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呂俊已經離開了上投摩根，但上投摩根就像是一個影子，依然隨行在他左右。
上周，有媒體爆料稱呂俊自述離職是被迫的。8月29日，本報聯系呂俊，他就此已經不愿評論。
事件并沒結束，每天上投摩根公司BBS上、公司總經理王鴻嬪的博客上、一些財經和基金網站上都不時出現一些鼓動贖回和抨擊上投摩根的話語。
風波背后
事實上，呂俊風波是基金經理明星化、明星經理娛樂化的必然結果。
上投摩根曾是呂俊一個很好的舞臺。在加盟上投之前，呂俊曾任國泰基金旗下基金金盛( 3.346，0.10，2.95%)和國泰金鷹增長開放式基金的基金經理，當時口碑雖好但名氣尚不大。2004年上投摩根旗下第一只基金產品——上投中國優勢基金發行，呂俊被任職為基金經理，其投資天賦被發揮得淋漓盡致，截至8月20日，上投摩根中國優勢累計凈值達到5.64元，2007年凈值增長率達到122.96%，是目前開放基金中最優秀的代表之一。
同樣，呂俊也成就了上投摩根，由于呂俊管理基金的業績優秀和個人魅力，擴大了上投摩根在行業內外的影響。
優秀的業績和合適的營銷策略互動，上投摩根發展迅速，截止到2007年8月，上投摩根客戶規模達到300萬戶，管理基金規模近千億，在業內58家基金公司中排名第十。
呂俊一戰成名、再戰成功之后，被任命為上投摩根投資總監，并在2007年6月份被任命為公司副總。
如廣發基金朱平一樣，呂俊同樣是媒體的寵兒，所到之處受到基民的熱情追逐。事實上，呂俊一舉一動，不僅是焦點，也會影響行業和公司的發展。
發展和桎梏
隨著基金公司管理資產規模不斷擴大、管理人員不斷增加、管理規范不斷流程化，基金經理大牌風范必然與公司整體發展會產生不可融合的矛盾。
呂俊曾說過，“投資的本質之一，就是確立你與大眾的距離。”他認為優秀基金經理必須包含著具有洞察力的天賦，而這是天生的。在談到基金經理對基金績效貢獻的時候，他曾表示，“在其中，基金經理起到的作用不占95%至少也占85%，研究隊伍所起的作用只占10%。”
而這些都與上投摩根公司的理念出現差距，公司對基金經理看法是：“基金是團隊作戰，這也正是其優越于散戶投資的特點之一，基金經理對基金業績的影響不應被過分夸大。”
差距不僅在理念上，也體現在公司交易室制度管理上。上投摩根市場部朱戈宇稱，目前中國基金行業里的一些細節還是摸索和試驗階段，而各家基金都有不同的操作方式，如交易室的管理，體系的架構，內控制度的設計等。在唐建“老鼠倉”事件后，上投摩根就加強內控管理，一般員工卡無權限進入交易室，只有通過總經理批準才可進入，因此交易室制度就成了對投資總監權力的挑戰。
由此，當個人發展和公司發展產生了矛盾，基金公司的嚴格制度就成了對個人英雄主義的桎梏，分開成為必然。
呂俊離開上投摩根，公司很多人表示惋惜，表示欣賞其專業的投資精神，但私下里一位老基金公司投資總監卻表示，具有典型特征的基金經理離去，對一些發展成熟的基金公司是降低了發展風險。
挑戰
上投摩根從2007年初就不斷面臨著新問題，先是上投摩根優勢基金的基金經理唐建“老鼠倉”事件，之后呂俊辭職，公司又陷入呂俊風波的漩渦。
現在，上投摩根必須考慮如何保持優秀的投資業績、管理好公司內部人才和加強對投資者服務。
雖然上投摩根已經安排新基金經理和投資人員接任原唐建和呂俊職責，但一些業內人士表示，一個基金經理離職是否對基金業績產生影響，應該在3-6個月，而全面對公司業績的考核則在半年之后，即2008年一季度將是上投摩根面臨挑戰的時刻。
而最迫在眉睫的任務則是安撫上投摩根的隊伍。最近普華永道撰寫的《外資基金管理公司在中國》研究報告提到，基金公司面臨的最棘手的問題就有聘用并留住優秀的員工、員工激勵計劃。
對上述兩個問題，上投摩根很有信心，表示：“除了基金經理調整外，上投摩根公司也在加強人才儲備方面作出努力，未來公司將繼續從國內和海外市場不斷引進優秀的投研人才，以確保投研團隊得到有機的成長。”
同時，公司還表示，上投摩根非常注重人才的培養和激勵，對于貢獻卓越的人才，公司不會吝嗇。公司激勵機制是包括物質和精神多種因素的，其中，公司快速的成長，則是給基金經理施展才能的大舞臺。
但“舞臺”多大才算可以施展才能，對公司和基金經理都是一個挑戰。
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編輯：
廖書敏
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