化解食品安全風險的不二之道，是對食品產業鏈上各環節的資源投入、利益風險進行新一輪鎖定
向上游，不是今天才出現在中國食品大公司里的做法。
抓住食品源頭、從產業鏈做起的概念，在中國至少已有10余年歷史。10年前，食品行業中的領先公司就率先在上游資源的爭奪上進行過創新。如蒙牛，當時在奶源供應模式上開展了“公司+農戶”、“公司+OEM供應商”等所謂新模式；肉類加工企業如雙匯集團也早在2000年，就進入了養殖環節，當然，它更大部分的豬源，還是靠分散供應的方式。
但其時這些大公司這么做的出發點，是為了“擴張”，是為了保證公司在激烈的市場競爭中擁有供應量充沛的糧源、奶源、豬源、水源。
這兩年食品安全事件頻繁爆發，迫使大公司乃至消費者再次將目光聚焦與投注在食物產品鏈的源頭。
從田間到餐桌，是一條漫長的旅程。大致可分為：種養、初級加工、生產制造、倉儲運輸、分銷零售等五個環節。過去30年，在這個鏈條上成長最快、實力最強、管理水平最高的環節是加工制造，在其它環節，集中度與可控性相對低，由此堆積了大量食品安全風險。
政出多門的監管體系當然是中國食品安全問題中的一個痼疾，但商業力量絕不是像某些食品企業老總那樣在事故發生后大呼“無辜”。化解食品安全風險的不二之道，是對食品產業鏈上各環節的資源投入、利益風險進行新一輪調整，也即“鏈”的重造。
在此重造背景下，大公司不但被逼迫投身新實踐，一些新興模式也將呼之欲出。甚至像丁磊這樣的IT人士，都看不下去了，躍躍欲試，想給這個積弊經年的產業帶來一些新玩法。這些新模式、新玩法，最終昭示的社會效應(比如對生活方式的反思和重建)與商業效應，哪個更加顯著，尚未可知。
大公司：“長鏈”的控制
國內農業、食品領域的全產業鏈(即本文中所指的“長鏈”)管控模式主要興起于2008年的三鹿奶粉“三聚氰胺”事件之后。恰好在當年，中糧集團借鑒ADM、邦吉、嘉吉、路易·達孚國際四大糧商從田間到餐桌的產業鏈管理，啟動了全產業鏈戰略。該戰略確立后，中糧集團從產業鏈中間環節的貿易和加工，向上游的種植、養殖和下游的市場終端進軍。
全產業鏈加上產業領域龐雜，這兩者的結合極大地增加了中糧產品質控體系的難度。
“必須對全鏈條進行質量安全績效考核管理，才能為食品安全控制找到支點。”中糧集團副總裁遲京濤對《中國企業家》說。據他介紹，2008年后，中糧集團已改造了它的質量管理組織體系，建立了集團、經營中心/業務單元、基層企業構成的三級監督與檢驗機制。眼下，中糧又進一步做出重要調整，將原本隸屬辦公廳之下的“質量與安全管理部”獨立出來，成為中糧集團第九大職能部門，與戰略、辦公廳、財務、人事、審計等部門并駕齊驅。現在在中糧，一些業務單元的質量管理人員的配置指標增加到了千分之五到千分之八，最多的能達到千分之十二。
盡管如此，最基層的管控問題依然是一個艱巨挑戰。
遲承認，“在中糧集團的13個產業中，并不是每個產業鏈上的每個環節我們都自己做，而是控制關鍵環節，特別是源頭。”
對多數產業的源頭，中糧采取的是訂單農業模式，即為農民提供資金、種子、肥料和技術服務，據說這樣能提高可控性，但是，客觀來看，在種植、養殖環節，中糧并無深厚知識積淀，與農民打交道時，指導偏差是容易走入的誤區。
為彌補此短板，中糧與一些精于此道的企業合作。例如在番茄產業，中糧曾遇到一個難題，到了采摘的時候，番茄有紅有綠，無法同時成熟。而在中糧與亨氏合作后，由亨氏提供種子，并為農民提供技術指導。如今再到新疆中糧的番茄種植園，一眼望去，果實幾乎只有一個色調，番茄生長速度接近，能夠同時成熟，也就能夠實現工業化一體化采摘。
按照中糧的邏輯，全產業鏈在某種程度上是對食品安全的保障。“打通了產業鏈，就能縮短企業的反應時間，保障食品的新鮮安全。比如花生米原料，置放時間久了便容易產生高致癌物黃奇霉，產業鏈可以避免此類現象。”遲京濤說，集團盡量將加工企業和產地靠近，以縮短物流時間。但不可否認的是，全產業鏈恰恰給質量監控帶來巨大風險，因為控制點實在太多了。在管控上的投入，將成為中糧做全產業鏈過程中不可忽視而且有可能繼續加大的成本。
不似中糧放長鏈條，而是固守在貿易和加工中間環節的益海嘉里，對“鏈”上環節的管控角色則是通過某種“傳遞”來完成。在下游，益海嘉里是諸多國際食品公司的供應商，在上游，中國本土的許多糧食經紀人和農民又是益海嘉里的供應商。益海嘉里的做法，是將下游成熟的質量管理體系移植到上游的種植源頭。
為了加強源頭控制和收集反饋信息。益海嘉里把工廠設在田間地頭附近，在糧食產區建工廠，不單是為了解決運距問題，更主要的是工廠的業務和品控人員可以在種植季節里到田間直接面對農民。這樣從跨國巨頭那里學到的質量管理體系也可以更直接地復制到田間地頭。
作為民營企業，新希望集團在鏈條控制上體現出了優于中糧與益海嘉里的靈活性，主要手段是實現與生產者利益的捆綁。
在生豬產業，新希望已經打通了從飼料、防疫、養殖、屠宰、加工以及終端產品生產上下游所有環節。在源頭上，新希望采用了種豬自己養、商品豬主要依靠農民的方法。在商品豬上，新希望與政府、企業、農民組成的養豬合作社，與銀行、屠宰加工企業、保險公司等組成了一個共生的系統。這個完整豬產業鏈系統，既解決了農民養殖的風險和增收問題，也使新希望與農民形成了利益共同體，保證了商品豬的質量和安全。(詳見后文案例1)
為了保證這一共同體的發展，在四川樂山，新希望甚至成立了樂山新希望農牧公司和擔保公司。
“短鏈”興起
近年來，與宏大的產業鏈投入，引入復雜的標準和認證體系不同，通過縮短產業鏈，甚至生產者與消費者合二為一的創新方式在民間不斷崛起。在此，我們稱為“短鏈”。
在食品安全問題日益嚴峻的情況下，市民消費者開始尋求自救和互救，這時社區支持農業模式(CSA，Community Supported Agriculture)就出現了。小毛驢市民農園就是其中的典型之一。
“‘社區支持農業’模式不僅是把傳統食物的產業鏈條縮短了。”小毛驢市民農園的創始人石嫣說，“對于蔬菜安全和質量的監督方式，我們是自我監督和認證，不需要成本高昂的官方認證或第三方評級。”
2009年，北京小毛驢市民農園正式對外運營，其運作形式有兩種：出售蔬菜的“配送份額”和租地自耕的“勞動份額”。兩種形式都要求消費者到農場參與勞動體驗，并監督農場的生產，而“勞動份額”更是將市民生產者和消費者合而為一。(詳見后文案例3)
已經運作三年的上海多利農莊也屬“短鏈”的范疇。在創業之初，多利農莊就確定了“壓縮中間環節”的經營原則，并最終選擇了直銷的方式。公司采取會員預售的模式，即會員以月、半年或年度為周期預先付費，打包購買。
為了增加用戶對農莊產品的信賴，多利農莊還嘗試應用物聯網技術，消費者根據產品包裝上的編碼，在網絡上查知自己購買的蔬菜是如何播種、施肥，又是何時裝車配送的。同時多利農莊還定期邀請一些會員參觀農場，增加與消費者的互動，以此來解決雙方的誠信問題。
然而，在大公司們看來，“社區支持農業”，只是現階段的一種過渡業態，從社會分工和資源利用效率的角度來看，它的成本太高，是社會化分工的倒退，而“會員直銷”模式少了超市的環節，但同時卻增加了物流成本。
而同樣做“短鏈”經濟的永業集團董事長吳子申則認為：“從微觀上來看，這些方式至少可以幫助底層生產者恢復誠信和道德，而這是當前中國解決食品安全問題的最重要、最基本的任務。”
永業集團1994年創建于內蒙古，主要產業為生物工程、沙草產業，其旗下的永業國際于2009年9月登陸納斯達克市場。4月26日，永業集團與北京農學院合作開發的永業(北農)現代農業高科技生態園對外開園，并推出了旗下“樂自然”品牌系列健康產品。永業銷售的健康農產品正是該公司的“微產業鏈”提供的。
永業目前正在打通兩條通路，一條通路，通過在全國的各級鄉鎮的26000多個永業科技服務站向農民輸送優質、健康的農資產品和致富解決方案；另一條通路，試圖幫助農民把種出來的無毒無害的農產品賣到城市，最終形成“網點-農戶-網點”的模式，而這正是永業“微產業鏈”的框架。看似簡單，但它確能幫助農民增加收入，反過來農民開始重視誠信并且積極種植健康的產品。
“中國農民是鄉土味最濃的，他們不太會坑害本鄉本土的人，特別是那些幫助他們致富的人。”吳子申說，“許多企業都想建立城鄉產銷的高速公路，但事實上任何高速公路的通車量都取決于‘最后一公里’的有效性，而‘微產業鏈’的另一個作用就是把這‘最后一公里’做扎實。” 
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