柳傳志：選擇正確的人決定在行業中能否成功

2011年11月22日 14:54
來源：鳳凰網財經

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鳳凰網財經訊 第九屆中國企業競爭力年會于11月22日在北京萬達索菲特大酒店舉行。聯想集團名譽董事長柳傳志表示，在行業中能成功是要選對人，另外就是要給選擇的人物質到精神，使人能夠在行業中成為真正的主人。

以下為柳傳志演講實錄：

柳傳志：下午頭一個講話有點吃虧，因為大家容易犯困，由于我嗓子不太舒服，但是請大家相信我心里充滿激情。今天下午主要講的是大的宏觀形勢，因為我最近也是才和中國企業家，民營企業家俱樂部訪問團到美國去10天時間，也接觸很多商業，政界高端人士，紛紛都在考慮未來怎么做，都在考慮轉型的問題。我想從我們企業角度談談轉型，因為站的角度低只能從自己的企業介紹情況，我想講講聯想的轉型。

這個轉型我想基本上應該分為兩類，一類就是在自己原有行業里面，通過技術創新，商業模式的創新進行更深入的發展，這種也是一種轉型方式，是自己所在業務進行優化，這樣的話在本行業內進行轉型。還有一種是屬于跨行業轉型，聯想兩種都有。對聯想來說，聯想集團轉型是處于全系統的，我先介紹聯想集團的轉型。

聯想集團在2004年前后的時候，跟戴爾大打過一仗，在1994年前后外國企業由于中國打開了國門，國外的電腦企業大舉進入中國以后，中國的企業招架不住，聯想當時只有非常少的市場份額，無論在資金，技術，管理方方面面跟外國企業相比，跟IBM，只是一個小巨輪，認為我們肯定是不行的，但是我們確定通過5，6年時間，深入進行行業研究，有突破，最后在中國占了很大市場份額，穩居第一位置，占據了30%市場份額。

但是就在2000年開始，市場份額逐步下降，其中有幾個方面的原因。一個重要原因，就是戴爾開始進軍中國，戴爾憑借業務模式創新，直銷模式，他主要是做大的商業客戶和中小商業客戶，從美國橫掃到歐洲，一直到中國，在中國所有當時媒體和我們同行都認為聯想無論如何招架不住。果然在2000年，01，02連續三年，我們全打了敗仗，到了04年的時候，在這3年我們積累的經驗，03年底我們反復做了一個研究，做了一次大規模的商業模式突破，就是用雙業務模式來和戴爾進行競爭。

所謂雙業務模式，戴爾他主要做的直銷模式。我們以前做的主要是銷給大量消費類客戶，做渠道的模式。那么，康派德打不過戴爾，他們也是渠道模式，試圖要改成商業模式也一行。那么該不行，保留原來也不行，我們竟然就采用兩種模式都做，這是非常困難的。因為兩種模式有兩種不同供應鏈等等，最后結果我們確實做成了。這種商業模式轉型打敗戴爾對我們后來有很大好處，從04年以后戴爾在中國市場上再也沒有比聯想份額超出過，增長率超出過。

由于有了這個基礎，聯想在05年的時候并購IBMPC，這是并購以后的情況，并購之前是黃色的，當時聯想的營業額是29億美元，到了2010年的時候我們做到了216億美元。中間藍色金融危機之前的情況，占了國際市場份額，并購之前我們只占全球市場份額的2.4%，現在占了13.7%，擊敗戴爾成為全球第二名。

這張圖是增長圖，紅色的線，藍色的虛線是我們這個行業平均增長情況，每一年，每個季度的情況。紅色的線是聯想的情況，大家可以看到在2009年經濟危機發生以后這個紅色曲線，趨勢雖然跟藍色是一樣的。但是不同點就是紅色線遠遠躍居到藍色線上面，在上個季度藍色的平均線市場平均增長3.6，而聯想增長是36%，在所有同行，PC，戴爾面前我們遠遠的高于他們。這是并購IBMPC之后，經過7年的融化磨合。

我們憑什么經過磨合之后取得這么大的成績呢？實際上聯想戰略有守有攻，某些地方守某些地方攻。為什么能夠攻的上去，守的地方為什么能夠守的住？雙業務模式確實在全球顯現出越來越大的威力，業務模式創新本身是我想說明的問題。在轉型的時候你必須要有自己充分準備，下面是講我們未來在聯想集團面臨更大挑戰，由于移動互聯網出現，新興產品出現我們又面臨新的挑戰，我們將以技術創新，商業模式和自治架構轉型來英孚，或者是接受面臨的挑戰，希望能夠取得成功。

希望大家注意最近聯想的產品，現在我覺得最近出的無論是手機，平板電腦，都可以拿的出來給各位客戶使用。聯想的電腦和平板電腦是分了多層次的，有1千多元低層次的，給低收入人群使用的平板電腦，也有5千多元帶USB插口的平板電腦。在我的感覺中應該可以算拿的出來了，后面聯想集團會有更大的行動逐步實現，向我們預定的目標前進。

前面講的是關于原行業轉型，現在我想講跨行業轉型。具體來講控股，控股是誰呢？是聯想集團，聯想集團做電腦的，是集團母公司叫聯想控股，當年我創業的時候那個名字，聯想的英文名字Lenove。因為用的太廣泛了，最后就進行改變，2001年的時候進行分拆，是一個大轉型，把我們原來電腦業務分了兩塊，聯想集團一塊，神州數碼一塊。同時，同時開展新的業務，主要是兩個投資業務，一個是VC，一個是PE，還做了房地產業務。

下面寫了一大堆話是說明這幾項業務都做了很好，除了聯想集團和神州數碼是在這行業內居于非常明確的領先地位以外，還有兩間投資公司都應該講，是在他們這個領域里面坐在最前排，最前邊之一。

融科智地也是屬于集團軍，我記得在2001年我在給長江商學院，EMBA的同學講話的時候，有一個同學起來問我，跟我說聯想集團你們做電腦我們認可了，做房地產就算了，事實上經歷11年的時間，這三項業務做的都非常出色。這里面怎么個出色就不多講了，比如聯想投資和弘毅投資和項目回報上，被投企業幫助上在行業里面都得到了非常好的排名和口碑。

我主要還是想講一下既然都認為不能做，為什么我們能成功呢？我上次在達沃斯的時候，一位經濟學家說，也是在類似于這么一個圓桌臺子上，主持人說大家都在講要更專業的時候，為什么你們還這么做？當時他把我問急了，我就說了一個比較有點聽著不太好的話，你如果在01年的時候問我這么差不多，10年以后你不應該這么問。你應該問為什么人家轉型不成功，多元化不成功，你們竟然做成功了，這么問比較合適。因為我們實際上，這10年應該講對投資行業確實做的比較成功，房地產行業也有了非常深厚的基礎。成功的原因第一個是組織架構，我們不是用事業部的方式來做，這是一種控股，用子公司的方式去做，子公司的方式什么意思？

聯想集團是單獨公司，神州數碼他們都是單獨的公司。所以，單獨的公司跟事業部相比，事業部做等于最上層，我們在做，我們有一個戰略指揮部門，有人力資源部門，有財務部，而這個各自是各自子公司，因此每家子公司都非常專業，誰也不能認為楊元慶不是做電腦方面的專家，誰也不能認為神州數碼郭偉不是這方面的專家，包括兩間投資企業。

當組織架構好了之后，我在每一個行業里面要選對人，這個人是不是真能夠領軍一面，這是非常重要的。有沒有這么高的追求，有沒有這么大的胸懷，有沒有非常強的學習能力。我相信在座各位，原來大學讀什么，研究生學什么到現在干什么都不多了，很多人都是從這個行業進入那個行業不斷學習，學習能力強不強能不能領軍一面，這是非常重要。而我們在長期實踐中，我主要注意培養不僅是干活，更是通過干活怎么帶出人來，這是我覺得我最要做的工作，選對人我覺得是很重要的。

剛才這幾個行業能成功，是選對人是重要的一方面。另外就是要給人家舞臺，這個舞臺包括了物質到精神，使得人家在這個行業，在這個舞臺上是真正的主人，這是楊元慶，在我上個月辭去董事長之前，有一個非常重要動作，楊元慶個人在銀行貸款30幾個億購買了聯想集團8%的股份，8%正好是8億股，他就背了一些債務，本身對自己的業務充滿信心，他自然就是這個行業的主人。我們的融科智地房地產公司，當時成立的時候應該要用20個億資金，我們給注冊資本就是2個億，其他18個億我用貸款的方式支持他。為什么是2個億呢？在他們將來要上市的時候，在他們骨干員工要有股份的時候2個億就便宜多了，他們就更容易能夠成為這個部門，這個公司的主人。

所以，在一開始設計的時候，我就特別注意到這一點，這也是從我們自己切身體會感受到。由于我和我的同事是聯想控股的主人，我們才會不停根據情況進行轉移。所以，要給舞臺，讓他們從物質到精神都能夠成為這個部門的主人，你的事業才能真正做大。

第三個聯想本身這么多年，以我們品牌的積淀，有品牌文化管理積淀，包括投資企業和被投企業都能夠瑯瑯上口，這個管理三要素是什么，應該怎么做，有根文化，有子文化，根文化是什么，這個打法如出一轍，這些東西我相信是成功的重要原因，這是一部分。

剛才講的是聯想控股的第一次轉型，真正聯想控股想做的事情并不僅僅想做投資，賺了錢就完了。實際上從我內心上回歸實業是我最根本想法，我也覺得一個國家，一個民族可能金融等等經濟都要為實業服務，不然自己圍著金融打圈沒有用。所以，聯想控股提出一個新的戰略，就是回歸實業戰略，他的目標是在2014-2016年，能夠整體上市，上市的時候能夠進一步籌集資金，能夠投資我們未來要做的產業。現在聯想到2014年上市以前，我們籌集了有160個億，已經投入到，分年投入到我們想要做的產業里面去。上市以后就能夠籌集資金，同時通過上市的過程也能夠讓控股的主要負責人能夠真正成為主人，這里面是講通過股權結構調整怎么樣形成主人的經過。

最底下是在2001年的時候聯想控股是這樣一個結果，中國科學院占了60%，職工持股會占了30%，最原先100%是中國科學院，到2001年的時候已經調整成這樣。說到這當然要非常感謝中國科學院確實是一個非常好的婆婆，能夠堅決支持股份制的改造。我們到09年的就變成這樣一種結構，中國科學院變成36%，把他29%的股份賣給了中國泛海一個民營企業，原來員工持股會改成一個公司，因為持股會這種方式沒有辦法運作，就改成一個聯持志遠公司。

再到了下一步中國泛海和聯持志遠都會賣一部分股份給聯想控股新的管理層，新的管理層沒有錢，那就要靠跟中國泛海借來錢，購買這部分股份。這樣的話新的管理層將會成為聯想控股管理層中的主人，將來我退休下去以后，新的管理層依然會像主人一樣管理整個公司，而聯持志遠這部分股份是不會買賣的，永遠通過分紅的方式，持股會的這些員工每年能得到很好的生活，而這部分股份就成為了聯想控股鎮山之寶，不會說這個公司完全變成小股東，沒有一個大股東在控制。

這樣的話，這個公司未來就是一個永遠會有主人的企業。因為我在參加國際競爭的時候，看到我們的競爭對手有的就是因為沒有真正的主人了，整個公司里面的股份全到股市上了，董事們全都是獨立董事，自己的利益跟董事的利益，跟公司利益毫無關系，在這種情況下公司是很容易被攻擊的，也做不出來長久的發展計劃。

所以，我們現在在我上市之前，我先把股權這邊做好了調整。再下一步是業務，業務上升的時候肯定有利潤，已經上市的公司像聯想集團，他的利潤不管多高已經是上市公司了，所以未來控股上市的時候，這部分市盈率是不會高的。另外像兩個基金管理公司，雖然現在回報很高，因為我們投了10年之后現在正是回報期。所以，在目前聯想控股里面這個利潤最大部分，實際上是我們投資回報。但是，對上市來說，幫助并不是很大，而高市盈率部分是我們未來要形成產業的部分。我們將在現在服務業，消費品類，化工，農業食品等方面形成我們自己的產業，為什么形成這方面，實際上跟中國未來消費，國家也會這么走，我們在這方面下了功夫。高市盈率有一部分在2014年的時候形成很高利潤，這樣保證公司有一個好的市值。

但是我更注意，或者我和我的同事們更注意的是絕不僅僅上市的時候利潤過到，比如做農業食品等等，這些都是在一開始的時候，2014年之前沒有什么更多的利潤，而到2014年以后逐漸大幅度發力。所以，要能夠沉的住氣，還有我做的某些行業健康領域等等也是屬于這類，使我們上市之后能夠有一個持續發展，能夠有一個很高的市盈率。

如果做不到這點，一個綜合性的上市公司賣點不行，一般股市不被看好。但是我堅信一點，如果你公司保證真的能夠年年以30%的歷任增長，持續下去，不管是什么理論你都可以推翻他，你根本不必把他們說的話當一回事，所有投資人都是看著錢的面子，看著增長的面子給你很高的市盈率，我要講的東西就是這些。

我最后總結一下，我們所制定的戰略，聯想在方法論當中有說法，就是要“拐大彎”，我們都是建班子，班子里的人都是不停在各種場合受教，聽經濟學家們怎么說，參加研討會，同時研究自己內部情況，然后再來做出決定。做決定的時間越長，嘴皮子磨的越熱最終決定越好，我知道我們還是有很多人能力很特殊的，我和我的同事們確實還是一般人。所以，大家都沒有特殊天才，我們只能用比較笨的辦法不斷研究趨勢，逐漸制定戰略。

第二制定戰略還需要有一個基礎，能執行嗎？聯想有一個優勢執行能力還是非常強的，這里我們有一個自己認為很重要的管理三要素，怎么建班子，定戰略，建隊。在一個企業里面隊伍如果不能令其一舉三軍能動，再好的戰略也不行。所以，在這里面有一套很重要的內容，另外還有一套很好的產權機制，能夠讓每個平臺的負責人，他們都能夠像主人一樣好好工作，這樣的話才能夠使你的轉型能夠成功。

我衷心的希望，我們根本產權機制轉型上讓聯想能夠成為一個沒有家族的家族企業，這是什么意思呢？家族企業永遠是有主人的企業，但是家族企業他天生弊病容易任人唯親，在聯想沒有一個真正的血緣家族，但是我們知道能像家族企業一樣永遠有主人，謝謝大家。