2010年09月04日 17:25鳳凰網財經【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網財經訊 2010年中國企業500強發布暨中國大企業高峰會于2010年9月4日在安徽合肥舉行。高峰將著重分析對比中國企業500強與世界企業500強，以及美國企業500強之間的異同，并介紹中國500強一年來的表現。眾多領導、專家以及商業領袖應邀出席了本次峰會。

聯想控股有限公司董事局主席柳傳志在發言中表示，建立一個中西方共同承認的核心價值觀，核心價值觀主要就是說到做到，盡心盡力，本來應該有更高的要求，但是對一個國際公司來說，重新建立，由我親自建立，聯想集團的中西方員工開始完全打工心態逐漸對這個公司開始有了信心。

以下為聯想控股有限公司董事局主席柳傳志發言實錄：

聯想控股有限公司董事局主席柳傳志：

尊敬的王忠禹會長、王三運省長：

我講的題目是從聯想集團扭虧看企業管理，因為我說得這個話是有PPT的，各位領導看不見，我只能用語言表達，看是否能說清楚。

P1，2008年金融危機的時候聯想集團業績大跌，一年以后持續高漲。

P2，2004年12月8日聯想集團宣布收購IBM全球的PC業務，宣布之后在全中國在其他世界各地引起了轟動，在中國絕大部分的朋友都是鼓勵我們的勇氣，但是對前景確實不太看好，我記得宣布不久，我在北大光華管理學院有一次給EMBA班的同學上課，90幾個EMBA，有經驗的人，對收購多少位看好請舉手，有90幾位里邊有3位舉手，還有兩位是聯想派出去的學員，說明大家當時都不看好。事實結果其實收購以后，情況還是不錯的。

P3，數據比較圖，三個柱狀圖。營業額，在收購前營業額聯想集團做電腦這一塊的營業額是29億美元，并購以后2007年年金融危機的前一年是169億美元營業額，凈利潤收購前1.4億美元，收購以后是4.84億美元，國際市場占有份額收購前是2.4億，收購以后是7.7億。跟著金融危機就到了，到了的時候就發生一個什么樣的情況呢？在2008年第二個季度，凈利潤是1.33億美元的時候，到了2008年的第四季度，一下子就虧損到負9910萬美元。再下一季度，虧損負7600萬美元，就在這個虧損的時候，我又重新出任董事局主席，楊元慶先生就由董事局主席改任CEO，就在這個時候，情況確實發生帶有根本性的變化，從那時候開始起原定說一年扭虧，下一個季度就開始扭虧。雖然有高有低，2010年第一季度比2004年第四季度低下來，這是每年正常的波浪，后面還會高的，這是正常的，說明情況是一直看好的。

P4，聯想集團在全球市場銷量增速和同行業的對比，里面有兩根線，黑線是聯想集團的，可以看到，在我們沒有做改組以前，這根黑線比藍線，藍線是全球平均增速一直是在下面，等到我們改組以后，大家可以看到，明顯突出地高出了平均增長速度，現在我們平均增長速度是48—59%，而同行業是23—27%，確實形勢發生了根本的變化。

P5，為什么？為什么我們會虧呢，病根在什么地方，我們說了兩點，第一金融危機是引起我們虧損導火線，但不是根本原因。金融危機到來，我們并購IBM的PC之后，在全球做大客戶業務的，IBM PC不做個人消費電腦，都做大客戶，金融危機來了之后打大客戶，大客戶買不起電腦了我們就下來了，真正的病根實際上還是在于管理，我們是這么認為的。比如說，當我們進入之后，我們請國際職業經理人，調換了一個擔任CEO。在這個時候，在這個行業里面有一個明顯的特征，最近這些年來消費類電腦增長速度高過了政府、企業購買電腦的增長速度，而我們在海外這一塊全做的是大客戶，沒有消費類客戶，因此必須把這一塊補上。新興市場增長速度遠高于了全球其他成熟國家的增長速度，我們必須要做起來，但是要做的話就做得有投入，一是研發力量，要投入適應這個地區的電腦，第二更重要的是IT系統，供應鏈系統需要經過計算機管理，IT系統的投入非常之大，正常做的話三年投七個多億美元，由于CEO相對有短期行為，想做五年，做完了我在這兒揚名立腕就走了，我收入和股價有關的，我不愿意把利潤移到投資上，有這些想法沒動，沒動早晚受到打擊。今天上午的時候，會上我講到企業不做戰略確實不行，是我們自己的切身體會，或者戰略部隊也不行了。

我們做了什么事情呢？楊元慶先生建立了中西合璧的領導班子，這個管理班子里邊除了他以外，有四個國際人士，四個中國人，都是富有經驗，各管一面的，換楊元慶上來的時候，董事會其他國際人士擔心楊元慶上來以后，原來的CEO走了，其他的國際有經驗的管理人是否跟著走，結果一個都沒走，為什么？在班子里面他們更有職有權，更好地研究問題。原來的CEO比較獨斷專行，比如說并購某一家外國企業只和CFO商量，其他人沒有權過問，實際上在做一個大的運作之中，做銷售等必須要發表意見，要不然這件事執行不了，楊元慶這么做了以后，確實制定一套正確可行的戰略，想守住什么，進攻什么，新興市場我們要的是市場份額，不要利潤，又比如說，消費類產品我們要份額不要利潤等，做得非常明確，而這些東西的研究，是反復務虛以后，由中方、西方不同高位置的人研究之后制定的，這個戰略本身的正確性就要強多了，另外一點非常重要的是，有了這個班子，戰略能夠得以執行，不然的話其中某一個關鍵人物，制定完了，疲于應對，不認真貫徹就不行。

建立一個中西方共同承認的核心價值觀，核心價值觀主要就是說到做到，盡心盡力，本來應該有更高的要求，但是對一個國際公司來說，重新建立，由我親自建立，聯想集團的中西方員工開始完全打工心態逐漸對這個公司開始有了信心。

最后的結論是，要有真正的主人，才能建立中長期的戰略。要有一個好的班子，正確制定戰略的方法。一支好的有企業文化的隊伍，這樣企業就能持續發展，就能打勝仗。

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