實對企業影響蠻大的，比如說對價格的要求，招標的降價，現在大部分的招標機構是以價格為導向的，所以導致劣質藥、很多極假的藥中標，反而質量好的很難中標。所以第一個是價格沖擊。另外就是終端的這一塊政策上的變化，比如說第三終端，像鄉鎮衛生院，國家免費，基藥目錄以后，零差率的賠損，這樣的話就要求我們對這個終端的布局，品種的規劃發生變化，我們認為首先第一個要理解國家政策，第二個要順著國家政策去做，你不要逆勢，要順勢而為，我們只能順應國家政策，所以根據這個，我們也會調整我們的產品結構，調整產品的升級，去適應國家的這個政策。

鳳凰網財經：咱們必康制藥具體在這一方面又采取了哪些應對措施呢？

穆煒：我們根據基藥的特點，一個是量大，人群多，數量大，價格便宜，如果是單品種的話，那會成本很高，一兩個品種配送的話成本很高，所以我們就想規模化，只有規模化才會降低成本，比如說我給一個藥店或者給一個診所，供應50個品種跟供應1個品種成本是完全不一樣的，所以我們采取規模化的戰略，怎么做就是我們通過資本的手段去并購一些企業或者股權合作一些企業，這樣的話實行產品的集權化。

為了達到產品的集權化，我們實行資本國際化，引進國際資本，比如說建銀國際，還有光大控股等等，那么國際資本的進入幫助我們去并購我們想要的一個企業，比如針對第三終端我們就會并購普藥多的企業或者是國家醫保品種比較多的企業，這是我們的一個策略。

鳳凰網財經：在這個政策環境變化的時候，您對企業品牌的有什么看法？咱們的品牌戰略又是怎么樣的？

穆煒：品牌我們認為一直是企業最大的生命力，也是企業長遠發展的一個核心，品牌建設，所以公司在這個方面我們也是統一成立一個品牌運營中心，我們把它叫市場運營中心，準備設在廣州，所以我們這塊會有三個中心，一個叫品牌運營中心，一個叫處方藥運營中心，一個是OTC運營中心，一個是第三終端運營中心，所以由品牌中心來統一規劃公司的品牌，比如說我們控股了一個100%收購的一個企業武漢武警醫藥，我們就是想把它打造一個全國最大的一個眼科用藥的一個企業，實際上目前在它的銷量是最大的，一年一億多只，就是眼科的醫藥費銷量，現在是最大的，所以這塊我們就把它打造這個，比如說陜西地方制藥的一些品種，我們會把它打造為一個第三終端，全國性的一個老大，這樣一個目標，我們按這個去建設，去給它搜集，整合資源，并購品種，組建隊伍。會根據我們的資源情況來設計不同的品牌。

鳳凰網財經：咱們公司在明年有些什么新的計劃和打算嗎？

穆煒：明年的話我們現在實際上已經布局，我剛從徐州過來，我們在徐州新沂市做了一個叫新沂必康醫藥綜合體項目，這個項目占了1600畝地，首期投資30億，目前是中國最大的一個醫藥綜合體項目，我們通過資本借力，我們整合了一共將近10家企業，江蘇康寶、武漢武警、四川長青、陜西必康、重慶等等，現在還有幾家協議已經簽了，現在不能公告，還有一些東西，所以我們不能泄露，明年我們將會把更多企業產能放到一個地方，這樣的話就形成一個生產規模化，我的成本會降低，效率會提高，不能說10個企業10個生產產房，10套配送的體系，所以我們會把它資源整合，同時我們會因為這么多企業這么多品種，將近500多個品種，這么多品種怎么辦，我們為了加大促銷力度、銷售力度我們又跟商業合作，跟商業公司合作，我們在今年的5月份成立一個工商聯盟，比如說南京醫藥股份，中建志康、陜西同信等，成立的一個工業的6+2模式，6個工業和2個商業組成的工商聯盟，我們資源共享，優勢互補，這樣的話就是一個從生產到配送到終端的銷售一個產業鏈，一個綜合的醫藥產業鏈，這樣的話達到成本最低，效率最高，價值最大化。

鳳凰網財經：這樣一個項目大概要多長時間能夠完成？

穆煒：明年我們就會建完，明年一期項目就建完了。