陳耀昌這五年

2011年10月21日 22:34
來源：經濟觀察報

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石俊

10月17日上午，一紙公告，讓有“鐵腕人物”之稱的陳耀昌，結束了他沃爾瑪中國區總裁的職業生涯。而這距離其2006年臨危受命，空降沃爾瑪即將滿五年。

零售專家

陳耀昌出生于香港，受教育于美國。1989年開始在美國紐約擔任企業發展經理，后被任命為貝塔斯曼集團旗下唱片公司BMG臺灣地區的董事總經理，之后被提升為BMG香港及中國大陸地區的董事總經理。入主沃爾瑪前，陳是香港牛奶集團惠康超市臺灣地區的首席執行官。

追求盈利數據的陳耀昌進入中國之后，就開始大刀闊斧地用相對強硬的方式，進行改革。為了調整在中國久受詬病的沃爾瑪中央采購體系，陳耀昌迅速謀劃，將中央集權管理模式變革為地方商品區域自主模式。2010年3月份，沃爾瑪正式推行大區建制，設立華北、華東、華南、華西等大區，并分權給各個大區總監。

之前沃爾瑪門店必須將采購合同報到深圳總部，走流程需要半個月到一個月，這對于主營日銷的連鎖超市，效率之低下可想而知。而將采購權下放，通過適當放權讓各地門店的商品結構更適合當地市場，提高了響應速度。

陳耀昌的創新還體現在推出了適應中國消費習慣的惠選折扣店。早前，沃爾瑪在中國的銷售模式有：購物廣場、山姆會員店和社區賣場店。

而更重要的是，沃爾瑪加快了其開店的步伐。根據公開數據，2009年沃爾瑪在中國已有160多家門店，而家樂福當時門店數為145家，沃爾瑪首度反超蟬聯外資開店數目榜首的家樂福。從2007年開始的整合臺資超市好又多之路，更是讓沃爾瑪的門店數目陡增，截至今年10月1日，達到了353家，沃爾瑪穩居外資超市門店數量之首，但是其單店盈利能力遜于家樂福。這正為陳耀昌的離開寫下了注腳。“沃爾瑪近來開店主要選擇在二三線城市，開一家，虧損一家，這個不是擴張，而是為了完成任務。”沃爾瑪一名前高層向本報表示。

2009年，為了節約成本，陳耀昌對中國區進行了“人員優化”，上萬名沃爾瑪中國區員工被裁員，員工抱怨連連，而沃爾瑪也被打上了“不人性化”的標簽。陳耀昌對營銷數據的過度強調，使得采購銷售人員壓力巨大，為了完成任務，沃爾瑪屢屢爆出價格欺詐，銷售過期產品等負面消息。

接近沃爾瑪高層的人士稱，讓總部對陳耀昌產生信任危機的是，沃爾瑪中國一直沒有完成總部下達的營收目標。

深圳市零售協會會長花濤向認為，外資零售連鎖企業十幾年在中國的發展，感覺他們本土化是做了，但是該堅守的東西沒有堅守，先進性越來越不明顯了，國內優秀企業越來越多，差距也越來越小，這讓中國的消費者對外資連鎖零售非常失望。

熟悉陳耀昌的一名業內資深人士向本報表示，現在看來，沃爾瑪當初任命陳耀昌為中國區總裁就是個不太正確的決定。沃爾瑪中央集權現象嚴重，中國區不能全權對沃爾瑪在中國的發展作出決策，而陳耀昌的性格比較強勢，又不像其前任“流著沃爾瑪的血液”、一舉一動都是按照沃爾瑪來。“這樣看來，沃爾瑪的下一位中國區掌門人，將極有可能是一名從總部派出，并深諳中國市場的人。”

不懂沃爾瑪

陳耀昌被臨危受命的2006年，對于沃爾瑪來說異常寒冷。那一年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國，在日本市場也業績不佳。沃爾瑪重視中國，并認為中國區是除了美國本部以外，每年營收能達到1000億美元的唯一國家。但是進入中國一晃15載，與80%的外資零售超市一樣，沃爾瑪中國都是只賠不賺，2010年沃爾瑪中國的營收為75億美元，占全球營收2%，與1000億美元的目標，相去甚遠。

在陳耀昌之前，沃爾瑪中國區總裁是鐘浩威，與陳的激進比起來，他更像個十足的保守派。在中國經營10年，遵紀守法、謹慎開店。鐘浩威在沃爾瑪總部30余載的工作經歷，深得沃爾瑪精髓。

從1994年開始籌備沃爾瑪進入中國事宜，經過兩年考察1996年，鐘浩威終于在深圳開出了第一家店。

很快，沃爾瑪超市以低廉的商品價格，開放式的創新銷售模式，迅速在深圳受到消費者追捧。但是對于鐘浩威來說，更加重要的是，如何讓沃爾瑪美國式的銷售模式迅速融入中國文化。據業內人士透露，沃爾瑪總部對中國業績充滿期許，但是同時表示，鑒于中國市場需要培育消費者，有前3年不盈利的預計。

沃爾瑪中國年年虧損的業績，證明美國式的銷售模式在中國遭遇了困境。沃爾瑪的銷售模式是以集中采購為主，但是中國幅員遼闊，區域消費差異明顯，南北西東民眾消費習性差異巨大，使得沃爾瑪美國采購優勢，在中國反而成為弱勢。

在中國開店“太沃爾瑪化”，讓這個外資巨頭在中國的境遇與在美國的結果完全不同。“鐘浩威的深弱點就是太得沃爾瑪精髓，但是不了解中國，沃爾瑪覺得在中國發展應該有新的嘗試，于是找到了熟悉中國零售市場的陳耀昌，來幫助沃爾瑪中國實現盈利。”沃爾瑪前高管向記者表示。“五年前，沃爾瑪確實意識到中國的經營環境，消費者的購物習慣，與美國非常不一樣，陳耀昌有臺資超市的管理背景，這是當時被沃爾瑪看重的。”一名沃爾瑪前高層向本報表示。“陳耀昌其實是一個非常優秀的職業經理人，人非常精干，他懂中國，懂零售，但是唯獨不懂沃爾瑪。”接近陳耀昌的業內資深人士向本報表示。內資連鎖超市的強勢崛起，也讓起初以價格低廉、良好的用戶體驗為最大賣點的外資超市毫無優勢可言。長期的虧損對中國區職業經理人的壓力，也讓沃爾瑪學會了用“中國化”的方式經營。“非沃爾瑪化”成了陳耀昌五年沃爾瑪經歷的關鍵詞。