鳳凰網財經

早在1985年， 剛到上海家化任廠長的葛文耀，就在當時計劃經濟的條件下，極富前瞻性地意識到，國家不可能對所有的企業一直大包大攬下去，企業這條船早晚都會駛出計劃經濟的“避風港”。因此，在他領導下，上海家化從八十年代中期就開始以市場為中心來展開所有的經營活動，在全國同行中第一個建立了覆蓋各省市的銷售網絡、到1990年，上海家化的固定資產、銷售額和利稅都位居全國化妝品行業之首，效益也名列全國500家大企業的前300名，各類產品的市場占有率達到了16%，其中“露美”和“美加凈”等系列產品還形成了良好的品牌效應。

　進入九十年代后，宏觀環境的演變正如葛文耀預料的那樣，國內迅速形成了買方市場的格局，使企業間的競爭日趨激烈，而國際產業資本的介入更是加劇著競爭的多樣性和復雜性。1991年 初，上海家化以三分之二的固定資產、大部分的骨干人員和“露美”、“美加凈”兩個知名品牌同美國莊臣公司合資，由于美方不愿讓葛文耀留在外面成為競爭對手，因此作為合資的一項必要條件，葛文耀擔任了這家新公司的副總經理。合資公司的老總，即使在今天也是個令人艷羨的職務，何況那還是在九十年代初。

　重返國企后，葛文耀把主要精力集中在籌資投資、科研開發和市場營銷上，帶領全體干部職工遵循“發展是硬道理”的思想，直面變革的大潮，順應市場的需求，深刻把握經濟運行的客觀規律，大膽探索，勇于實踐，逐步確立了四大體系，即人才引進和管理體系、新產品開發體系、市場開拓體系和企業內部控制體系，從而切實 有效地改善了企業經濟增長的方式和經濟增長的質量，培育出了上海家化強大的核心競爭力。

1998年底，作為上海工業實施大集團戰略的重大舉措，上海家化對原上海日用化學(集團)公司進行了吸收兼并，在對原80多 個子孫公司進行分類的基礎上分別采取了清理調整，制止出血點，推進中小型企業民營化；發展調整進軍國內資本市場，多元化投資使未來企業更具有成長空間；戰略調整，以化妝品主業發展為平臺以其他主業如精細化工、藥業等作為再投資發展。在這場大規模的行業重組中，尋求創新和突破的意識也再一次激蕩著葛文耀那顆 對事業發展永不滿足、永不言退的心靈。他采用核心競爭力相關的多元化模式，在新的家化集團構筑了化妝品、藥業、飲料和精細化工四大產業板塊，集合起整體優勢，使企業的競爭力和抗風險能力都得到了顯著的增強。集團重組當年，即完成工業總產值27.47億元，實現銷售收入30.56億元和利潤17755萬元。 讓瀕臨絕境的企業重又煥發青春，給辛勤勞動的員工帶來幸福的生活，使自己領導的企業成為社會正義和善良的化身，讓中國的消費者享受到一流的產品，使中國的國有企業躋身于世界強手之林，令世界各地都對“中國制造”充滿崇敬和渴望，葛文耀正是用這樣的理想和實踐，書寫了企業的傳奇，用智慧和心血書寫了生命的精彩。

　2007年，葛文耀萌生了發展時尚產業、進軍高端消費品市場的設想，與時俱進地更新了企業的發展愿景：“致力于成為時尚消費品的中國代表企業”。并在近年的發展中沿襲此思路，不間斷地對現有品牌、產品作出調整。 作為中國最早的民族化妝品企業之一，面對從制造業到時尚產業的轉型升級，整個過程中所遇到的挑戰可想而知，葛文耀清楚地認識到，要想與跨國公司開展競爭，必須在整個研發、設計、精密制造、終端零售等環節上打造全產業鏈的競爭力。并確立了轉型過程中的三步走戰略：第一步，在中國日化市場某些品類上占領一席之地；第二步，在中國市場占據更大份額，并逐步將品牌推向海外市場；第三步，在全球市場上取得一席之地。