企業家的權力和危機

由于長期在山溝里共事，茅臺人的親情很濃，不少人一家幾代均在茅臺酒廠工作，“加上兒女親家等關系，可謂親戚連親戚，一家有事，大家捧場。”一位茅臺的前工程師說。

喬洪很快也意識到這一點。2000年履新茅臺時，他感嘆：“我在當輕紡廳副廳長時，分管企業，曾經對茅臺的領導說：你們是大樹底下好乘涼。但是，大樹底下也寸草不生啊！現在這個問題，也輪到我自己了。”“喬任職的時候曾公開宣稱，自己的家人不在茅臺任職，也不給家人批茅臺的酒。”一位貴州籍退休官員對本刊說。

2003年，五糧液在白酒市場上攻城掠地，并率先舉起漲價的大旗。茅臺在市場份額和市價上均被五糧液超越，并出現嚴重的供不應求。茅臺湖南片區負責人告訴媒體，自2003年來，茅臺酒在湖南市場上的銷售額逐年翻番，但茅臺集團卻采取了絕不增加茅臺酒銷售計劃的做法，尤其是每月給每個店的數量是有限的，賣完不能隨便追加，才會出現“無貨可進”的局面。

而斷貨，正是從喬洪主政后開始實施的市場戰略。這種營銷策略的結果是：各地經銷商一撥又一撥，找關系、批條子，找喬洪要貨，他的手機從早到晚響個不停。“茅臺酒在這樣的形勢下，采取的是“抓大放小”的措施，首先保證A類經銷商(即銷量巨大的經銷商)的供應，經銷商可以先打款，但提不到酒，只有喬洪簽字才能提到貨，但量很小。”一位茅臺集團前工程師說。

權力越集中，就越容易導致腐敗。政治領域的權利腐敗共生法則，在政企不分的大國企中依然有效。在喬洪大權獨攬的同時，向貴州省委的“告狀文書”紛至沓來。

茅臺的政治情結

和喬洪個人的命運相似，作為一家老字號國企，茅臺從成立之初，它的命運也與行政勢力緊緊相連。

2005年，貴州省稅收總收入累計完成314.2億元，而茅臺集團上繳稅金20.56億元，占該省前50強企業納稅總額的14%。正是因為對地方經濟舉足輕重的貢獻，茅臺享受了一個普通酒廠沒有的待遇。如今茅臺集團的大門口，依然有武警守衛，這在企業是鮮見的。

在采訪中，多次有市場人士告訴記者：“茅臺的銷售人員傲氣得很，眼里沒人的。”在開內部會議時，有的片區經理居然說“我是茅臺，我怕誰？”但在企業內部，茅臺可沒有這種睥睨市場的氣魄。為了監察這個高利潤企業，國家財政部派有專員駐扎在地方，監督茅臺廠這些大企業的運營，稅收。上級“婆婆們”與企業間常會引發矛盾。“有一年，這些專員的工資被地方扣住了，他們還聯名寫信向財政部反映，要求發工資。”一位貴州籍退休官員對記者說。

雖然茅臺從2000年便上市成為一個公眾公司，但在用人機制上，公司的高管人員和政府官員的任命方式相似。從喬洪7年前空降為茅臺股份公司總經理，到近期為了保護茅臺，不經過股東大會，董事會就迅速將其調任國資委，不難看出當地政府對茅臺人事任免擁有絕對話語權。

正因為這種被政府的高度重視，茅臺面臨著和很多超大國企一樣的瓶頸。自喬洪管理茅臺開始，在他主政的幾年內，每瓶茅臺酒的價格由1999年的168元上漲到現在358元，與此同時，茅臺股價持續上漲，2006年長期位居中國的第一高價股，并在2007年1月突破百元，成為5年來A股市場的首只百元股。

但茅臺的管理者們卻很難從股價中分享新增價值。劍南春2003年成功實現MBO(即管理層持股)，據知情人士透露，茅臺高層曾專門前去學習考察。但MBO之于茅臺，季克良分析了貴州情況，認為不太可能，“一是政府方面，一是職工的承受能力，這是茅臺與劍南春最大的兩個不同。”

雖然政府一直小心翼翼地監控著這家老字號國企的運作，但當市場最需要政府表明態度時，政府卻沉默了。于是有了整個事件中最離奇的一幕：